品管实操技能及降低品质课件

品管实操技能及降低品质成本 Operational Skill or Q.And Redncing The Quality Cost 品质管理技能提升系列 Advancing Skill Of Qua.Management 中国 广州 June12,2004 广 州 翰 闻 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 Guangzhou China Guangzhou Handway Enterprise Management Consulting Co,Ltd Tel：(+8620)82308553 82308155 Fax:82308450 Web-site:http: 二、制程品管实操技能 1、如何设置IPQC？ 2、制程巡回检查的方法与工具 3、IPQC处理制程异常的措施与过程 4、如何设置QC、FQC？ 5、“慧眼”是怎样锻炼出来的？ 6、如何理解品质在于我心？ 7、FQC剔除的不良品如何处理？ 8、制程“受控”的五个基准 五、品管工作策略 1、 品管工作是没有硝烟的战场 2、 品管工作中的“三决定” 3、 如何明确工作中的对手? 4、 怎样争取品管权利? 5、 拓展品质必备的技能有哪些? 6、 如何正确处理生产部门之间的关系? 7、 怎样与供应商共同搞好来料品质? 8、 如何消除品管隔阂? 9、 怎样推行品管岗位责任制？ 10、怎样象挤牙膏一样推进品质改良? 六、跨国公司经典品管案例分析 美国克莱斯勒(Chrysler)汽车公司的PSO 开场 欢迎 介绍 安全事项 课程安排(时间、休息等) 注意事项（手机、纪律、提问等） 品管实操技能及降低品质成本 编著 李广泰 2004年6月12日 引子 E什么是品质成本？ E为什么有人老说QC不增值？ EQC真的不增值吗？ E如何才能让QC增值 二、制程品管实操技能 1、IPQC管什么 IPQC是制程巡回控制常用的叫法， 它的英文意思是： IN PROCESS QUALITY CONTROL， 简称IPQC。 制程品管 的原理 制程品管 IPQCQC FQC 巡回检验定 点 检 验 过程参数 工程指标 工序品质产品品质 专职只具有资格的人员担当 检查、检验作业 发现不良事项发现不良品 要求纠正 特别严重 时关机 剔除不良品、放行合格品 分类 方式 内容 要求 措施 目的 设置IPQC的因素 E有生产自动化程度越低，IPQC需要管理的项目越多 E公司管理制度越不正规，IPQC的必要性越大 E人员的水平素质越差，IPQC的要求越严 E生产工程变异因素越多，IPQC的工作量越大 E产品品质越不稳定，IPQC的巡回时间间隔越要缩短 E顾客对制程审查的要求是IPQC的工作重点 E最高管理者的要求是IPQC的工作方向 E环境保护要求如波峰炉的焊锡渣排放等 IPQC的设置要素 IPQC 巡回间隔时间检验项目数量检验项目难度 每2小时 检查1次 行不行 ？ 哗，差 不多有 28个项 目啊！ 有的项目难度 较大，需要检 查7、8分钟。 IPQC巡回示意图 IPQC 开始巡回 A线 B线 C线 2、IPQC应具备哪些“特技” 素质要求 视觉特技 感觉特技 行动特技 IPQC的权责图 IPQC 通报 反馈 制程 异常 发行 CAR 追踪 效果 立即停止制程 要求立即改正 要求限期改正 警 告 权力 责任 IPQC的权责 e发现的错误导致连续生产不良品时先关机、后通报。 e发现违反指导或操作工艺的情况时就地要求改正。 e过程参数不良，控制图显示有问题时要求限期改正。 e偶尔违反操作规程，但未造成不良时发出警告。 e必要时要发出CAR。 e于采取措施后适当的时间进行确认结果和效果。 e将措施事项向上级或关联部门反馈和通报。 制定查核表的方法 选定检 查项目 产品监控计划 工程标准 指导书、操作规程 上级指定的项目 容易出问题的项目 报上级 审批 制定查核表 IPQC常用的工具 e X-R（均值-极差）控制图 e P（不良品率）控制图 e Pareto怕瑞图（柏拉图） e 因果图（排列图） 3、IPQC处理制程异常为什么要果断 制 程 变异 果断处理严重制程异常 IPQC制程异常 果断处理 杜绝继续制 造不良品， 浪费资源 先关机、再通报 先纠正、再作业 先制止、再操作 先符合、再完成 反馈 通报 轻微问题要求改善 轻微 问题 发CAR 跟踪 实施 验证 效果 4、如何处置QC、FQC e QC：QUALITY CONTROL e 品质控制 e FQC：FINAL QUALITY CONTROL e 最终品质控制 e 定点检查 汇总型 QC1QC2QC3 FQC 叠加 阶 段 型 QC与FQC的位置： 加工阶段装配阶段包装阶段 QC1QC2QC3 FQCQC PASS 5、“慧眼”是怎样锻炼出来的 从某种程序上说，方法是一种经验的结晶，是一种凝聚了 的第六感觉。从方法中找方法，把方法制度化，然后充分 执行，就会造就“慧眼”。初来品管部工作的人，你要是 有时间留心地观察那些老检查员们检查一件产品时的全部 详细过程，就会发现其动作之和谐、之完美犹如舞蹈一般 。他们右手拿着工具，左手拿着产品，旁边放着样品，一 边挂着图纸。开始检查时，那动作一上一下、上反一正， 环环相扣、步步相接。动则如飞燕，静则如座钟。娴熟如 数珠，心细如抽丝。仅用操作一词形容他们的过程是绝对 不够的，因为他们在工作的同时已经把枯燥的动作升华为 艺术了。这也是工作的方法，你看了以后有什么启发吗？ 6、如何理解品质在于我心 内行看门道，外行看热闹； 此时无声胜有声，用心去感觉； 心在哪里，焦点就在哪里； 没有心思，好比对牛弹琴； 心内有我，永远都不会忘记； 心中有品质，品质自然高。 7、FQC剔除的不良品如何处理 制程中 不良品 修理 再检查 FQC的检验方式 高 抽检 机器自动化 人员做抽检 抽检率自定 品质要保证 全检 产品生产 简单 产品 抽样 检验 自动化水平 过度区域 FQC隔离不良品 在产品上贴 QC PASSED 贴纸 FQC检验合格的产品 在产品上挂 检验合格的 标志物 在包装盒做 检验合格的 标记 FQC隔离不良品 被FQC剔除的不良品要采取措施加以隔离，这些措 施包括： 指定规定的区域放置不良品； 指定规定的器皿(如红色箱子)装不良品； 指定规定的表示方法区别不良品(如打记号)。 被隔离的不良品一般实施修理自理，修理无望时报 废处理。 修理品FQC复检 QC 操作 放行 修理报废 OK NG OK NG FQC的作业依据 检验标准，如：指导书、产品规格、样 板等； 检验记录，如：FQC检验报告等。 8、制程受控的五个基准 品质稳定、无重大不良或退货 产量稳定、无须额外加班 生产秩序顺畅、无不平衡 统计结果呈现正态分布状态 只存在产生变差的普通原因 计划得 到执行 符合预 定要求 三、品质保证实操技术 1、品质保证从那里开始 手段战略策划 剔除不良 品，放行合 格品，品质 成本高。 预防产生不 良品，放行 合格品，品 质成本低。 把品质与市 场、顾客、 企业经营等 统筹配置。 早期近期 先进 品质检验品质保证品质经营 保证品质的措施 品质稽核 首件确认 产品抽检 末件对比 稽核制程是否合格 稽核批量成品是否合格 稽核批量品质是否保持 首件确认 减风险 首件确认申请 实施确认 通报确认结果 结果处理 OK3.5个产品NG 有2个产品严 重不良 2个以下产品 一般不良 制程良好 继续生产 制程不良 暂停生产 查找原因 重新确认 制程不良 暂停生产 查找原因 重新确认 生产部将每班或每次转型号生产的前 5个产品作为首件样品向品管部提出 确认申请，并填写申请表 QA检验人员依据标准进行确认 QA确认完后将结果通报生产部 并加复首件确认申请表 记录确认报表 生产部依据通报结果进行相应处理 制程不稳 请求批准 查找原因 采取措施 产品抽检 贴有QCPASS AQL 放行 入仓返工 让步 拒收 标识 QA抽检 生产完成品 出货 末件对比 抽取末件 QA工程师从已入库的上一批 同MODEL产品(最好是靠近生 产结尾的)中随机抽1台。如果 已出货就取标准样机。 抽取末件 QA工程师从生产部把正在生 产中的合格品随机抽1台（最 好是生产进行到批1/3状态时 。 对比 NG OK 报QE分析 必要时发行CAR 继续跟踪 2、如何才能发挥更大的作用 AQA：QUALITY ASSURANCE A品质保证 AQA：QUALITY AUDIT A品质稽核 QA手法 贴有QCPASS AQL 放行 入仓返工 让步 拒收 标识 QA抽检 生产完成品 出货 最严格的标准 最严格的 品质标准 QA生产 参考 标准 轻松 标准 一般 标准 其他 标准 简单 标准 二级 标准 3、QA手中有哪些“令箭” 标准 样板 CAR QA在什么情况下发行CAR 整批产品被抽检拒收 抽检中发现重要不良 首件确认中发现重要不良 末件对比中发现重要不良 发 行 C A R QA 生产部 生产部 工程技术部 CAR CAR：Corrective Action Requirement 纠正措施要求 一种固定的格式 遵循7步纠正措施要求 QA的样版管理程序和方法 QA 工程师 选取样件随机或特选两种方式 认可样件 标识样板 采取保管措施 建立履历表 定期确认 取得主管机构的认可并签名 参见样板卡 专柜保存或指定位置保存 参见表单格式 一般是年度确认 样板管理流程 编号 入柜 防护 清洁 定检 4、为什么QA能代表顾客 顾客 QA为顾 客着想 顾客满意 改进 生产部品管部 QA要求 产品 质量 QA站在顾客的立场上说话 顾客虽然会提出要求，但这不是目的，顾客的 最终目的是满意。 QA也会提出要求，那是为了满足顾客。 顾客想要满意，但有时不知道怎样提出要求。 QA提出要求，假设可以满足顾客。 QA可能提出更深层次的要求，因为她很专业。 QA的要求往往可能覆盖了顾客。 转化顾客要求的流程 顾客的各 种反馈信 息和期望 QE转化成 品质要求 开发/工程部 生产部 QA监督 产品 满足 5、如何定位OQC的角色 OQC：OUT Quality Control 出货品质控制 OQC原理 库存定检 出货检验 DOCK检验 OQC 合格 出货 不 合格 物料部 处理 定检是以物料部的 通知为准进行。定 检合格后3周内出货 的可免除出货检验 OQC 作业流程 随机抽取样件(箱) 样件(箱)外观检查 打开样件抽取样品 产品外观检查 产品功能检查 记录检验报告 恢复产品原包装状态 将产品放回原处 出具检验结果通报 估计具备充足的检验数量 包装和防护状态、标记 按抽样数量抽取样品 依据样板或标准 依据产品规格 必要时重新包装 合格时可以出货 AQL 抽样标准 6、DOCK CHECK的两个特色 非现场性 非专职性 DOCK CHECK DOCK CHECK意即码头检查、装船确认的 意思，它是进行的产品最后审核。 在此项工作结束后，意味着关于产品的 生产过程品质保证告一段落。 实施中，DOCK CHECK并不一定在码头， 也并非绝对由品管人员执行。 DOCK CHECK的时机 DOCK CHECK 产品 装船 交于别 人管理 就地 返工 实在返工不了，则另行处理 DOCK CHECK的目的 防止出错货，即预防所出货的产品与要 求要出的产品有差错，包装产品型号、 规格、数量、种类等； 确认产品的标识状态和防护等是否与到 达国家的要求相符合。 DOCK CHECK的目的 DOCK CHECK的作业内容主要是产品的外包装等 关联事项，主要包括： 确认出货文件与所出货物的一致性； 确认箱头纸、标贴纸的正确性； 确认所出产品是否全部经过OQC检验合格 ； 确认订单的要求是否满足； 确认产品的流水号码正确； 记录检查报表。 7、QE匆心为那般 QE：QUALITY ENGINEERING 品质工程 QE：QUALITY ENGINEER 品质工程师（品质技术人员） QE的工作内容 品管部事务 QE的 工作 品 质 策 划 与 检 讨 事 务 品 质 管 理 事 务 品 质 运 作 事 务 品 质 检 验 事 务 品 事质 务综 合 品 管 部 事 务 分 类 QE职责 制定计划 掌管标准 分析过程 处理事故 设置道具 审核产品 QE特色 多面手 理论与实际全能 是主管的苗子 是救火队长 8、QE如何审产品 F产品一定要审核 F审一审方知优劣 F审产品，找QE 产品审核计划 及早制定产品审核计划就是要在上年年尾之时，制定 好下年度的产品审核计划，但这种要求好象看起来可 行，用起来却极不现实。因为搞生产的人知道，计划 往往不如变化。市场发展到今天，又有几个企业可以 稳步的按年度计划生产产品呢？ 一个现实的做法是先制定好产品审核的制度，规定好 审核的频次和需求，然后，按季度制定产品审核实施 计划。如果这样做到了，也就是达到了及早的目的。 及早实施审核而不至于影响产品交付的有效性。 计划就是包含时间、内容、担当等事项的一张表。 审核产品的时机 A新开发的产品在初次批量生产进行中最 少每个系列审核一次； A正常批量生产的产品最少每个系列每年 度审核一次； A遭到顾客抱怨、投诉等问题频繁的产品 最少每个系列每半年审核一次； A遭到顾客退货的产品在下次批量生产前 最少每个系列审核一次； 产品审核内容 产品审核 包装 状态 防护 作用 功能 检查 外观 检查 尺寸 检查 标签 标志 可靠性实验 产品审核组 产品 审核组 组长 组员 QE工程师 QST主任 工程技术人员 市场部人员 开发部人员 外部专家 9、用活QC七大手法 老新 补充 层别法 柏拉图 特性要因图 散布图 直方图 控制图 查核表 关联图法 KJ(亲和图)法 系统图法 矩阵图法 钜阵数据分析法 PDPC(过程、决策、程序、图）法 矢线图法 层别法 数据包 归类 PARETO排列图(柏拉图) 不良内容 不良数 n=82 0 20 40 80 100 60 特性要因图 MATERIAL 料人 MAN 错误 次 变异 计划 供方 缺料 运输 生 产 性 生 产 性 偏 低 环法机 纪律 培训教育 素质 心理 偏高 偏低 偏高 温度 偏低 噪音 机器 不熟 培训 错误 标准 工艺 手慢 食宿 社区 体质 疲劳 加班 情绪 压力 磨损 误 差 保养 运转 缓慢 数量 不够 欠马力 维修 ENVIRONMENTMETHODMACHINE 散布图 a、正相关 两组数据成相互上升关系 A增大，B也增大 b、正相关 两组数据成相互上升的反 关系，A增大，B反而减小 c、正相关 两组数据之间成散乱的状态 A增大，B可能增大，也可能 减小 A B A B A B 直方图 LCLUCLX CL C SUSL K R Xmin Xma 直方图解析 LCL CU UCL 靶子图示 准确性 精密性 管理图-1 X-R 管 理 图 管理图-2 P 管 理 图 查核表 四、降低品质成本的方法 预防性 开展工作 减少非必 要的检验 提高 工作效率 1、如何划分材料的三个检验级别 检验级别划分 I Q C 一级检验 二级检验 三级检验 保证 品质 材料 A 材料 B 材料 C 材料 A 检验级别划分 I Q C 一级检验 二级检验 三级检验 保证 品质 材料 A 材料 B 材料 C 材料 D 一级检验 一级检验:是检验级别最高、检验项目最多的检验方式。检验项目 应包含所有品质有影响的材料特性。检验数量按FQL标 准抽取。这类部品包括： 机械类材料，包括塑胶件、五金件等 包装材料 为公司专门加工的电子、电气料，如：电源线等 其它因品质原因而指定的材料 二级检验 二极检验：检验项目与一级检验相同，但检验数量是规定的限制数量。 这类部品包括： 连续一年以上为公司提供品质稳定的产品的供应商所提供 的经IQC批准同意的产品 实施检验后不能再投入生产使用的部品 不直接对产品功能产生影响的辅助材料 其它指定的材料 注： 二级检验中属于第一条款的情况在出现下列问题时由二级检验转 为一级检验： 生产中一个批量的不良材料返纳率大于1000PPM时 该部品因品质不良而发生重大品质事故时 限制的数量应在有关文件中明确规定，比如在指导书中规定数 量为5EA或15g。 三级检验 三级检验：IQC只检验产品的外观标识、包装状态、规格型号等，而 对于产品的主要特性是通过确认供应商提供的检验成绩书 完成的。这类材料主要包括： 通用的标准元件，如电阻、IC等 检验难度太高，如树脂的成分 对品质的影响作用很小的部品，如隔离PCBA用的纤维垫 注： 对实施三级检验的部品应列出明确的清单 各级的划分是动态的 2、免检与免检项目的本质是什么 项 目 全部 免检规定 免检项目：是指因IQC不能实施检验或没有必要检 验而规定的材料特性项目。比如电脑中的CPU，电 脑制造厂家一般只能检验其外观方面的规格、标识 、 引脚状态等，而对其功能的优劣只有通过使用才知 道，根本检验不了。再如SMT使用的贴片元件，你 要打开包装进行检查就意味着对所检验的部品实施 报废，因为拆开包装后的贴片元件无法再自动使用 。 规定方法：属于一、二级检验中的免检项目应与供 应商达成协议，以确保对方的检验过程和检验结果 有效。这些内容应在质量管理体系的相关规定中有 所体现，而不是写在检验指导书上。 免检注意事项 免检项目的确立并不意味着对该项 目免除责任 免检的过程可能是检验方式的转移 企业没有绝对的免检 。 3、可行的检验过程转稼方法举例 焊锡纯度检验过程和记录； 塑胶产品的全尺寸检验； 电磁兼容（EMC）检验过程和报告 ； 树脂（RESIN）的化学成分鉴定等 。 4、必要时不妨采取“化整为零”的方法 S S1S2S3 5、品质让步要有尺度 衡量？ 让步的底线 在品质要求的确不能按标准百分百完成 时，为了产量，寻求让步是常有的事情 。 但要注意，让步不可逾越如下的低线： 让步的结果绝对不能导致顾客不满意 让步不是许可虽然接受了让步， 但仍然要采取预防措施，以防下次。 让步的种类 干让：降低要求（一般不可取）。 有偿让步：此处退让，彼出加强。即 通过偿还措施保持总体不变。 特许让步：对需要让步的事项取得顾客 同意后再实施。 让步的要求 限定让步的数量； 限定让步的时期； 确保让步产品的追溯性 ； 采取适当的标识方法。 6、必须定检在库品 OQC 出货检验 市场部发出的指示出 货数量、日期、目的 地等信息的文件 出货通报 与QA检 验类似 AQL检验标准指导书 OQC检验 OQC 检验报告 库存定检 物料部发 定检申请 AQL检验标准指导书 OQC检验 OQC 检验报告 检验时期 接收到 出货通报 实际 出货日期 物料部发 出申请 期限已满 OQC检验 通报检验 结果 如何保证放心 有的公司的 出货检验授 权由第3方机 构实施 出货检验 有的公司要 求出货检验 为零缺点！ 消除搬运过程中的影响 确认产品的包装防护状态 检验库存过程中影响 确保品 质完全 良好 出货放心 顾客满意 7、明确CAR的真正发行目的 CAR所针对的主要是品质成本增高的事项； 在要求改善的同时主要是把问题公开化，以便能 引起大家广泛的关注； 重点是对改善事项的验证和确认，有没有效果， 通过定期确认便知分晓； 有效的CAR案例可以是降低品质成本“王牌”。 8、解决三大问题时要长痛不如短痛 对于进料品质持续不良或不稳定的供应 商不要报任何幻想，雪上运动赶紧另找 ； 对于再三出问题的检验员不要试图通过 培训指导去提高，要调离工种； 对于长期关闭不了的改善事项，与其默 认，不如承认。 9、节约开会时间的技法 事先通报开会的议题或主要内容，以便 让参会者有所准备； 对于争论不休的事项按如下方法处理： 搁置争议的焦点难题； 主持者提出方案，大家表决； 报上司裁决。 会议的作用 品管 会议 直接沟通信息 创建发言平台 增强组织意识 达成一致意见 增强领导意识 快捷传递要求 消减逆反心理 现场解决问题 利于统一行动 主导 者 参与 者 消耗人力 消耗时间 可能消耗物力 决定会议成果的因素 主持者的引导力度； 会议氛围； 议题的可行性； 参会者的素质、水准； 领导的支持度。 10、品管人员高效工作的六大工具 1）台帐：台帐法管理各种资料、文件、报告表； 2）看板：看板法发布焦点事项、并传递信息； 3）积分卡：积分记点方式管理人员/单位绩效； 4）月评表：数字化的每月品质状况评价表； 5）CAR：纠正/预防措施要求单； 6）善用各种通用工具：5W1H、4M1E、7D等。 五、品管工作策略 选择方向 1、品管工作是没有硝烟的战场 每天都在争吵中工作； 有人因品质问题而遭到算计； 有人无端地为品质事故背黑锅、做替罪羊； 有人做手脚，把个人偏见转化为品质缺陷； 有为达到不可告人的目的而肆意丑化、贬低品质； 有人做虚假报告，蒙骗别人或蒙混过关。 个人策略 缓急轻重 做事 认真 知识更新 善等下属 克服 浮躁 取得信任 部门策略 树立有利于工作的目标； 所有的目标要有真正的目的； 所有的目标集中到一起就是你的策略 ； 这个策略反应的是你的工作信条； 你的工作信条决定你的命运和将来。 2、品管工作中的三决定 态度决定高度 ； 企图决定版图 ； 格局决定结局 。 处理事务的“3亲”原则 需要签名的报表、文件等必须亲自过目，亲笔签名，不准授权别人代替 签写或盖章； 下属报告的品质事故必须亲眼验证实物或现场，不许赁推断决定； 自己作出的决策必须亲自确认其效果。 3、明确工作中的对手 部门间的对手； 同事间的对手； 具体问题中的具体对手； 是对手，同时也是资源，他们可以相互转换； 对于已经明确的对手，不妨采取点“政客们惯用 的伎俩”。 4、怎样争取品管权利 拓展空间； 掌握顾客标准样板。 拓展空间 不要把路越走越窄， a、取得上级的信任； b、凡需要向上级报告的事项在三思后进行，确保失 误率为零； c、做出决定要慎重，不要朝定夕改； d、确保近期完成工作，否则，要事先报告并制定好 对策； e、经常沟通思想，保持“英雄所见略同”； f、别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。 g、管好属下，不可后院起火 样板的类别 标准样板：在批量生产过程中抽取的代表产品质量水准并符合要求的产品 组装样板：制造产品时提供的具有代表产品标准组装状态的示范作用产品 性能样板：制造产品时提供的具有代表产品标准性能状态的示范作用产品 限度样板：检验产品时提供的具有代表产品最低接收界限的示范作用产品 顾客样板：1、企业提供给顾客为了取得认可的产品 2、顾客提供给企业的标准产品 良品样板：提供给QC人员用于识别检验工序工程状态的合格的产品 不良助品样板：提供给QC人员用于识别检验工序工程状态的不合格的产品 如何管理样板 编号 入柜 防护 清洁 定检 5、拓展品质必备的技能有哪些 培训技能 标准权威 超前意识树立目标 领导支持 监督技能 6、如何正确处理部门关系 与生产部建立友好的合作伙伴关系不仅使你的生存空 间大大扩展，更有利于品管举措的实施，这些内容主 要包括： a、明确我们之间是：一致的目的，不同的岗位； b、做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解； c、象朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息； d、确保品质政策的透明度； e、品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实； f、规定是死的，而人是活的，别忘了条条铁路通罗马 ； g、对于违反品管规定的事件决不手软。 7、为什么要建立双通的供应链 对于材料或部品的问题，供应商有着比你更深刻的认识。 所以，与他们处成伙伴关系，将会对你解决品质问题有着 无穷的帮助。这些包括： a、与他们融洽沟通的结果是你的知识面越来越宽； b、作为伙伴，他们知道你的要求，你了解他们的难处； c、作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外失误； d、努力帮扶愿意与你为伍的供应商； e、适当加压对你不消一顾的供应商； f、对于屡次违反品质规定的供应商不要报任何幻想： g、世界无限广阔，不要在一棵树上吊死； h、伙伴关系的根本就是共同发展。 死扣有用吗？ 扣供应商等于扣自己； 扣的结果是使产品档次在下降； 要杜绝一种习惯：常常说“就是 这样，你不做我找别人”。 不扣不等于就是出手大方。 共同发展 相办法减少或消除“三角度”； 让他啃点有肉的骨头； 投入一点成本，得到巨大回报； 互利互荣，共同发展； 给他实惠的前提是他能不断地改善品质 。 铁哥们的作用 有利可图时没问题； 没有利益时小意思； 倒贴也在所不惜； 真诚合作，直到永远 ！ 8、消除品管隔阂的法宝 不要把工作的事情带到日常生活中 基本方法 自我 批评 以身 作则 按章 做事 求同 存异 亲密 接触 撕去昨天的 不良记忆！ 每一天都 是新鲜的 感觉 法宝 “人大释法” 会上辛劳、散会解放 ； 敢于从繁忙中解脱； 学会享受工作； 用正态的心情看对方 ； 心中无事一身轻。 9、怎样推行岗位责任制 忙不忙？ 1）忙了半天忙不到点子上，这叫瞎忙乎； 2）整天忙到晚，不知道在做什么，这叫无事 忙； 3）忙了东边忘了西边，真是又忙又乱； 4）忙来忙去忙不出结果，这叫出力不讨好。 忙的 原因 不要偏 忙啊忙 不要乱 问 题 原 因 对 策 验 证 追 踪 有问题能解决吗 分析的原因准确吗 对策的目的是消除原因 确认对策的结果以及负作用 生产完了时还能追踪 解决方法 1）建立台帐式管理制度 把品管工作问题记录在台帐上，有专 人跟踪，每完成一项就记录一项，直到全部完 成方可关闭。台帐的表格式样见下图。 2）全面推行岗位责任制度 谁担当的问题谁就从开始到最后关闭 一直负责到底，在部门会议上定期报告工作的 进展情况，以实现有效联络和沟通。 10、如何象挤牙膏一样推进品质改良 品质是搞出来 的，不努力， 就没有品质！ 想一想，我们是 否可以做的更好 搞品质就象挤牙膏 PDCA 循环 维持 改进 维持 改进 品质不断上长升 防错与防误 防错:防止错误操作而产生后果； 防误:防止因此操作的失误而导致 彼部位产生后果； 防止的对象是非人为因素。 基本方法 规定措施，如操作顺序、体形位置等； 看板宣传、明示； 机器全能功能设置； 警惕装置提示； 不会错误动作； 自动停机； 防错激励措施。 防错与防误装置 夹具、治具 标识、指示 自动防错 红外线感应 设置傻瓜功能（愚巧化 ） 成本与品质 搞 好 品 质 投入成本 减少损失 避免代价 羸得效益 六、跨国公司经典品管案例分析 美国三大汽车公司之一：