LVMH的并购整合之术(邓华进++112课件)[1].ppt

*1 海纳百川，有容乃大 引子 *2 海纳百川，有容乃大 *3 海纳百川，有容乃大 *4 海纳百川，有容乃大 lvmh 并购整合之术 *5 lvmh的并购整合之术 lvmh 公司简介 *6 lvmh的并购整合之术 *7 lvmh的并购整合之术 lvmh 全名 louis vuitton mot hennessy 集团。 lvmh是由顶级的时装与皮革制造商 louis vuitton 和一流的酒制品生产商 mot hennessy 合并而成的大型奢侈 品产销集团。 目前，该集团在销售额、市值、影响力等 方面，都处于世界第一的位置。 *8 lvmh的并购整合之术 主要业务 葡萄酒和烈酒 时装和皮革制品 香水和化妆品 钟表和珠宝 精品零售 *9 lvmh的并购整合之术 各业务对集团收入贡献比例 *10 lvmh的并购整合之术 各业务对集团营业利润贡献比例 *11 lvmh的并购整合之术 lvmh收入区域分布 *12 lvmh的并购整合之术 *13 主要财务数据 市值逾530亿欧元； 年销售过200亿欧元； 净利润超30亿欧元； 老板阿诺特财富410亿美元； 欧洲首富； 全球第四大富豪。 lvmh的并购整合之术 *14 lvmh的并购整合之术 *15 lvmh的并购整合之术 *16 lvmh的并购整合之术 *17 lvmh的并购整合之术 *18 主要品牌历史悠久 酩悦香槟（moet & chandon）：成立于1743年，主营香 槟。 轩尼诗（hennessy）：成立于1765年，主营干邑。 路易威登（louis vuitton）：成立于1854年，主营皮革制 品、成衣、鞋履、腕表、珠宝、纺织品及书写用品。 芬迪（fendi）：成立于1925年，主营成衣、皮革制品、 饰品及香水。 克丽丝汀迪奥（parfums christian dior）：成立于1947年 ，主营香水、化妆品及保养品。 豪雅表（tag heuer）：成立于1860年，主营钟表及计时 器。 lvmh的并购整合之术 *19 lvmh的并购整合之术 lvmh 并购之路 *20 lvmh的并购整合之术 最近并购事件 2011年3月7日，全球最大奢侈品集团路易威 登-酩轩（lvmh）豪掷37亿欧元，收购意大 利高档钟表及珠宝商宝格丽（bvlgari）。 lvmh 将发行1650万股，换取其经营家族持 有的1.525亿股宝格丽股份，从而购入后者 50.4%的股权，宝格丽相应获得价值19亿欧 元的lvmh股份，此后lvmh将以每股12.25 欧元收购宝格丽余下股份。 *21 lvmh的并购整合之术 *22 lvmh的并购整合之术 并购带来的强大变化 1984年阿诺特仅掌管两大品牌， 2010年阿诺特控制了近60个显赫 的奢侈品牌。 1987年至今，lvmh进行了62笔 收购，持股74家公司，同时卖掉了 48个公司。 *23 lvmh的并购整合之术 lvmh 并购历程 *24 lvmh的并购整合之术 阿诺特的起步之路 1984年阿诺特从美国失败的家族事业中铩羽而归 ，成为了法国一家奢侈品公司的ceo。 阿诺特投入家族的1500万美元，又说服法国老牌 银行lazard出资8000万美元，收购了即将破产的法 国纺织品集团boussac。 阿诺特随即剥离了该集团原来的大部分业务，仅 留下了核心品牌迪奥（christian dior)。 阿诺特在1987年通过低价买入股票，一举拿下 lvmh，并促成旗下的louis vuitton与酩悦轩尼诗（ moet hennessy）合并。 *25 lvmh的并购整合之术 起步阶段的重组：酒和香水 酒：合并后的新公司lvmh随即重组了 几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗 下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控 股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造 商veuve clicquot全部整合在一起； 香水：原酩轩公司子公司迪奥香水、原 路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及 娇兰香水15%的股权归在香水部门。 *26 lvmh的并购整合之术 第一波并购浪潮：90年代 在服饰方面，lvmh收购了法国品牌纪梵希、高 田贤三（kenzo）和celine、西班牙品牌loewe、 英国衬衣品牌thomas pink、美国服饰品牌donna karan和marc jacobs、意大利品牌emilio pucci等 。 在皮具和皮鞋方面，其收购了意大利皮革商芬迪 和stefanobi以及法国鞋商伯鲁提（berluti），如今 lv和芬迪皆是lvmh倾力打造的明星品牌。 *27 lvmh的并购整合之术 第一波并购浪潮：90年代 在珠宝和钟表方面，吞下绰美（chaumet）、真 利时（zenith）、奥玛斯（omas）和玉宝（ebel） ，并以4.74亿美元收购豪雅。 在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和 perfumes loewe，进一步充实其香水部门。 在零售渠道方面，lvmh1996年以25亿美元收购 dfs免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰 （sephora）。 *28 lvmh的并购整合之术 第二波并购浪潮：00年代 在化妆品方面，2001年lvmh一举收购6家化妆 品公司：bliss、hard candy、 benefit cosmetics 、urban decay、make up for ever和fresh。 。 2000年设立电子商务网站eluxury，收购两家法 国高档百货公司le bon march和samaritaine，以 及一家游艇零售公司cruise line holdings co.。 *29 lvmh的并购整合之术 第二波并购浪潮：00年代 在传媒方面，拥有d.i集团和2001年收购来的两 家杂志：connaissance des arts和art & auction。 在顶级桥车方面，lvmh于2007年接手福特公司 成为英国顶级轿车生产商阿斯顿马丁（aston martin）的新东家。 *30 lvmh的并购整合之术 第三波并购浪潮：2010年后 在皮具方面，2010年10月23日，lvmh宣布已 经收购世界之名号顶级皮具商爱马仕14.2%的 股份，总持股量达17.1%。约1802万股，耗资约 14.5亿欧元，每股价格约合80.5欧元。 在珠宝和钟表方面，2011年3月，lvmh豪掷37 亿欧元，收购世界第三大珠宝和钟表商意大利 宝格丽（bvlgari）。 。 *31 lvmh的并购整合之术 *32 lvmh的并购整合之术 并购的失败案例 christian lacroix最终卖给了美国第二大免 税品经销商falic，玉宝、aucland也因种种 原因出售。 主要生产钢笔的奢侈品牌omas卖给了中国 的高档钟表渠道商新宇亨得利。 在gucci股权争夺战中败给另一奢侈品巨头 ppr。 *33 lvmh的并购整合之术 lvmh全球收购策略 只要最高贵 *34 lvmh的并购整合之术 *35 lvmh的并购整合之术 *36 lvmh的并购整合之术 lvmh 并购之术：成本最小化 整合之术：品牌价值最大化 *37 lvmh的并购整合之术 lvmh掌门人：伯纳德阿诺特 *38 lvmh的并购整合之术 lvmh阿若特的并购之术 三位一体 *39 lvmh的并购整合之术 并购术的三大法宝： 利用经济周期 家族矛盾 资本结构和制度设计漏洞 *40 lvmh的并购整合之术 “三位一体”并购术的精到之处： 根据天时地利人和灵活搭配、随 意组合这三大法宝 *41 lvmh的并购整合之术 lvmh并购之术 成本最小化 *42 lvmh的并购整合之术 *43 lvmh的并购整合之术 阿若特并购之术 案例分析 *44 lvmh的并购整合之术 案例一 利用经济周期和家族矛盾夺取 lvmh *45 lvmh的并购整合之术 第一步：外部联手击溃内部 *46 lvmh的并购整合之术 lvmh成立之后，酩轩和路易威登双方陷入控制 权之争，路易威登与阿诺特结成同盟，希望借此打 败酩轩。 阿诺特却利用酩轩ceo和路易威登总裁之间日益 升级的矛盾，成功地瓦解了阿兰和亨利对lvmh的 控制。 当时，lvmh拥有迪奥香水，而阿诺特拥有迪奥 时装，阿诺特的如意算盘就是将迪奥香水整合在迪 奥时装中。为了夺取迪奥香水，阿诺特联手与酩轩 公司签有分销协议的健力士，设立阿诺特控股公司 由本人持股60%，健力士公司持有其余的40%。 *47 lvmh的并购整合之术 第二步：低价收集筹码 *48 lvmh的并购整合之术 天赐良机，1987年10月股票市场崩盘，阿诺特果 敢出击，以极低的价位收集了lvmh的股份，很快 就持有lvmh43%的股权。 这次狩猎行动不仅使他得到了迪奥香水，而且也 收获了法国最大的酒商酩轩。 此次偷袭成功，奠定了阿诺特24年来屡试不爽的 并购术基因。对阿诺特来说，每一场收购都如同一 场战争，并且他深谙此道。 *49 lvmh的并购整合之术 第三步：对lvmh进行大刀阔 斧的改革 *50 lvmh的并购整合之术 首先是对原酩轩公司和路易威登公司的团队进行 大清洗，并任命其父让里昂阿诺特为监事会主席 ，1989年阿诺特接任集团ceo。 其次是重组酒业饮料和香水部门，将原酩轩公司 旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公 司与1986年收购的法国第四大香槟制造商veuve clicquot整合在酒水饮料部门；原酩轩子公司迪奥香 水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及 娇兰香水15%的股权归在香水部门。 *51 lvmh的并购整合之术 案例二 利用法律漏洞突袭gucci *52 lvmh的并购整合之术 1999年1月5日至25日，阿诺特钻了法律的空子 荷兰法律规定收购方无须向全体股东提交详细收 购方案，出其不意地发动突袭，他共收集34.4%的 gucci集团股份，令gucci集团猝不及防。 如果不是1995年gucci精心设计的反恶意收购安 排授权董事会可以在5年内向董事会控制的法律实 体发行股份，不稀释每股收益，却增加额外表决权 ，阿诺特已经顺利拿下gucci集团。 *53 lvmh的并购整合之术 最后是ppr横刀夺爱，以大约94美元/股的价格从 lvmh处接手综合成本尚不到70美元/股的gucci股 份。 虽与劲敌gucci失之交臂，却能以至少34%的溢 价转手一卖，白赚至少24美元/股。 对阿诺特来说，最好的方法是等候更好的收购 gucci良机。 *54 lvmh的并购整合之术 下一站 *55 lvmh的并购整合之术 *56 lvmh的并购整合之术 *57 lvmh的并购整合之术 lvmh整合之术 lv整合法则 *58 lvmh的并购整合之术 *59 lvmh的并购整合之术 品牌价值最大化 改善困境品牌经营 提升收购利益 *60 lvmh的并购整合之术 lv整合法则 挖掘品牌历史 勾勒品牌特质 寻找合适的设计师表达品牌基因 理顺销售渠道 营造市场形象 *61 lvmh的并购整合之术 整合之术案例分析 *62 lvmh的并购整合之术 案例一：lv品牌 问题表现：价格昂贵、单调乏味 方法：1997年阿诺特聘请马克雅各布斯担任 公司的创意总监，令lv完美转身，成为目前 lvmh集团最重要的利润来源，lv营业额占 lvmh集团总营业额的1/4强，经营利润更是 占到集团总经营利润的60%左右。 *63 lvmh的并购整合之术 案例二：女装品牌celine 问题表现：销售额不断下滑 方法：任命lv的二号人物让马克卢比耶担任 品牌 负责人。 挖掘该品牌的历史celine在1945年开业时是巴 黎的高档鞋零售商，被包装成现代奢侈品品牌，是 巴黎和欧洲复兴的象征。 将celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模 式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。 将产品流通时间从几个月缩短至几周，既减少了 存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。 *64 lvmh的并购整合之术 案例三：香槟品牌ruinart 问题：缺乏历史内涵 方法：阿诺特为 ruinart 构造丰富的历史内涵 。为此阿诺特请来历史学家，挖掘 ruinart 的 历史轶事，出生于1729 年的ruinart曾被玛丽 王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故 事使得 ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全 球化。 *65 lvmh的并购整合之术 集团化经营 充分发挥协同效应 *66 lvmh的并购整合之术 为了保持品牌的独特个性，lvmh对多元化 集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层(一般 是家族管理者)独立经营权； 保持各子公司的家族管理和独立经营，让 旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。 在这样的公司架构之下，集团没有首席设 计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物 设计师。 *67 lvmh的并购整合之术 具体协同措施 *68 lvmh的并购整合之术 措施一：共用零售渠道 *69 lvmh的并购整合之术 lvmh旗下品牌能够共用零售渠道。 lvmh打造了从实体到互联网的强大零售 网络，共享网络资源对提升营业利润的作用 是显而易见的。 提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮 具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间 较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的 利润提升。 *70 lvmh的并购整合之术 措施二：在集团层面打造明星产品提升 全部品牌的形象 *71 lvmh的并购整合之术 lvmh遵循“提升单个明星产品的价值提 升集团总体价值提升集团其他产品的价值” 的价值提升传导机制。 事实证明，这一招非常奏效，集团2006