管理咨询品管七大手法课件

品管七大手法 柴修山整理 2010年10月16日 大纲: 目的: 了解并掌握什么是七大手法,怎样实施七大 手法,以便能持续贯彻于日常工作中. 内容: 1.了解七大手法的内容及相互关系. 2.由浅入深的学习，每个手法均按照性能 . 分类.注意事项.步骤及案例等进行解析,尤 以案例剖析为主. 3.总结并对比七大手法的优缺. 品管七大手法的内容 1.检查法 2.层别法 3.柏拉图 4.因果图 5.散布图 6.直方图 7.控制图 前提前提 分析分析 验证验证 对象逐项记录逐项记录定期或不定期检查. 1.性能:最简单,使用最多,用途最广.是其他手法的起点. 2.分类(9项):诊断表,问询表,统计表,调查表,记录表,工程表,考核 表,检查表,管制表. 3.注意事项(3项):确定检查项目 频率 人员 4.步骤: 对象对象制表制表检查并记录检查并记录 定期总结定期总结 持续改善持续改善 在在规定的时间规定的时间内内 确认改善效果确认改善效果 要求责任单位要求责任单位及时及时改善改善 问问 题题 案例2:工作改善检查表 序号检检 查查 内 容结结 果 1 是否有什么方法可以代替现有的产品,而有相同的效果 2 是否有可以不必做这种工作,就能获得相同的结果 3 有没有比较简单 的方法来做 4 有没有比较快的方法来做 5 有没有比较愉快的方法来做 6 采用方式可否延长它的使用寿命 7 有没有更安全的方法来做 10 有没有更加清洁整齐的方法来做 11 能不能设计 一个工装夹具来提高其工作效率 12 有没有更快捷的途径来做 13 用其他方法是否更有效 14 有没有更便宜的方法来做 15 外观是否可做得更有吸引人或更美观 16 是否可以作为其他用途 17 是否能使他变为 多种用途 18 是否可加点什么来提高起价值 19 是否可以跟其他东西一起发展 20 包装的方式是否可以改良 21 还有没有其他什么方法可加以改良 背景背景: : 工厂管理中, 如:新品开发,市场开发, 工艺流程的设计 工装夹具的设计 , 物料搬运的设计 等 逐项检查 新的观念或想法 及 时 记录 用它用它 针对某一特定主题特定主题的观点.意见或想法按组组分类,将收集的大量的数据数据或资料按互 相关系进行分组,加以层别层别. 1.性能: 品管中最基本的概念,是统计方法中最基础的管理.一目了然,可以 弥补靠经验直觉 判定管理的不足.(可比性) 2.分类:对象举例(11项) 如,部门别.原材料别等. 3.步骤: 主题主题制表并收集制表并收集数据数据比较分析比较分析数据层别数据层别 真真 实实 性性 及及 时时 性性 代代 表表 性性 原因原因 确定改善项目确定改善项目 层别后获得的信息： 本日不良数最高的是粘合不良，计个其次是弯曲是 个不良数最低的是油污为 .本时间段之：产生的不良数最多计 注意事项：（项） 某厂8月23日成品抽验验不良统计统计 表 产产品代号:HJ-018 本日产产量:6000K 日期:8月23日 单单位: 时 间 9:0010:0011:0012:0014:0015:0016:0017:00小计 不良项 弯曲22324861046 粘合2032588561599 毛刺2656082433 断裂7291402126 变形023120019 油污210001206 钢头损 坏 5134012319 小计5847272422211524238 谁谁 记录记录 并统计并统计 立即立即 交上司交上司 审核审核 主管主管 及时及时 分析分析 巡线时巡线时 随时了随时了 解原因解原因 和程度和程度 分类分类 放置和放置和 标识标识 以层别法为前提层别法为前提，对已确定项目从大到小从大到小进行排列，再加上累积值加上累积值的图形 .性能：能帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数 值统计同时也是降低不良的依据；决定改善目标，找出问题点（前面项 ）；可以确认改善的效果 .分类：依用途 分析现象用柏拉图 （品质；成本；交货期；安全） 分析原因用柏拉图 （操作者；机器；原材料；作业方法） .注意事项：（6项） 描点连线 要留存-改善前后对比-评估效果. 分类项目一般59项,分析是只要抓住前面23项 分类项少于4项/各项目分配比例差不多-则无实际意义. 不要盲目照搬 前面几项其他项 必须层别分析,检讨其中原因. 如第一项依现有条件很难解决 避开后推. 数量或金额数量或金额 数量或金额的数量或金额的 累积百分累积百分 比比 检查项目（按程度检查项目（按程度 大小从左到右大小从左到右 ） 4.步骤:(7步) 5.案例分析: 背景: 某电子厂品管部将上个月的组装线的制程不良作出统计,抽样2800 件,总不良数为148件,其中不良数分布为: 收集收集 数据数据 分类汇总分类汇总 从从多到少多到少排序排序, ,计算百分比计算百分比 绘制绘制 横众坐标刻度横众坐标刻度 绘制绘制 柱状图柱状图 绘制绘制 累积曲线累积曲线 记入记入 必要事项必要事项 分析分析 7月份制程不良品统计 表 序号不良项 目 不良数 占不良总 数 百分比(%) 1脱漆5335.8% 2 氖灯不 亮 106.8% 3脏污53.4% 4无功率128.1% 5 耐压不 良 3624.3% 6色差74.7% 7变形2214.9% 8其他32% 合 计 148100% 制表:* 审核:* 统计 日期:8月1日 7月份制程不良品统计 表 序号不良项 目 不良数 占不良总 数 累积 百分比(%)百分比(%) 1脱漆5335.8%35.8% 2 耐压不 良 106.8%42.6% 3变形53.4%45.9% 4无功率128.1%54.1% 5 氖灯不 亮 3624.3%78.4% 6色差74.7%83.1% 7脏污2214.9%98% 8其他32%100% 合 计 148100% 45 3 记入必要事项: a 总检查数: 2800件 b 总不良数: 148个 c 不良率: 5.28% d 检验者: * e 绘图者: * 分析 : a 从图可以看出,制程中脱漆.耐压不良.变形占总不良率比率的75.1%, 这三项是8月份重点改善的项目,建议用因果图对这三项不良进行原因分析. b 确定项目改善的责任人及完成期限,争取将以上三项的比例降下来. c 参照上月的对比,从中发现改善前后的状况,如图.: 用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系, 把握现状-分析原因-寻找措施-解决问题. 1.性能: 是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一 种工具. 2. 分析: 追求原因型 追求对策型 3. 注意事项:确定原因要集思广益以免遗漏,要具体. 有多少品质特性就要有多少张因果图 验证,要客观评价,要不断改进. 重点放在解决问题上,并依5W2H的方法逐项列出. (WHYWHATWHEREWHEN WHO HOWHOW MUCH) 原因解析要越细越好. 应以现场第一线所发生的问题来考虑.(QCDM-S) 为为 什什 么么 如如 何何 4. 步骤: (6项) 5.案例分析: (作业):恳谈会没有提高之原因用因果图分析(全员参与) 成立分析小组成立分析小组 (36(36人）人） 各部门代表各部门代表 确定确定 问题问题 讨论讨论 分析分析 记入记入 重要事项重要事项 红笔红笔 或特殊记号或特殊记号 标识标识 画鱼骨画鱼骨 ( (主骨主骨, ,大小骨大小骨) ) 确定原因确定原因 在XYXY轴坐标系轴坐标系上描绘因果关系所对应变化的数据,掌握两个变量之间是否是否 相关和相关的程度如何相关和相关的程度如何. . 1.性能:了解现象与结果的关联与关联程度, 很容易判断原因真假. 2.分类;(4类) 正相关; 负相关 ; 不相关 ; 曲线相关 正负分强,中,弱.(从左到右显示) 正相关 负相关 无相关 曲线相关 3.注意事项(4步) 是否有异常 有 找立即找原因,但不能把异常点删除 ( 除非找到原因). 数据获得因作业人员.方法.材料.设备等变化 相关性受到 影响 对数据的获得进行层别(否则不能真实反映) 依经验可能认为美观,但图有相关趋势 宜进步检讨什么原因造成假相关. 数据太少易误判.-至少30组以上. 4.步骤(5项) 确定变量确定变量 收集最新数据收集最新数据 ( (至少至少3030组以上组以上) ) 找出两变量找出两变量 最大值和最小值最大值和最小值 描入描入 XYXY轴轴 将相应的两变量将相应的两变量 用用点点 标上标上XYXY轴轴 记入记入 图名图名. .制作者制作者. .制作时间制作时间 判读判读 其与相关程度相关性其与相关程度相关性 Y Y 效效 果果 或或 因因 变变 量量 X X 原原 因因 或或 自自 变变 量量 判读: 正常依据分类的四种分布形态判断 如不能-利用中间值来判断 ? 5:案例分析:了解 求出求出 中间值中间值 ( (将对应数据将对应数据 按大小排列按大小排列 取值取值) ) 画出横纵轴的画出横纵轴的平行线个一条平行线个一条, ,将图分成将图分成 四个象限四个象限, ,然后计算各象限的然后计算各象限的点数点数. .如图如图 一三象限为正方向一三象限为正方向; ;二四象限为负方向二四象限为负方向 比较作判断比较作判断 如果如果1:1: 一一+ +三三= =二二+ +四四 表示无直线关系表示无直线关系 如果如果2:2: 一一+ +三三二二+ +四四 表示正直线关系表示正直线关系 如果如果3:3: 反之反之 21 34 直 方 图 针对某产品或过程的特性某产品或过程的特性,依正态分布的原理正态分布的原理,把5050个以上个以上的 数 据分组, 并算出每组出现的次数每组出现的次数,再应图形来描述.(应用于制造 业,用于生产中) 1.性能: 将凌乱的数据作成图,了解查品品质分布规律,知道其是否变 异,进一步判断生产是否正常,问题点在那里,并研究过程能 力. (柱状图不同于直方图-其原理不同,柱状图依据推移原理) 2. 判断过程能力:(4图) 3.步骤:(10步) 收集数据收集数据 计算极差计算极差(R)(R) 设定组数设定组数 确定测量最小单位确定测量最小单位 计算组距计算组距(h)(h) 求各组上下限求各组上下限 计算各组中心值计算各组中心值 制作频数表制作频数表 按表画图按表画图 分析分析 同一类型同一类型 R=R=XmaxXmax - -XminXmin 数据总数数据总数 50100 50100 100100250 250 250250以上以上 组数组数 610610组组 712712组组 10201020组组 按小数点的位数决定按小数点的位数决定(1,0.1,0.01)(1,0.1,0.01) h=R/h=R/组数组数 第一组下限第一组下限= =最小值最小值- -测量最小单位测量最小单位/2/2 第二组下限第二组下限= =第一组下限第一组下限+ +组距组距 组中心值组中心值=(=(组上限组上限+ +组下限组下限)/2)/2 组别组别 组距上下限组距上下限 中心值中心值 频数表频数表 坐标坐标, ,刻度刻度, ,图图, ,标上下限标上下限, ,中心值中心值 文字表述文字表述 4.直方图的常见形态和判定及原因 只有正常型是正态分布,服从统计规律,过程正常 .缺齿型产生的可能原因: a有经验的人员故意做假数据; b 测量仪器精准度不够而要求高检验员只好估计.次数分配不 当; c较多特性差异的数据混杂在一起. 偏态型产生的可能原因: a习惯作业造成作业方法不对;b工具.治具.模具已经磨损或松动; 离岛型产生的可能原因: a数据输入人员在输入的过程中,可能出错;b过程中其他物料混入. 高原型产生的可能原因: a人为做的假数据;b经过全检挑选的数据;c测量仪器精准度不够 双峰型产生的可能原因: a有两个不同的组合b;在过程中有变异的产生,而作了很大的调整 不规则型产生的可能原因: a纯粹是不太熟悉的人员做的假数据b;数据太多或太少c;品质实在太差,未经过全检的数据 5.案例分析: 背景:为考核某齿轮尺寸的品质水平,随机在一批产品中抽样测得数据100个,此产 品的规格为:24.5+6.0mm. 控制图上下界限设定的理论依据 控制图以正态分布之中的三个标准为依据,中心线为平均值,上下控制界限以平均值加减三个 标准差之值.如图: o3.分类: 分析用控制图 依实际测量数据 初期品质 初期产品的过程控制 控制用控制图 依以前测量数据 今后品质 近期产品的过程控制 4.控制图与过程变化的分析和判断（项） 过程处于统计控制状态平均值略有增大,标准差不变 过程平均值发生倾向性变化,标准差不变过程平均值显著变大,标准差不变 过程平均值随机变大 过程发生周期变化过程平均值与离散均增大 过程离散增大,平均值不变 4.控制图与过程变化的分析和判断（项） 5.判稳准则 点子未越出控制界限 界限内点子的分布是随机的,没有规律,也无任何规律可言 -多数点子集中在中心线附近 -连续25点在控制界限内且无排列缺陷 -少数点子落在控制界限附近 -连续35点仅有一点越界限,界限内点子排列无缺陷 -无点子超出控制界限 -连续100点中不多于2点越界限,界限内的点子排列无缺陷 -点的分布呈随机状态,无任何规则可言 6.判异准则(SPC) 在中心线一侧 连续出现 点或多于点 点子在中心线一侧多次出现 （间断链） 连续点中至少有点位于中心线一侧 连续点中至少有点位于中心线一侧 连续点中至少有点位于中心线一侧 连续点中至少有点位于中心线一侧 点 子 呈 “链 状” 排 列 点子连续 上升或下降 当连续点上升或下降时 过程发生异常 点子 呈 “趋势” 状 排列 点子 经常 出现 在 控制 界限 附近 连续点中有点接近控制界限 连续点中有点接近控制界限 连续点中有点接近控制界限 阶梯状 周期变动 波浪形 周期变动 点 子 呈 “周 期” 状 排 列 其他不正常排列 中心线附近无点子，样本可能来自两个不同的批 控制界限附近无点子，数据可能经过筛选 控制异常处理 当出现异常倾向时，应采取预防措施，进行原因分析，针对原 因采取措施，消除异常波动因素 当出现下列情况时应重新计算控制界限并作控制图 过程技术方面有明显变化 取样方法改变 生产过程发生了明显变化 控制图使用时间过长 .案例分析：本公司的 6 5 七大手法对比表 对象 检查 表 层别 法 柏拉图 因果图 散布图 直方图 控制图 对象应用 相互 关系 用途性能优点 需要检查的 项目 逐项检查 最简单 使用最多 广泛 文字表述 条理清晰 某一特定的 主题 层别法为前提 确定项目 品质特性与影 响,特性的因果 相互关系 及程度 某产品 过程的特性 控制对象 按组分类 层别 概念中最基本 方法中最基础 统计方法 数据可比性 弥补经验判断 不足 决定改善目标 找问题改善 从大到小排列 找关键问题 计数统计 抓住重要的少 数有用的多数 找出原因集思广益会议讨论 更系统,更科 学,找规律 判定原因进一步分析日常管理准确性更高 按组分类 计算组数 依正态分布 原理 制造业 生产中 将杂乱的数据 规则化 CPK最核心广泛 直接控制 直接诊断 谈判是什么？ 谈判的特征 1。协议的达成有赖于双方共有的兴趣 2。双方将需要作出妥协以达成协议 3。销售谈判是销售过程的最后部分 4。双方有本身的底线/定位 谈判中面对问题/困难是什么？ 如果要谈判成功，需要做些什么？ 有助成功谈判的一些条件 1。谈判的风格 2。准备的步骤 3。谈判的战略 1。谈判的风格 柔性或硬性谈判？ 应当从哪个立场出发呢？ 柔顺式 1. 以友相待 2. 以达成一致为目标 3. 互相让步以保持良好关系 4. 柔顺地处理人和问题 5. 信任对方 6. 灵活地改变立场 7. 提供方案 8. 说明目的 9. 接受不利于已的要求以便得到共识 10. 找出对方能接受的方案 11. 坚持全面认同 12. 避免主观的战斗 强硬式 1. 不重视朋友关系 2. 以胜利为目标 3. 要求对方退步方能保持良好关系 4. 强硬地处理人和问题 5. 不信任对方 6. 以个人意见为中心 7. 作出威胁 8. 不透露目的 9. 要求好处才能达成一致 10. 寻找自己要求的方案 11. 坚持地保持原有立场 12. 赢得主观的胜利 13. 施加压力 现有风格 强项 弱点 改善机会 重点： 不要让我们的谈判的风格成 为我们的谈判弱点； 相反，要让我们的谈判的风 格成为我们的谈判强项 2。准备的步骤 准备工作 充 分 的 准 备 工 作 能 促 进 谈 判 的 成 功 这包括: 谈判目标/目的 了解对方的目标/目的 阶段性目的 竞争对手的分析 建立战术 双方的谈判队伍 谈判前准备记清单 1。确定谈判的基本条件 2。回顾以前谈判的经验 3。我们的态度/设定 4。对方的起点 5。当前是谈判的什么阶段 6。资料，技术上与合同的准备 7。是否需要专家在场 8。策略与战术的设计 准备一个双赢的策略 着重双方的利益，而不只是我们的立场 找出对方的需求，利益和问题 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事 由共同立场出发 (已达成的协议与共同利益) 准备开场白强调 我们的关系 以往的成功 双方未来可获致的益处 我方想达成协议的意念 / 我们想化解冲突的决心 准备公开型的问题以针对需要 尽可能获取更多的资料 想想什么对双方来说都是合理和公平 记住什么是该做的，和什么是不该做的 创造双方都能获得的方案 认出单方面的让步 (一方大让步，一方较少) 问：如果.就. 创造替代方案 重点： 充分的准备，是谈判成功的开 始，会让我们处于上风。 相反，缺少准备，是谈判失败 的主因，会让我们处于下风 3。谈判的战略 谈判战术 从高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常艰苦。 控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。 沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。 要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。 避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。 小心防止触怒对方。尊重对方之一贯作法。 不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。 记录下所同意之要点，回避重新谈判。 澄清每一项同意之要点，不作假设。 事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。 如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。 在目的达成之后，即时离开会谈场所 谈判中的注意事项 ： 1。冷静，不要太快出招 2。积极倾听，了解对方立场 3。避免采用你的观点 4。对你无权处理的事项不要做出让步 5。不要低估对手 6。明确坚持你提出的完整方案 7。不要让对方丢面子 KEY ：永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步 一位专业采购员所使用之技巧 专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大 部分采购员得到以下之提示： 1. 做正面之开场, 总结共同利益。 2. 如果卖方有竞争对手, 尽早告知。 3. 销售