微软的it咨询策略课件

微软的IT咨询服务策略 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA nRVA的应用实例 机密 什么是IT顾问咨询？ IBM在全球有一支几万人的技术咨询和服务队伍； 微软则有5000多人从事技术服务和咨询。 IT顾问咨询的主要内容：IT发展规划、IT系统建设、IT领域投入、IT管理和 应用模式等内容，为客户提出合理的建议和规划，向客户推荐最合适的解决 方案和IT产品，帮助客户获得最好的投资回报。 IT顾问咨询工作的主要服务对象是企业和公司，尤其是大中型企业和公司 中国的IT顾问咨询行业非常年轻，主要是从20世纪90年代开始发展。 机密 世界上著名的IT顾问咨询公司 专业IT策略咨询公司：偏重于为企业高级管理层服务，专门针对企业的IT发 展战略提出建议方案。如Mckinsey、Boston Consulting Group、Accenture 等。 专业软、硬件厂商的顾问咨询部门：如IBM的全球服务部、微软公司的顾问 咨询部、惠普公司咨询部等等。他们利用公司本身在行业内的技术优势以及 现有的庞大客户群，发展IT顾问和咨询业务，他们通常在提供顾问和咨询服 务的同时，在客户需求的基础上，直接向客户推荐本公司的软、硬件产品， 提供从规划设计到产品提供及安装实施的全程服务。 著名会计公司顾问咨询部门：利用客户资源的优势，直接向客户提供IT（主 要和财务、审计、物流等相关IT系统）的咨询服务。如凯捷安永、德勤、分 拆的毕博、被IBM收购的普华永道等。 IT外包服务公司：外包事实上是顾问和咨询服务的深化，外包服务在提供规 划和建议的同时，也为客户建设和管理IT系统。如以前的安然公司的IT系统 就是由EDS公司外包的。目前，世界上最大的三家IT外包公司是IBM、EDS 和CSC。 机密 IT顾问咨询的角色 企业客户 企业CEO、CIO、 CTO的智囊团 制订企业IT发展策略 和规划 项目管理咨询 帮助企业采购和 采用新技术 各类技术指导 提供方法论指导 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法 机密 IT顾问咨询服务的分类 企业IT策略咨询：主要是制定企业IT策略或IT建设的大方向；麦肯锡、埃森哲等提供这类服务； 企业IT系统规划与设计：有了长远的IT策略之后，企业需要开始进行整个IT系统框架的规划和设计。顾 问公司凭借其在IT产品、IT技术及整体解决方案上的经验，可以从企业整体的IT策略出发，帮助企业完 成IT架构搭建、整体方案选型、IT系统整体设计等； IT方法论指导：一种真正的、行之有效的方法论可以从更高、更远的层面知道企业的管理或运营实践 。因此，顾问咨询公司为企业提供的方法论指导往往是非常有价值的； 解决方案与技术：向企业推荐一套包含了所有适用技术以及技术之间接口的完整的解决方案； 系统设计和开发：许多咨询公司直接向企业提供具体的系统设计服务，并向企业推荐优秀的系统集成 商或软件开发商完成系统的开发工作； IT项目管理：寻求这种服务的企业往往自己就是行业中的系统集成商或软件开发商，它们在项目管理 制度的确立过程中，或在大型项目的管理过程中，会向咨询公司求助； IT风险管理：风险管理是IT顾问咨询里非常重要的领域； 特殊领域的专家咨询，如系统安全、电子商务等领域的咨询服务：这是一种更具有针对性的咨询服务 ； IT产品供应商所提供的顾问咨询服务：软硬件供应商，如IBM、微软、惠普等往往基于公司自己的产品 和解决方案，向企业客户提供顾问咨询服务； 专业顾问咨询公司多提供的服务：像BCG、埃森哲、EDS等，可以提供多种不同类型顾问咨询服务。 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA nRVA的应用实例 机密 IT顾问咨询行业的发展趋势 w企业客户需求的变化业务先行，IT铺路； wIT顾问咨询公司的发展主动而非被动，领导而非依从； w国外的IT顾问咨询业国外企业对咨询服务的接受程度高；公司大 都有较健全的人才培养制度；产品提供商的顾问咨询队伍越来越大 w中国的IT顾问咨询业市场尚待培育；行业内合适的顾问型人才还 较缺乏；对顾问型人才的需求会越来越大。 wIT顾问咨询行业的前景在国际市场上，IT顾问咨询行业的发展是 和IT行业的发展同步的，IT顾问咨询行业的竞争日益激烈，市场仍在 不断增长；在国内市场上，对IT顾问咨询服务有一个潜在的巨大需求 ，短期内顾问咨询将成为一个有相当规模的行业，顾问人才在今后几 年相对短缺，人才结构不合理。 机密 职业特点 w要真正表现出专家的气质； w要有工作经验和知识积累； w要有广博的知识面，要对专业领域相当精深； w要有快速学习和快速转型的能力； w在系统规划和设计中要尽量高瞻远瞩，站在比客户更高的位 置和角度上，才能为客户想得、看得更远。 机密 知识结构 w实际的工作经验 w行业背景知识 w专业技术知识 w与人交流沟通的能力 w工作的态度和热情 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA nRVA的应用实例 机密 以客户为中心，以人为第一要素 w以客户为中心：必须紧贴客户的实际业务需求，从业务需 求出发，而不是从产品技术出发为客户进行规划和设计 w人是第一要素：要有高素质的人才；要留住人才，在人才 上要长期投资；员工要有斗志；要提高雇员的满意度 机密 运行体系与管理机制 w合适的工作方式：单人访谈还是团队作战，在客户那里做设 计还是回到公司做设计等。不同的情况下要采取不同的访谈 模式。 w以方法论为基础：没有方法论，自己对问题的理解都不能透 彻，更别提帮助客户解决问题。 w完整的工作流程：客户访谈、需求分析、方案设计、提出报 告、效果评估，必须有一个严谨而周密的工作体系。 w知识、技能和技术：不断提升自己的知识、技能和技术；共 享的机制；合作和互助 机密 微软顾问咨询部（MCS）简介 w使命：帮助企业用户和合作伙伴有效使用和拓展微软的核心 技术； w现状：成立于1990年7月，中国微软顾问咨询部成立于1995年 7月。全球职员超过5500人，在中国地区有超过50名顾问； w服务种类：企业IT策略顾问服务；IT系统基础结构的设计与 实施；应用软件的规划、设计、开发和实现；IT项目管理； IT系统运营顾问服务；合作伙伴技术策略顾问服务；解决方 案定制化服务；知识和技能转移。 机密 微软解决方案开发准则 w有一套完整的项目管理方法，与微软开发软件产品的项目管 理框架一致，就是“微软解决方案开发准则（Microsoft Solutions Framework,简称MSF）”。 机密 基于企业IT生命周期的方法论 n 企业中任何一个项目都是由三个大的步骤组成：规划、构建 和运营。 n 规划阶段的主旨是“企业架构原则”，整个企业的架构规划要 从哪几方面考虑、分几个步骤、每一步怎么做，有一套具体 的规定。 n 构建阶段分了三大块：一是基础建设，比如网络、电子邮件 、数据库、安全机制等，在这些方面应该怎么做；然后是应 用开发阶段，怎么样发展、设计，准则中都有很详细的规定 ；第三是组件设计，也就是具体的事物处理环节的设计，这 已经涉及到系统开发中的细微方面了。 n 在运营阶段，主要考虑的是系统管理、维护方面的事情。微 软关于运营阶段的框架标准称作“Microsoft Operation Framework，简称MOF” 机密 项目管理的三角形原则 w在项目管理方面，所有项目都有三个关键要素：资源、进度和功能。这三个方 面是互相制约的。 w资源方面有一个组队模型，规定任何项目不论人数多少，都应该有六个角色： 程序管理角色、产品管理角色、开发角色、测试角色、用户培训角色、后勤管 理角色。 w过程模型是负责对项目进度进行管理的，不管项目进度有多长时间，都要使用 里程碑的管理方式。 w应用程序模型是有关软件设计和开发方法的模型 w风险管理是项目管理模型中最重要的一个环节 应用程序模型 组队模型 过程模型 风险管理 机密 IT系统基础设施构建咨询服务 包括： w网络系统构建咨询 w安全系统构建咨询 w技术平台构建咨询 w桌面系统构建咨询 wInternet/Intranet应用系统构建咨询 w技术标准与规范构建咨询 w网络资源管理构建咨询 w系统运行、支持与维护咨询 机密 应用软件开发咨询服务 包括： w业务系统开发咨询 与行业应用相关的业务系统开发咨询 w电子商务开发咨询 B2B供应链系统开发咨询 企业应用系统集成EAI开发咨询 宽带网络应用开发咨询 w知识管理系统开发咨询 企业信息门户开发咨询 数据仓库系统开发咨询 w 机密 IT系统运营咨询 包括： w新系统实施管理咨询 w系统运行咨询 w系统支持咨询 w系统优化咨询 机密 企业IT策略顾问服务 包括： w框架设计 w总体拥有成本（TCO）的基准及推荐 w各种评估服务 w产品策略咨询 w最佳实践案例 w试点与方案的证实 w企业IT策略咨询 w长期、现场服务 w贯穿整个项目 w了解客户业务 w有针对性的专家咨询 机密 合作伙伴技术策略顾问服务 包括： w提供有效的行业解决方案 w增加使用微软技术的经验 w使用“微软解决方案开发准则MSF”有效管理项目 w帮助合作伙伴提高用户的满意度 w更加有效使用微软的咨询 机密 解决方案定制化服务 w半产品化的解决方案 w提供客户化技术服务 w提供完整的方案 w提供围绕解决方案的多种服务 电子商务（网上定单、Intranet内部采购系统、供应链管理、 企业应用系统集成EAI） 大规模网络系统实施（企业范围内的Windows 2000, Exchange 2000的实施） 机密 知识与技能转移 w在客户环境中工作 w与客户共同组成项目组 w担任项目经理、协助方案与结构设计 w在项目过程中培训客户的技术人员 w将项目管理和技术经验无保留地传递给客户 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA nRVA的应用实例 机密 快速价值定位法（Rapid Value Alignment,RVA)的背景 Gartner关于1999-2003企业CIO关注的十大问题 （1）商业与IT的融合 （2）商业价值展现 （3）IT技术水平 （4）2000年问题 （5）采购管理 （6）IT治理 （7）项目管理 （8）并购中的IT集成 （9）知识管理 （10）IT组织 w其中前两个关键问题与RVA方法论有密切关系：第一个问题 是商业需求和IT技术融合的问题；第二个是企业企业向IT系 统提出的一个问题，即如何证明IT系统物有所值，如何让IT 系统实现自身的商业价值。 机密 快速价值定位法（Rapid Value Alignment，RVA)的背景 w57%的CEO认为IT是提高企业竞争力的关键 w91%的CEO希望IT系统能够对企业效益产生重要的影响 w52%的CEO说他们的IT投入没有得到应有的回报 归纳来说，CEO、CIO最头痛的问题包括： n怎样才能从IT投资中获得回报？ n怎样衡量IT的价值？ n什么是最好的IT投资策略？ n什么是最好的IT管理方法？ n如何有效制定IT策略？ nIT在企业的E-economy中的角色和作用？ n在企业中应该使用什么样的IT技术？ n与同类型的企业相比，我的IT部门运营情况如何？ n应该内部采购、外包还是合理采购？ n怎样把企业的应用、开发项目同公司的业务发展策略有机结合起来？ n我的企业需要CIO吗？我的企业的IT组织结构是最优的吗？ n这样吸引、留住、激励和管理优秀的IT人才 咨询公司有责任为企业提供一种可行的、有效的方法论，帮助企业正确评估 IT系统投入的价值，帮助企业建立更为合理的IT策略，并真正利用IT技术 创造价值。 机密 RVA方法概述 nRVA是一种完整、有效、快速的分析方法，它关注企业如何将IT投资用于企业的关键 领域，以获得最大的经济效益。 nRVA通过一系列访谈和讨论会，利用特定分析模型，在准确地了解企业现有IT系统能 力和弱点的基础上，帮助企业制定完善的IT策略和发展蓝图。 公司 发展 策略 IT价值 IT能力 快速价值 定位法 第一阶段 RVA分析 第二阶段 RVA蓝图 IT策略迎合企业整体 发展方向一致； 制定策略之前，应对 公司现有IT系统能力和 价值进行精确的评估， 找到现有IT系统在系统 能力和系统价值上与公 司业务发展需求的差距 ，这一差距实际就体现 了公司对IT系统建设的 当前需求； 具体的操作流程分为 RVA分析和RVA发展 蓝图 机密 RVA分析 RVA分析的对象是企业现有IT系统的能力和价值。 能力分析主要包括： n管理和结构分析 n应用系统分析 nIT过程评估（如CMM等级评估） n项目评估 n基础设施评估 nIT资源管理评估 n基线TCO分析 价值分析主要是使用IT价值杠杆工具来分析IT系统的价值及相关因素， 影响IT价值杠杆的因素主要包括： n文化：竞争、策略 n信息：信息量、信息共享、通信和协作 n过程：效率、灵活性 n人：授权 n客户/合作伙伴：客户关注点、价值链 机密 IT能力/价值模型 IT能力低高 IT系统价值 低 高 能力不足最佳状态 IT资源分配不合理、基础 设施不到位、体系结构不 完善、退化的组织结构、 工作流程不合理 新的尝试、无规划的IT组 织、模糊的投资方向、不 完善的IT系统、退化的组 织结构、不平衡的组织结 构 年轻新手未充分发挥作用 业务与IT间关系把握不准 、不完善的IT系统、退化 的组织结构、象牙塔里的 工作风格 机密 从当前状态到目标状态的“价值/能力沟” IT能力低高 IT系统价值 低 高 能力不足最佳状态 年轻新手未充分发挥作用 当前状态 目标状态 最佳能力典型能力 目标价值 价值/能力沟 新模型 价值/能力沟准确反映了企业下一步要做的事情，比如重新进行商业规划设计、购买新的IT系统等。 一些有前瞻思维的企业不会满足于达到目标状态，因为现在制定的目标可能在系统建成后又落后了，所以还 可以超前一步制定企业IT策略，就如图中曲线所示，直接从当前状态跃升到一个更高层次的“新模型”中去。 机密 IT价值链 公司发展规划 IT能力 IT价值 IT资源IT过程 在公司的发展规划里，IT系统包括IT系统建设所需要的各项资源以及 IT项目过程，是如何对公司发展产生影响的。 具备一定IT能力的IT系统，可以按照公司的IT规划，为公司创造价值 ，这就是IT价值链的基本模型。 机密 IT价值差异分析方法 wRVA分析的核心内容就是当前IT系统和目标系统之间的价值差异，也就是价值/ 能力沟，有一些具体方法可以帮助我们完成这个分析过程 n设计评估调查问题 l企业的接受能力如何？ l企业还在使用纸质表格吗？ l自我服务是企业的核心服务类型吗？ l企业可以尽快掌握客户的反馈意见吗？ l企业与合作伙伴是否结成了有机体？ l每个人都会对危机做出反映吗？ n有明确的针对性 l关注高级管理层 l掌握他们的看法 w当前的IT价值如何？（110分） w想让IT价值达到什么目标？（110分） w总体来说，问题要有针对性，要将问题提给公司的高级领导，了解他们对企业 IT现状和规划的想法，然后将收集到的数据填入RVA价值/能力沟，画出企业当 前的价值/能力沟，或者把这些数据与IT价值杠杆中各项因素关联起来进行分析 ，这就是“IT价值差异分析法”的主要过程。 机密 竞争策略和IT价值杠杆 成本领领先灵活性和应变应变 性创创新与转变转变 竞竞争支持新商务模型的系统 价值链值链外部价值链 ，通过价值 链进 行过程连接和管理 信息共享与企业外部的客户及合作 伙伴共享信息 过过程灵活性工作流驱动 的过程管理使用面向组件的工作流进 行快速部署 有效交流团队 合作，电视 会议虚拟团队 ，基于PC的电 视会议，统一消息 工作授权权企业级过 程自动化知识管理、委托决策、计 算机培训 学习组织 、基于客户接 口的决策，上下文相关的 实时 培训 管理策略业务 定位强力管理控制的企业级 架 构 IT驱动 的商业模型 客户户焦点基本客户信息优先选择 ，跨区销售生命周期和客户环 境，一 对一销售，客户意图 可用信息基本成本控制收益，市场细 分，质量 、费用控制 市场和竞争对手情况价值链 管理信息 过过程效率大规模自动化跨应用的流程和状态管理企业级 点到点的流程和状 态管理 价值链 的流程和状态管 理 表中的每一行对应于可能的影响价值杠杆平衡的一种关键因素，企业在该关键因素上的表现直接决定 了企业的IT价值。 表中纵向的每一列是企业根据自己的IT能力，可选的不同竞争策略，每一级的跃升都需要更高的IT能力 和更多的IT投入。 机密 IT价值杠杆分析的一个实例 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 竞 争 价 值 链 信 息 共 享 过 程 灵 活 性 有 效 交 流 工 作 授 权 管 理 策 略 客 户 焦 点 可 用 信 息 过 程 效 率 首先针对价值杠杆中的 各个要对一个企业的IT系 统现状进行打分，将每个 分值点连接，打分的结果 就形成了土中的实心折线 ； 接下来，根据企业选择 的竞争策略，把企业期望 在每个要素达到的水平也 标注在同一张图上，连接 为虚线。 这样，企业IT现状和期望 之间的差距就很明显了。 图中圈出了差异最大的 三个要素，这三个要素就 是企业在制定今后的IT发 展战略中要着重考虑的要 素，我们可以沿着这些差 异的方向努力增加企业的 IT价值。 这些最大的差异点就共 同构成了企业发展道路上 的价值/能力沟 机密 “填平”价值/能力沟 w找到了企业的价值/能力沟或者说是企业的发展方向之后，就需要设法“填平”这种价值/能力 沟； w在填沟之前，要对现有能力有个清醒的认识，认清自己的目标。IT能力反映在两个方面，一 是IT过程的管理，另一方面是IT资源的配置。有些企业根本方法论做事，做事情凭想法，这 说明IT过程管理有问题；有些企业雇的人不合适，这是资源不到位。 现有能力目标能力 IT能力沟 IT过程问题 管控 IT策略和计划 IT解决方案 IT资源管理 IT基础建设 IT资源问题 应用 企业基础设施 IT雇员、结构和水平 当前项目 资金 CMM IT最佳实践 应用系统构成 企业IT基础设施 评估 IT人员技能评估 IT项目评估 TCO分析 机密 议程 nIT顾问咨询行业概述 nIT顾问咨询服务分类 n国内外IT顾问咨询行业发展状况 nIT顾问咨询策略 n顾问咨询工作中的快速价值定位法RVA nRVA的应用实例 机密 企业应用系统评估 重要性低高 系统能力 低 高 收获或加大投资收获 保持现状或加大投资加大投资 项目管理 办公 日程 采购 后勤 E-mail 人力资源 产品分析 预算 原料管理 财务DSS CRM 机密 企业IT基础设施评估 企业 基础设施 评估 复杂程度分析 范围分析 范围和广度分析 SLAMS分析 支持能力分析 企业发展策略 基础设施全景图 企业组织特征 目标是使用业界最优秀的工具，为