国际工程项目进度管理.pdf

书书书 ! 第五篇 国际工程项目进度管理 第一章!国际工程项目进度管理概述 第一节!国际工程项目进度管理及其特点 国际工程项目的施工过程是产品形成的过程， 在此过程中需要消耗大量的人力、 物 力和财力， 需要进行有效的监督与管理。由于建筑产品和国际工程施工本身的特点， 使 得任何一项国际工程项目的施工进度计划在执行过程中都难以保证不发生任何变化。 若不加以控制， 则必然延误工期， 造成巨大的经济损失。因此， 根据国际工程项目建设合 同要求和计划目标的规定编制施工进度计划， 在计划的执行过程中经常地、 定期或不定 期地收集有关工程进展情况的信息， 并不断地将实际进度与计划进度进行比较， 从中发 现进度偏差， 便及时采取有效措施 “ 纠正偏差。调整计划， 以保证国际工程项目进度计 划的最终实现。这个过程就是国际工程项目进度管理。 国际工程项目进度管理是一项系统工程， 涉及参与项目管理的各个国家和勘测设 计、 施工、 试生产等多项内容， 各方面都必须围绕一个主进度计划有条不紊地进行。相比 国内工程项目进度管理而言。国际工程项目进度管理具有如下特点： #“ 国际工程项目进度管理不确定因素多 国际工程项目参与的国家多、 单位多， 需要各参与国家、 单位的协调配合， 由于各国 的文化背景、 政治体制、 语言等的不同， 导致人们对同一问题的理解不同， 形成进度管理 的不确定因素。此外， 由于国际汇率的波动、 国际材料价格的变化以及国际工程项目管 理过程中本身出现的一些风险因素， 都将增加国际工程项目进度管理的不确定性。 $“ 国际工程项目进度管理复杂度高 国际工程项目一般都是大型项目， 项目投资大、 建设期长、 技术难度高， 这些特点使 得国际工程项目进度管理远比国内工程项目进度管理要复杂。 %“ 国际工程项目进度管理涉及面宽 国际工程项目进度管理涉及项目参与各方， 任何一方的进度延误必将影响整个工程 项目的进度， 并且国际工程项目进度计划既包含总的计划进度安排， 又有按各个工程发 #715$+&($0%?&#( 2 16 84.=4） 。用这两种 方法作为代替原有的传统的工程进度图的新的进度计划和管理方法， 迅速地得到了发 展， 并又相继演化出时标网络图、 标准网络图和标准子网络图、 优先网络图等多种方法。 （!） *+, 和 +789 法 工程进度管理方法 *+, 和 +789 将工程项目的各项工作用网络图明确地表示出来， 并且预先就能确定哪些工作具有富裕时间， 而且这些富裕时间是否是该工作自己仅有 的， 哪些工作是没有富裕时间的关键线路上的工作。由此能够清楚地确定进度管理的重 点， 对于进度有可能出现的工期延误或危险问题能够防患于未然， 并进行合理的处置， 对 于某种工作如何促进其按计划开展， 也能够得到准确的判断， 从而能够谋求缩短工期最 经济的方法。这些优点受到了很高的评价， 使这种新的进度管理方法得到迅速地普及和 发展。 采用 +789 的最大项目是美国海军特种计划局的北极星火箭研究计划： 而采用 *+, 的最大项目是迪尤盘公司的综合纤维工场建设工程。像北极星计划这样属于开拓新领 域的研究开发工作， 要想正确估算为了完成这个项目的各项工作的所需时间是十分困难 的， 完成时间要以概率论为基础来进行估算。另一方面对于土木建筑工程来说， 由于根 据过去的经验和知识， 能够对构成本项目的各项工作所需时间进行合理、 正确的估算， 所 以没有必要采用概率论来估算。+789 是以使用表示作业起点、 终点的结点为中心的概 率系统作为出发点， 其目的是预测， 在某个目标日期前完成某工程项目的概率； 而 *+, 则是以工作为中心的非概率系统作为出发点， 其目的是编制以充分的经验资料为基础的 (#(最新国际工程项目管理实务全书 “ 工程进度计划。!“#$ 是以时间为重点来管理进度的， 而 %!& 却是充分考虑时间和费用 两者关系来管理进度的一种方法。但两种方法都以网络图作为分析的基础， 各种时间参 数的计算也采用了基本相同的方法。然而到最近， 这两种方法有相互渗透、 相互补充， 两 者的界限越来越模糊的趋势， 这一点是值得关注。 （） 时标网络图 由于受到日历日期的限制和作业人员的出勤、 机械运转情况或目标工期等各因素的 制约， 所以利用时标网络图， 即以箭线长度表示时间， 绘成带有时间刻度的箭线图来表示 的工程进度计划， 在工程中也是很有效的。这种方法在对人员、 资源的分配， 以及在标准 化方面也能够有效反映， 而且在工程进度管理或变更设计时， 它还可以作为概略性的网 络来使用( 带有时标刻度的网络图中， 关键线路的长度比例是和时间刻度一致的。但有机动时 间的某些箭线长度， 按时间刻度的比例要比所需天数长， 因此和时间刻度不一致。所以 一般有机动时间的作业， 均以其最早开始日期作为开始点来表示， 并且从这点开始， 按照 与时间刻度一致来绘制结点。然后， 最好也将机动时间部分有区别地表示出来， 在关键 线路以外的结点上( 其最迟结束日期最好也标注在图上。这样有机动时间的各个工作 最早何时才能开始， 最迟何时必须结束， 就可以从图中判断出来。 （)） 标准网络图和标准子网络图 在实际工作中， 对某一施工企业来说， 有些工程项目尽管在时间、 地点、 规模等方面 不尽相同， 但是对这些工程项目进行施工， 大体是依照某一总的模式进行， 有着很大的共 性， 在这种情况下， 可以运用标准网络图制定进度计划。 在某一类共性极强的工程项目中 （如住宅建设） ， 其整个工程的单位工程的组成、 单 位工程间的施工顺序、 逻辑关系等大体相当， 而每个工作的持续时间也可根据其他已完 成的工程大概地推断出， 并据此编制出这个工程项目的进度计划。在实践中， 人们根据 这类大体相同的工程项目的施工特点。抽象地概括出了代表该类工程项目具有典型意 义的网络计划图作为 “标准网络图” ， 从而在今后类似工程的施工中， 可根据该工程本身 条件， 在套用 “标准网络图” 的同时对其加以修改， 即可得出适用于该工程项目的网络计 划和进度计划， 从而缩短了编制进度计划时间， 降低了强度， 提高了准确性， 同时也提高 了效率。 另外， 许多工程项目本身纷繁复杂， 不能套用某一特定的标准网络图， 可以把该工程 按其组成进行逐步分解， 成为各个独立的小的分项子工程。对于这些分项子工程， 很可 能有相应的标准网络图， 即 “标准子网络图” 可以沿用， 因此， 可以按分项子工程编制出它 们的进度计划， 再将其协调与组织在一起， 成为整个工程项目总的工程进度计划。这种 “积木” 式的编制进度计划方法， 对于一个新工程项目来说无疑大大节省了时间， 加快了 *+第五篇, 国际工程项目进度管理 “ 速度。 目前， 美国有许多施工企业根据多年工程施工的实践， 依据自身的经验， 经总结提 炼。建起了各自的 “标准网络图” 和 “标准子网络图” 库， 从而为新的工程项目的施工提 供了经验和借鉴。 （!） 优先网络图 无论是 “#$ 法还是 #%& 法 ( 在制定进度计划中均存在其弱点。比如非专业人士 较难看懂、 对资源等进行计划较难等等， 在这一点上横线图效果相对要好一些。 优先网络也可称为搭接网络计划， 它与其他网络计划最大不同在于组成工程项目各 个独立工作之间相互位置， 在优化网络图中， 工作是由代号表示， 而箭头仅表示工作时间 的逻辑关系。在优化网络图上一旦填上各工作的持续时间等参数， 那么就可以确定了工 作时间差和关键线路， 从而进行各种分析和调整。 !( 网络图上的横线图 在项目管理和控制上， 运用网络图进行进度管理控制时， 由于其本身复杂而使用起 来较为困难， 于是产生了将简便易懂的横线图与网络图结合起来的方法， 其做法如下： （)） 将网络图上的工作表示在横线图上， 同时表明它的持续时间、 最早开始时间和最 早结束时间等参数： （*） 利用网络图上工作间的垂直联系线来表示其间的关联。 二、 美国工程项目进度管理的特点 根据美国编制工程项目进度计划的方法， 美国工程项目进度管理具有如下特点： )+ 科学地编制计划 在计划阶段， 要把整个工程项目通过工程结构分解法分解为一个个的工作， 并将这 些工作按照艺关系和组织关系很好地排列成顺序， 如哪个能先进行， 其后续工作又是哪 个， 能够同时平行进行的工作是哪些， 如何进行等等， 然后合理地决定这些工作的连接顺 序， 一旦顺序决定了， 再根据经验知识对各个工作所需要的时间进行估算， 据此就可借助 上述介绍的各种方法编制施工项目进度计划。 *( 严格地管理 这一阶段， 要将体现项目负责人意图的时间计划与日程表结合起来进行工程项目进 度管理。对正在施工中的项目， 要对工程进度情况进行及时检查， 在检查工程进度过快 或过慢的同时， 对工程进度进行有效的控制。一般来说， 随着工程项目的进行， 由于各种 情况的变化。咨个工作的富裕时间也在变化， 关键路线向其他路线转移的情况是很多 的。因此， 要适当地进行 “追踪” ， 以事先了解工程进度的推移， 并采取使进度不拖延的对 ,-.最新国际工程项目管理实务全书 “ 策， 据此， 才可以迅速地应付设计变更、 工程量的增减。对工程项目进度计划进行有效的 检查和调整。 一旦计算出的工程完成日期比计划的工期迟时， 就有必要缩短关键线路 ! 或者缩短 总劳动时间比较少的工作。缩短关键线路时间的方法有两种： !交串连工作变成平行工 作， 缩短日程； “着眼于所需时间长的关键工作， 增加作业人员、 增强所用的机械等方法 缩短工作天数 “! 广泛运用例外管理原理 美国的工程项目进度管理非常强调 “根据例外来进行管理” 的原理。为了发挥它的 效果。作为与管理对应的就是要将这个工程项目所有的工作按优先顺序排成一定的次 序， 越是责任大的管理者， 就越要注意和管理那些优先度高的工作。工作优先顺序的确 定， 当然是以各个工作所具有的总机动时间作为基础。 第二节#欧洲工程项目进度管理的做法 欧洲施工企业在进行工程项目进度管理也应用大量科学方法， 对一些工程项目尤其 是大型工程项目的建设施工， 还采用了国际工程承包业流行的 $%&% 合同条件模式， 以 合同条件的规定作为控制项目实施、 确保工程按期完成的手段。 一、 施工项目进度管理的方法 在实际工程项目施工中， 欧洲施工企业进行工程项目进度管理时， 首先将工程项目 按专业工种以及按建设工期及进度目标， 将总进度目标逐层分解为不同的分进度目标， 并根据各个分进度目标各自的特点， 运用不同的方法对进度进行管理； 其次， 承包商针对 工程本身所处的环境及具有的特点， 采取了一系列有关的方法， 合理有效地对进度进行 管理， 其具体方法如下： (! 横道图法 在施工中， 横道图作为最基本的进度控制手段， 直观地反映了工程在时间上的分布， 通过不同符号的运用， 可直接表示工程实际进展情况， 与计划的比较情况。 )! 直方图 此种方法在实际施工中也被广泛采用。它是在图上以实直方图标出单位时间内计 划完成情况， 以虚直方图表示实际完成情况， 通过实虚对比， 反映了逐月完成的实际工程 (“*第五篇# 国际工程项目进度管理 “ 量与计划工程量的关系。 !“ 工程形象进度图 这种方法最能结合某项工作自身特点， 用图形直观地将工程形象描绘出来， 并在图 上表明工程实际的进展速度， 从而可以直观地得到计划进度与实际进度相比较的情况， 从而进行控制。 #“ $ 形曲线图 它是根据施工中累计完成工程量的实际值和计划值， 分别描绘出两条 $ 形曲线， 通 过二者对比， 反映了工程量累计完成情况。 直方图与 $ 形曲线图这两种方法主要是通过工程量来反映工程进度， 进行控制。 %“ 里程碑法 承包商在进度计划中规定了若干个完工日期和最终完工日期作为工程里程碑， 使工 程进度总目标得到有效分解， 目标明确， 便于进度管理。 &“ 网络计划技术与横道图相结合 与理论上不同的是， 实际施工中承包商运用网络计划技术， 不仅仅是单单依据网络 图进行管理， 而是依据网络计划技术原理， 根据工程项目自身特点， 结合横道图的优点， 发挥网络计划技术与横道图二者的优势， 编制出以 “优化的横道图” 表示的进度计划 “ 它 可以清晰明了地反映各工作最早开工、 完工时间， 最晚开工、 完工时间以及工作持续时间 等参数， 逻辑关系明确， 直观易懂， 便于修改。 二、 ()(* 合同条件涉及工程进度管理的主要条款 ()(* 合同条件中， 涉及工程进度管理的条款主要包括： （+） 承包商在开工前应提交一份工程进度计划， 报送工程师审批， 经工程师批准后的 工程进度计划。应视为合同文件的一部分， 承包商有责任按批准的时间计划安排施工进 度计划， 保证工程施工按进度计划进行。 （,） 在施工过程中， 工程师应随时检查承包商对进度计划的执行情况， 无论何时， 若 工程师发现工程实际进度与批准的进度计划不符， 应立即向承包商指出， 承包商应根据 工程师的要求。提出一份修订的进度计划， 表明为保证工期按期竣工而对原进度计划所 做之修改， 修改后的进度计划亦需经工程师批准。 （!） 为保证工程在合同规定的工期内完成， 合同条件中规定了承包商由于自身原因 而导致工期延误的赔偿， 这是对承包商延误过期的经济制约， 除此之外， 若承包商无正当 理由不按时开工 “ 或在施工中严重拖延而又无视工程师警告， 固执地忽视合同规定， 则 业主有权限据工程师建议终止对该承包商的雇佣。 ,!-最新国际工程项目管理实务全书 “ （!） 工程师在对进度计划管理的同时， 要按照合同条件批准工程延期。合同条件规 定， 如果由于以下原因， 工程师应在与承包商和业主适当的协商之后， 确定工程延期的时 间： 增加工作数量或改变工作性质； 异常恶劣气候条件； 由于业主的干扰或阻碍而造成的 任何延误； 合同条件中涉及的任何误期的原因； 以及除承包商自身以外可能发生的特殊 情况。 （“） 工程师批准延期的工程或部位， 必须是处于进度计划的关键线路上， 不在关键线 路上的任何工程或部位， 即使由于上述原因导致时问的延误， 工程师也不能批准工程延 期。工程的竣工期等于合同工期加上工程师批准的工期延长时间。因此， 一旦工程师批 准了承包商的延长工期申请， 承包商应根据批准的延长时间修订进度计划。工程延期批 准影响了承包商的施工安排。因此， 工程师应在可能的条件下对承包商的延期申请尽快 地做出结论。如果延期事件具有持续性影响， 或者工程师由于某种原因， 对延期最终的 批准尚需作进一步的研究时， 可以做出临时延期的决定。临时延期的时间一般不大于最 终批准的延期时间， 竣工期的计算以最终批准的延期时间为准。 第三节#日本工程项目进度管理的做法 日本理论界与实践界普遍认为： 进行工程项目施工时， 必须在计划工期内， 按照所定 图纸和说明书要求实现其质量与精度、 并符合工程实施预算， 最经济地完成工程项目。 因此在满足关于工程质量、 工期预定条件的同时， 还要最有效、 最经济地对施工项目进行 进度控制。而且强调施工项目进度管理不是从开工到竣工一系列工序单纯时间管理。 而是以测定施工活动为标准的时间内， 把各动力、 机械设备、 材料、 人力等生产要素作为 最有效的方法和手段。 一、 工程项目进度管理的管理程序 日本在工程进度管理中 $ 遵循工程项目的内在规律， 按照 “%&(” 的管理程 序循环进行 $ 具体来讲， 就是： （)） 计划编制阶段 （%） 。要编制出最优良的标准进度计划， 其中计划包括： 确定工程 的施工顺序和施工方法、 确定施工进度的初步方案、 考虑各方面要求对初步方案进行资 源平衡和工期优化、 确定用于实施的施工进度计划。 （*） 计划实施阶段 （&） 。按照既定的施工进度计划对施工活动进行安排， 发布施工 +,第五篇# 国际工程项目进度管理 “ 指令并对实际施工情况进行检查和记录。 （!） 评价阶段 （“） 。对由记录得到的工程实际进度、 机械设备、 材料、 人力等的使用 情况与原计划对比进行分析评价， 找出发生的问题及其产生的原因。 （#） 调整阶段 （$） 。根据分析评价得到的结果及时提出解决问题的措施， 改进工作 安排和不合理的施工方法， 调整计划并付诸实施。 整个工程项目的进度计划管理， 就是不断地进行以上四个阶段的循环直至工程 结束。 二、 工程项目进度计划的形式 工程项目进度计划是为了使整个工程在工期内完成规定的各分项工程的施工顺序 和施工进度计划， 一般通过图表化的方式表示出来。日本工程项目进度计划大体分为以 下三类： （%） 基本工程进度计划。基本工程进度计划， 是对工程的主要部分， 以其工程数量和 相当于旧的标准施工量作为基础而编制成的一类计划。 （&） 分项工程进度计划。分项工程进度计划是以基本工程进度计划为依据， 将各工 程进一步划分为分项工程， 以分项工程为对象编制的计划， 其时间单位也是从月到日详 细编制而成的。 （!） 细部工程进度计划。细部工程进度计划是以基本工程进度计划和分项工程进度 计划为依据， 将各分项工程进一步详细划分而编制的计划， 其时间单位也是从月到日详 细编制而成的。 三、 工程项目进度安排的方法 日本工程项目进度安排采用的方法如下： （%） 按照施工顺序安排的 “顺序法” 。这种方法是根据施工顺序， 首先确定临时工程 等最初分项工程的开工日期； 其次， 算出工作所需天数， 确定最初分项工程的完成日期； 然后确定各分项工程的开始和结束日期， 如果一个分项工程能在其他分项工程施工进行 过程中就能够开始进行， 那么这个分项工程也要列入横线式工程进度表内。若最后一个 分项工程的完成日期与整个工程的竣工日期不一致时， 那么就要采取一些方法， 减少工 程需要的天数， 使工程能如期完成。 （&） 由竣工日期决定各项部分工程日期的 “逆算法” 。这种方法与 “顺序法” 恰好 相反。 #!最新国际工程项目管理实务全书 “ （!） 提出重点工程开工日期或竣工日期， 将其固定在整个工期内某一段时间的 “重点 法” 。 然而不管采取哪种方法， 为了使整个工程按计划工期完成， 每项工程所需时间及施 工期都可在采用相应方法的基础上， 根据 “试行错误法”（按本能与习惯试行， 屡经错误而 逐渐得到适应之方法） 进行安排， 最后找出可能执行的最佳合适状态。 第四节“各国工程项目进度管理的共同特点 一、 有效地进行进度调查和延期处理 各国在进行工程项目进度管理时都非常重视工程项目进度调查， 即要求工程项目的 管理者每天、 每周或每月定期或不定期地将工程项目进度的实际情况填入工程项目进度 表内， 并把预定的进度和实际进度进行比较， 以检查实施情况对于计划是快还是慢。或 工程是否按照计划进行： 在得到进度调查的结果后， 判明工程项目进度的拖延时间， 直接 向上级提出 “延期报告” 。同时还提出有效的对策和处理措施。 二、 运用工程进度曲线进行进度的动态管理 使用传统的横线工程表 （横道图） ， 在计划和实际的对比上很难准确地掌握工程项目 进度管理的动态， 为了弥补这一缺点和准确地管理进度， 各国都采用科学的方法进行进 度管理。比较有代表性的方法是使用工程进度曲线 （# 形曲线） ， 即以横轴表示工期。纵 轴为完成的工作量或完成施工量的累计， 把工程变成了图表化了的工程曲线。工程进度 曲线要按以下顺序绘制： （$） 绘制横线式工程表； （%） 对填写在横线式工程表上的各项部分工程， 则以横轴为工期， 以纵轴为部分工程 费 （或对整个工程的百分比） 。分别绘制各部分工程的曲线。 （!） 在图上按月划分横轴 （或按工程量的 $& 划分） ， 按月累计各部分工程的工程 费， 从而得出整个工程的计划工程曲线。 绘图完毕， 通过比较和对照计划工程曲线和实际工程曲线， 就可以对工程进行管理。 工程曲线中的曲线切线斜率， 取决于工程量、 施工机械、 劳动力等因素的施工速度， 而它 (!)第五篇“ 国际工程项目进度管理 “ 的形状代表一定的意义： （!） 加入使用一定的施工机械和劳动力， 无意外损失时间， 按一定的正常施工速度组 织施工并适当地对工程进行管理， 就可以保持每天完成一定的工作量。这样， 工程曲线 就是一条直线。 （“） 一般情况下， 由于工程初期是临时工程或做各种准备工作， 而工程后期则是修 整、 加工以及收拾整理场地等工作， 因而这两个期间的工程速度相比工程中期要低， 即每 日完成的工作量从工程初期到中期趋向于增加， 从中期到末期又趋向于减少。所以一般 的进度曲线均大体成 # 形， 因此把这种曲线称为 # 形曲线。当工程进入后半期， 工程曲 线的上方一般形成凸形曲线 （施工机械和劳动力的施工效率发生与工程曲线相类似的变 化） 。为了使施工效率波动较小且经济合理地组织施工， 进度管理者应尽量控制工程进 度， 除工程初期和末期出现难以避免的拖期而产生的凸部分外， 应力求使工程曲线尽量 为直线， 这是较为有利的曲线形状。 （$） 有时工程曲线图在实际进度曲线的上方形成凹形曲线。这种凹形曲线意味着为 了挽救被拖延的工期， 工程管理者在工程中采用了突击性施工的办法。从工程管理的三 个条件 （工期、 施工质量和经济性） 来看， 这是一种最坏的状态， 必须予以避免。 项目管理者要正确运用工程进度曲线编制进度计划， 首先应以施工机械、 劳动等的 平均施工速度为基础来绘制， 并使之具有若干变通性。因此， 实际的工程进度曲线， 很可 能随施工条件和管理条件而变化， 与计划的工程进度曲线产生不一致。这时， 在进度偏 差上有一适当界限， 即在工程进度管理曲线上存在一个安全区， 如果能够通过控制工程 进度， 使实际进度曲线经常处于这样一个安全区内， 那么可以使工程安全竣工。 所谓工程进度管理所表示的施工进度的容许安全区域， 它必须具有能够大体上满足 工程管理的全部基本条件 （工期、 质量、 经济性） 的进度曲线的变化区域。实际上， 工程进 度曲线是希望作为进度曲线起校核作用的一种工具， 因此不一定需要十分严密的正确 性。另外， 工程开工的初期和工程末期所出现的不可避免的施工延期现象也是适当的。 进行工程进度曲线的设计与管理的要点： （!） 首先根据横线式工程进度表绘制出计划进度曲线， 研究实际进度是否处在管理 曲线的安全区内。如果计划的进度曲线偏离允许界限外， 那么一般可以认为是不合理的 进度计划， 应调整主要工程在横线式工程进度表中的位置。 （“） 计划的进度曲线如果在管理曲线的容许界限内时， 应当像 # 形进度曲线中期的 正常部分那样， 成为与安全区直线平等的理想进度曲线， 尽可能的成为缓坡度。并合理 地调整初期和末期的工程进度。 （$） 从曲线终点做出的计划进度曲线的切线， 因为是表示进度处于危机状态的下限。 故应在这个界限内维持工程的进度， 如果实际曲线接近这个界限时， 就有必要立刻采取 %$&最新国际工程项目管理实务全书 “ 促进措施 ! （“） 当实际进度曲线超过香蕉型进度管理曲线或其他管理曲线的下限时， 实际中有 必要进行突击性施工。 三、 运用科学手段进行进度的全方位管理 工程项目进度管理涉及许多管理对象和众多管理内容， 是一种为了使工程项目管理 成功发挥综合机能的重要手段。需要运用各种科学手段对其进行全方位的管理。 （#） 使用工程表进行进度管理 在进行工程进度管理时， 必须经常掌握工程的进展情况， 及早发现计划与实际脱节 现象 ! 并采取改进措施。为此需要绘制表示施工顺序和进展速度的工程表。在各式各 样的工程表中， 最普通的是甘特图发展起来的横线式工程表。 （$） 使用网络计划技术管理工程进度 传统的横线式工程表的优点是， 各项工作 （各部分工程） 的日程以及整个工程的工程 计划比较容易表示和容易理解。但它终究是粗线条的基本计划， 只是大致指出各项工作 的开始和结束时间以及各项工作之间的关系。此种图表的最大缺点就是很难迅速准确 理解某项工作的拖期和变化对整个工程的影响。另外， 在许多工作中， 不知道哪一项是 最严重影响整个工程的瓶颈工作， 即在事先并不知道是否有关键路径， 因而不能在事先 准确判断各项工作的管理重点。也不能对拖期工程采取措施和如何决定工作项目及其 速度， 或不明确哪些工作项目没有必要去抓紧它。 对于使用工程曲线和工程管理曲线来说， 为了将工程进度的偏差纳入适当界限内进 行计划和管理， 可将它们作为判断全局的有用资料， 但不能完全弥补横线式工程表的 缺陷。 运用网络计划进行工程项目管理， 过去只是在现场技术人员的头脑中， 而未形成系 统。目前， 网络计划法作为工程项目管理的一种方法， 在工程项目实践中为工程管理者 广为使用。通过网络图不仅能明确指出工程内容， 而且还能事先知道某项工作具有多少 机动时间。以及某工作是没有机动时间的关键工作， 因而明确了工程重点； 这样就能事 先发现工程拖延和危机状态。并采取合理的措施， 只要能够准确地判断和寻求如何促进 某项工作的方法， 就可以取得缩短工期的经济效果。 运用网络计划编制计划管理进度时， 一般可分为下列三个阶段来进行： 确定施工顺 序计划； 确定日程计划； 进行有效的进度管理。 网络计划法明确地将工程项目计划分为施工顺序计划和日程计划两个阶段， 在编制 施工顺序计划时， 完全忽视规定的工期。在分别独立地估算每项工作的作业时间时， 对 %&第五篇( 国际工程项目进度管理 “ 标准状态下的理想计划规定了关键线路。 首先， 在施工顺序计划阶段， 如果已计算得到在标准状态下计划进度所需的工期， 那 么就可进行下一个阶段， 即讨论完工日期是否在规定工期内 （交工日期） 。假如超出了交 工日期之内， 就需要缩短相应的日程。同时还必须考虑天气、 资源 （劳动力、 施工机械和 材料等） 及其他制约条件， 以编制出能执行的日程计划。这项工作称为编制日程计划。 其次， 按照日程计划来对工作进度进行管理。在施工中需要研究当前工程的进展情 况， 一方面核对进度拖后或提前的情况， 一方面管理进度。一般来讲随着工程的进展， 由 于各种客观条件发生变化， 各项作业的机动时间也发生变化， 在许多情况下， 关键线路也 发生变化。因而必须适时的管理进度， 掌握工程的进展情况， 并采取措施。另外， 也能够 迅速地与设计变更、 追加或削减工程款相适应。 !“!最新国际工程项目管理实务全书 “ 第六章!施工计划 第一节!概述 时间控制是施工管理的首要任务， 按时把工程项目交工是其首要目标。本章就某些 已经采用的施工计划技艺的具体运用进行解说， 特别侧重于信息技术的应用。此项技术 已明显地成为施工管理领域内的主要的和不断推广的序列， 但是在实例中， 有很多施工 项目经理尚未掌握它的应用。因此， 对于计算机及信息技术中其他方面的应用 （例如各 项施工管理报告的生成） ， 进行了综合性的描述。由于以上原因， 鉴于本书前面对施工项 目管理已在关键内容方面做了论述， 本章及其后将对实践细节进行探讨。这样安排可符 合施工经理技艺的需要 能够辨识轮廓图象， 如需要时， 还能掌握细节。因此， 研读本 章之后， 读者应对当代工程项目计划步骤有一个十分清晰的领会， 并且应该能够有效地 指导下属人员。 本书假设， 准备阅读本书的承包工程公司的经理们， 应该对承包商应用的基础施工 计划技艺具有充分的知识。然而， 事实上有些经理并没有依据直接负责工程施工， 按照 管理岗位逐级提升的原则， 就被任命担负高级岗位， 对于上述技艺可能不熟悉。对于需 要对施工计划的整体程序进行综合解说的读者， 可以阅读一本实用书籍， 包括对施工计 划管理与控制的评论以及对该项技艺的解说， 该书名为 施工计划 ， 由 “# $# 尼尔和 %# &# 尼尔编著。 第二节!施工计划的目的 关于施工计划与控制在管理上的重要性， 在前面中已做解说。尼尔二人把通常标准 工程中施工把通常标准工程中施工计划的目的， 归纳为表 。 ()*第五篇! 国际工程项目进度管理 “ 表 !“ 施工计划的目的 分析包括如何完成工程， 以哪一种顺序和使用哪些资源来完成 预计潜在的困难和风险， 计划克服它们的措施 资源调度使其达到最优使用 协调与控制 工程项目中的各个部门， 使每一个部门知道要求他们干什么， 什么时 间干 数据生成通过监督和控制过程取得， 可以使今后计划更为现实 第三节“施工计划的顺序 具体计划顺序见表 #， 是由尼尔二人推演的。其中一作者是一个实施性的工程公司 经理， 这个顺序是根据他的公司的实践得出的。 表 #“ 施工计划顺序 初始评估：对已有信息进行初步审议， 以高级经理人员为核心 初期决策： 对实施工程项目形成整体计划的关键性基本措施做出初期决策， 高级管理 层的参加是极为重要的 详细评估： 一般责成计划人员进行， 他们与具有专门知识或信息的所有人员进行联系， 向高级管理层经常汇报。此项详细评估可能对初期决策做出质疑 工程项目组会议： 可为双向沟通提供座谈场合， 从而解决问题， 使参与人员对施工关键 措施及其决策保证执行 资源分析与调度： 此项工作一般也由计划人员及其他专家来做， 他们对初期决策中得 出的顺序、 方法以及资源强度进行考核 计划修订： 把在资源分析与调度中得出的成果， 反映到工程计划的发展过程， 特别是关 于直接费、 现场成本和间接费、 管理费之间的平衡关系。案例研究 $% ! 对此项工作做 了一定程度的论述 监督检查： 对计划内容与实际发生的情况做对比， 这就需要有一个有效的捕捉与分析 现场作业数据的体系 重新计划： 根据监督检查步骤中的信息， 采取相应措施 进行控制 &(最新国际工程项目管理实务全书 “ 第七章!国内、 外工程项目进度管理的比较 第一节!我国工程项目进度管理现状 一、 项目进度管理技术在我国工程项目进度管理的应用 “# 世纪 $# 年代以来， 我国水利、 建筑工程建设在安排生产和进度计划时， 就采用横 道图： %# 年代初由钱学森教授倡导， 在我国国防科学研究中开始采用 &()， 并获得成功： *+%$ 年， 华罗庚教授在 人民日报 上发表 “统筹方法平话” 。同年 , 月整理成册， 定名为 统筹方法平话及补充 ， 系统且通俗地介绍了网络计划技术。,# 年代， 华罗庚结合我国 实际， 在全国推广统筹法， 取得显著成效； *+-. 年国家经委提出推广 *- 种现代管理方法， 其中包括网络计划技术。*+“ 年我国颁布了 工程网络计划技术规程（/0/1 )*#* 2 +*） 使工程网络计划技术在计划编制与控制管理的实际应用有了一个可供遵循的、 统一 的技术标准。 目前， 网络计划在我国建筑， 水利等部门中的一些重点单位和大型企业中已开始得 到应用。但在许多部门和单位仍习惯于采用横道图方法和其他一些简单直观的方法进 行进度的计划与管理。 二、 34546 合同条件下我国工程项目进度管理的应用 国际咨询工程师联合会 （34546） 制定的土木工程合同条件， 已被世界上众多的国家 和地区所公认。被国际承包市场普遍认可和采用， 世界银行等国际金融机构对其贷款建 设项目要求必须按该合同条款签订合同， 这个合同条件是总结了世界土木工程建设百余 年的经验， 科学地把工程技术、 管理、 经济、 法律结合在一起的重要文件。 在 34546 合同条件下， 业主、 监理工程师和承包商对工程进度的控制虽然管理目标 *.-第五篇! 国际工程项目进度管理 “ 和方法是一致的， 都是千方百计保证工程建设在合同规定的工期内完成， 但由于业主、 监 理工程师和承包商各自的职责不同， 因而施工进度的管理内容、 管理深度和工作方法各 有差异。一般来说， 承包商在投标时已按照招标文件的要求制定了粗略的施工方案和进 度计划， 中标后又根据施工现场的具体条件确定了详细的施工方案和施工进度计划。这 个施工进度计划是按与业主签订的合同协议书中所确定的合同工期进行编制的， 应确保 合同工期目标的按期实现。施工进度计划包括确定开工前的各项准备工作： 进行多方案 比选和组织流水施工； 协调各个分部分项工程施工中的搭接与配合； 安排劳动力和各种 施工物资的组织与供应； 确定各个分部分项工程能按合同规定的时间如期完工或提前完 工。它对承包商来说是非常重要的， 一方面可使他能尽快得到其应得的利益， 并及时将 施工力量投入到新的工程上去， 另一方面也可避免由于延误工期影响到今后的投