工程合约部已完成修改制度工程项目管理制度

甘肃恒达路桥工程集团有限公司项目经营管理制度(讨论稿)第一章 总 则第一条 为加强集团项目管理，提升项目管理水平，促进集团发展壮大，提高项目经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的有关规定，特制订本制度。第二条 本制度所称项目，是指需要在规定时间内和项目目标施工成本计划范围内，通过有效组织，实现预定目标的一项一次性工程任务。第三条 项目管理是指以项目经理负责制为基础，为实现项目预定目标而进行的策划、组织、实施、协调、控制等活动。第四条 本制度适用于恒达集团范围内所有中标承建的公路、桥梁、隧道工程及交通设施工程项目。房屋建筑施工、咨询、勘察设计、试验检测、监理项目参照执行。第二章 项目经理部第五条 项目经理部(以下简称“项目部”)原则上由承担该项目任务的子分公司负责组建，个别大型项目、管理难度大、技术要求高的特殊项目由恒达集团直接组建。1、项目部是工程施工项目管理的主体，是由恒达集团或子分公司授权动态组合、管理职能配套、相对独立的临时机构，在全面完成工程施工承包合同后自行撤消。在项目工程结算、支付全部结束后，由项目部向恒达集团工程合约部提交工程决算、向财务审计部提交竣工财务决算。项目经理部出具甘肃恒达路桥工程集团有限公司工程结算终结说明书(见附件三)，报恒达集团工程、经营、财务部门存档。原有相关印鉴在工程交工、财务关门之日交回恒达集团工程合约部、财务审计部统一归档管理。2、项目部要从实际出发，按照精简高效、一专多能和优化配置的原则，按业主要求和工程实际情况设置职能部门，主要岗位人员配备情况须报恒达集团备案。3、项目部设经理1人，副经理1人(如需要)；技术负责人(项目总工程师)1人；质检负责人1人；责任会计1人；出纳1人；合同工程师1人；专职安全员至少1人，结构复杂或重点高危工程按相关规定配置；工程技术人员及其他相关人员在满足招标文件的情况下，可由项目部酌情配备。4、项目部实行项目经理负责制。项目经理是项目经营管理第一责任人，经各子分公司组织推荐，恒达集团会议研究决定。项目经理经恒达集团或子公司法人代表授权对工程施工全过程管理负总责，在项目的实施过程中原则上要保持相对稳定。项目部技术、质检负责人和项目副经理(若有)为项目经营管理第二责任人，经各子分公司组织推荐，经恒达集团会议研究决定。5、项目经理对工程质量、进度、安全、环保效益全面负责，实行集中统一指挥。6、 项目部对重大问题决策时，要集体讨论决定，并形成会议纪要。7、项目部三大负责人及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目工程完工交验以前，不得调离工作岗位。如有调离，项目部要组织做好相关交接手续，并报恒达集团批准备案。8、项目部要制定相关的印鉴管理办法进行严格管理，如因管理不当，由此引发的一切不良后果，由项目部印鉴管理人员承担全部责任。9、项目部必须坚持以人为本原则，在搞好员工物质生活和精神文化生活同时，注重安全生产、文明施工、环境保护。具体按恒达集团相关管理制度严格执行。10、项目部应尊重当地民俗民风，在项目施工期间，要与地方居民、政府互相尊重，友好往来，和谐相处。第六条 子分公司应对工程质量、工程进度、成本控制、安全生产及文明施工等提供人员、物资保障，作好协调工作，进行动态监管。子分公司主要负责人对所属项目的经营管理工作负连带责任。第三章 项目经理第一节 项目经理的任职条件、责任和权力第七条 项目经理是项目管理的核心，是恒达集团(或子公司)法人代表在该项目的代理人，代表恒达集团(或子公司)对工程施工全过程负责。一、项目经理任职素质和条件1、项目经理资格条件必须满足招标文件相关强制性要求；2、必须具备良好的政治素质和职业道德；3、具有一定的工程技术、项目管理理论和相关经济理论水平，并具有较丰富的施工管理专业知识；4、能够较熟练的掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定；5、具有一定施工管理实践经验和资历，有一定的施工组织能力，能保证工程顺利实施；6、具有一定的领导艺术和较强的协调能力。在处理合同谈判、经济纠纷、方案选择、突发事件等重大问题时，要有较高的应变能力和决策水平；7、项目经理必须定期接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。8、项目经理必须为正式员工，同时具备道路运输中级及以上专业职称。二、 项目经理的责任1、项目经理在工程施工中处于核心地位，对工程施工负有全面管理的责任；2、负责组建精干高效的项目经理部，对参建人员负有管理责任；3、负责贯彻执行国家的有关法律、法规和工程所在地政府的相关政策并严格执行恒达集团的各项管理制度；4、严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系，严格控制项目成本，努力提高经济效益；5、对承建合同段的工程施工进行有效控制，严格执行有关技术规范和标准，积极推广应用“四新”技术，确保工程质量和工期，实现安全生产、文明施工；6、负责制定承建合同段的总体控制计划和阶段性目标，并确保目标的实现；7、负责落实施工作业条件及生活条件，确保施工能力满足合同及工程要求；8、负责协调各职能部门、各工作面之间的工作；9、负责组织已完工程的交验；10、工程完工后，及时搞好资产清算工作并向恒达集团提交审计报告，自交工之日起，三个月内完成工程竣工文件的编制和移交工作，以便审计和交接；11、负责工程缺陷责任期的修复、质量回访、清收工程款等工作；12、接受上级的监督、检查，按时上缴各项费用。三、项目经理的权力：1、以企业法定代表人所授权力处理与所承担工程项目有直接关系的事务，受托签署有关合同；2、指挥工程施工的一切生产经营活动，并合理配置施工资源；3、组织项目部劳务队伍的评审、施工设备的租赁和大宗材料的招标采购以及相关合同(协议)的签订；4、负责项目部内部的经济分配；5、有权根据工程需要，在批准的施工预算范围内购买单价在5万元以内的小型机具、设备、仪器等，具体按甘肃恒达路桥工程集团有限公司项目设备管理制度执行。6、有权根据工作需要，在批准的施工预算范围内购置单价在1万元以内、总价不超过2万元的办公用具、用品，具体按甘肃恒达路桥工程集团有限公司小型机具、办公设备管理制度执行。7、有权对上级主管部门制定的各项目标责任进行质疑，提出充足证据或理由进行申请更改或完善；8、有权对因不可抗力致使目标责任无法完成进行申诉，提出充足证据后可酌情考虑调整；9、企业法定代表人特别授权的其他管理权力。第八条 聘任项目副经理时，依照项目经理任职条件，择优聘用。第二节 项目经理的选拔、教育和培养第九条 项目经理的选拔。根据招标文件对项目经理的资格要求，在集团公司范围内公开选派，原则上在有项目三大负责人业绩(包括项目副经理)的人员中选择，业绩突出者优先考虑。第十条 建立有效的激励和约束机制，加强项目经理教育和培养工作，使其在生产第一线增长才干，磨练品质，尽快成为本企业的栋梁之才。第十一条 集团公司(或子公司)注意在平时工作中发现和挖掘德才兼备的项目经理候选人，形成项目经理(项目副经理)后备梯队，为其安排上岗前培训，提供施展才能的平台。第十二条 根据个人的业绩、素质和发展方向，有计划地选送项目经理进行再教育。第十三条 人力资源部门要把项目经理的管理列为干部管理的重要内容，建立项目经理档案，认真考核，如实填写。第三节 项目经理的考核、奖励与处罚第十四条 以项目经营目标责任书(见附件二)为主要依据，采取定性和定量相结合的办法，对项目经理进行全面考核。第十五条 恒达集团每年对成绩显著、贡献突出，个人获得科技、管理成果奖或承担的工程项目获省部级以上优质工程奖的项目经理，按照相关规定给予奖励。将其作为考核和晋升职称的重要依据，并优先推荐参加全省、全国优秀项目经理选评。第十六条 由于项目经理的个人行为对项目或企业造成严重损失和恶劣影响的，将严格按照有关规定予以处罚。有下列情形之一者，除了按照有关规定扣除效益工资和奖金外，视情节分别给予一次性罚款、处分、降级、撤职。被撤职者三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作。1、由于安全管理、质量管理机构不健全、制度不完善、人员不到位，致使项目发生重大安全、质量责任事故，给项目或企业财产、员工生命造成严重损失的；2、擅自使用履约信誉差或有不良诉讼记录的劳务队，或因劳务施工作业协议书签订不及时、工程结算不及时或不规范而发生劳务纠纷致使恒达集团（或子公司）的信誉受到影响或造成经济损失的；3、无客观理由未完成项目经营目标责任书的；4、本人或所管人员在业务往来中违反党纪国法的；5、提供虚假财务报表的；6、公款高消费，项目业务招待费超标的；7、超越权限发放奖金(包括实物)，购置设备、通讯工具、扩大成本开支的；8、不严格按照设计图纸、施工规范施工，经上级主管部门(含业主、监理)两次通告批评以上的；或因自身原因经业主“黄牌警告”的；9、在授权范围内，签订的劳务施工作业协议书、材料采购合同、设备租赁合同等不符合恒达集团规定，造成经济损失的；10、与他人串通，损害公司利益的；11、其他不良行为引起员工强烈反映的。第十七条 项目经理触犯法律时，依法处理。第四章 项目部人事管理第十八条 项目部三大负责人由恒达集团(或子公司)管理，其他人员由项目经理部管理，考核等资料要按时上报恒达集团(或子公司)人力资源部门。第十九条 项目人员按照“四个有利于”(即有利于保证工程质量，有利于促进工程进度，有利于调动员工生产积极性，有利于恒达集团职工队伍稳定)的原则配置。优先从恒达集团在职人员中选拔，不足部分可以外聘，外聘人员须报恒达集团批准并备案。在人员配置上，恒达集团(或子公司)要考虑工程技术人员在不同的岗位进行锻炼，以培养技术人员的综合能力。第二十条 项目部工作人员应严格执行甘肃恒达路桥工程集团劳动用工管理制度（试行）。第五章 经营管理第一节 标后预算第二十一条 恒达集团承建的所有项目（包括以恒达集团资质和以子分公司资质中标项目），管理型、勘察设计、咨询、监理、试验检测、房地产开发等均应编制标后预算。 第二十二条 勘察设计、咨询、监理、试验检测等中标或委托合同价低于50万元的当年多个项目，应当分类合并后做出标后预算，合同价高于50万元的项目单独编制标后预算。 第二十三条 项目成本包括项目直接工程成本和项目间接成本两部分。直接工程费用核算原则是：建立统一核算平台的原则、按计量规则核算的原则、按指导价结合材料单价核算综合成本单价的原则、成本可调原则和最终确定的标后预算不变原则。间接费用核算原则是：统一核算口径原则、定额包干原则、不变性原则。 第二十四条 标后预算是指项目中标后经恒达集团根据标后预算（工程合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制）。标后预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据。第二十五条 承建单位或项目经理部应在接到中标通知书的7个工作日内将项目成本核算资料和项目投标资料上报恒达集团工程合约部，同时在7个有效工作日内编制完成标后预算。集团工程合约部在收到成本核算资料的7个有效工作日内完成标后预算，并与承建公司协商一致后报经主管领导审核，确定最终的标后预算。承建单位或项目经理部再根据恒达集团最终确定的标后预算调整项目部施工预算，形成项目施工预算，并在签订经营目标责任书后 15个工作日内报恒达集团工程合约部备案。 第二十六条 各在建项目必须在每年的 6月 25日和 12月 25日向恒达集团上报项目成本分析报告。报送内容包括项目截止报送日期的收入情况、发生的所有实际成本、剩余工程量及其成本预测等。 第二节 待摊费用第二十七条 待摊费用核算的目的是优化集团资金管理，积累集团发展资金，打造集团品牌，提升集团形象。第二十八条 待摊费用主要用于恒达集团(或子分公司)机械设备更新、基础设施改造、垫付工程施工前期费用及企业发展所需资金等。第二十九条 恒达集团所有中标项目待摊费用计算执行恒达集团施工预算和成本控制管理制度（试行）。第三节 经营管理第三十条 加强项目经营管理目的：规范项目管理，建立有效地激励约束机制。加强工法创新，提倡节能降耗，降低施工成本、提高经济效益。认真落实及细化项目施工进度、质量、安全、环境、技术、材料、机械设备、劳动工资、成本和合同等管理，强化全员、全方位、全过程的控制，实现短工期、优质量、低成本、高效益的经营目标。第三十一条 项目经营管理以恒达集团与各子分公司、各项目部签订的经营目标责任书为依据。第三十二条 经营目标责任书应在施工预算编制完成后的15日内下达，同时报备集团工程合约部。第三十三条 项目目标成本严格按施工预算确定的工程成本总价进行控制。坚持平时检查、年终检查和财务审计相结合的考核监控方式，项目盈亏以恒达集团财务审计部门提供的项目工程审计报告为准。第三十四条 项目经营目标主要内容：1、施工预算确定的工程成本总价；2、工程量清单或工程施工承包合同中规定的全部工程量；3、工程质量、工期、安全生产、文明施工等应达到与建设单位签订的工程施工承包合同及与公司签订的经营目标责任书的相关要求。第三十五条 对于外购大宗材料，如市场价格波动较大时，应及时上报恒达集团核准备案，作为最终核算的依据。第三十六条 变更设计追加部分参照恒达集团施工预算和成本控制管理制度（试行）。第三十七条 项目部必须在每年年底将本年度工程施工任务完成情况以书面形式上报恒达集团和子分公司。工程完工后，项目部应以书面形式向恒达集团和子分公司报告工程施工承包合同履行情况，并提交工程施工总结。第三十八条 恒达集团(或子分公司)在每年年底对项目部本年度工程施工任务完成情况进行考核，考核结果备案并作为本年度奖罚的依据。第三十九条 工程项目交工验收后，根据经营目标责任书量化指标进行项目经营目标考核评价,考核领导小组由恒达集团经理层和机关相关部门负责人组成。第四十条 对项目经营目标考核，实行质量、安全、廉政建设、项目亏损“一票否决制”。第四节 准决算管理第四十一条 具备准决算的项目必须及时申请对项目进行财务关门。一般情况下，项目完工 15天之内，由项目部以正式文件的形式报恒达集团工程合约部，工程合约部提请集团有关会议批准后，对项目进行财务关门。 第四十二条 财务关门前，完工项目应对本项目已发生的全部经济业务进行账务处理，对未发生的成本和收入不得预估入账。但完工项目必须提交项目在总决算之前预计发生费用的范围及明细，并说明理由。同时此预计费用将作为项目总决算之前费用支出的上限，无特殊原因突破此上限，将追究项目相关负责人的行政及经济责任。 第四十三条 财务关门后，于提交项目准决算报告之日，将项目公章和财务印鉴分别移交恒达集团工程合约部和财务审计部管理。 第六章 合同管理第一节 总 则第四十四条 为了提高公路建设市场竞争力，加强项目合同管理，减少和规避风险，维护企业合法权益，提高企业经济效益。第四十五条 项目部必须配备专职合同管理人员。第四十六条 工程施工承包合同签订后，由项目部负责管理合同，履行合同，组织施工。与业主签订的工程施工承包合同(复印件)必须在签订后15日内报恒达集团工程合约部存档。第四十七条 项目部根据工程施工承包合同，结合项目实际情况，及时进行施工成本分析，严格控制工程直接费用。第四十八条 工程施工承包合同、劳务施工作业协议书、材料采购合同、设备租赁合同、其他合同由恒达集团工程合约部、财务审计部、项目经理部合同管理部门分别存档，作为工程结算、资金支付依据。所有项目合同或协议由项目部合同管理部门负责管理，恒达集团(和子分公司)负责监管。劳务施工作业协议书、材料采购合同、设备租赁合同的审批权限：1、项目部与劳务队签订劳务施工作业协议书中的劳务单价未超过集团发布劳务、设备指导价的，由各子分公司审批，超过集团发布劳务、设备指导价或无指导价的，由集团工程合约部审批。2、项目部在材料采购招标结束后与材料供应商签订的材料采购合同均由由集团工程合约部审批。3、项目部与设备出租方签订设备租赁合同中的设备租赁单价未超过集团发布劳务、设备指导价的，由各子分公司审批，超过集团发布劳务、设备指导价或无指导价的，由集团工程合约部审批。第四十九条 合同管理要与工程进度、施工技术、质量管理及工地试验、材料采购、财务结算等工作密切合作，合同管理部门应及时掌握工程施工全过程，全面主动有效地履行合同。第二节 合同管理人员任职条件及工作职责第五十条 合同管理人员任职条件：1、具有高度的责任心和事业心，认真细心，爱岗敬业，廉洁奉公；2、熟悉工程建设强制性标准及有关行业管理规定；3、掌握合同法、招投标法等相关法律规定、熟悉FIDIC条款及本建设项目合同文件要求；4、掌握合同管理专业知识，具备相应的合同管理经验；5、具有一定的工程技术、工程管理专业知识和较丰富的施工管理经验，能熟练操作计算机，掌握办公、预算及绘图等软件的应用；、有一定的公关能力和应变能力，思维敏捷，能随机处理问题，维护企业的利益；7、有一定的文字写作能力，对外提供的各类函件、报告，要简明扼要，条理清晰，文理通顺，论据确凿。第五十一条 合同管理人员要保持相对稳定。在工程合同执行期内，非特殊情况，合同管理人员不得变动。第五十二条 合同管理工作职责：1、合同管理人员必须熟悉合同法和集团合同管理规定，掌握合同内容和履约情况，及时收集与合同履行有关的所有资料，对合同签订、履行、变更、索赔等全过程进行全面有效的监督和管理。2、按合同规定，及时向监理工程师报送工程计划和工程进度报表，做好工程计量和工程价款结算签证；3、主动配合监理工程师的工作，协调好各方关系；4、按规定程序，及时办理工期索赔、费用索赔及保险索赔工作，包括收集资料，提交索赔报告，进行索赔谈判和办理费用补偿工作；5、负责对劳务队的基本信息、履约信誉、施工业绩等资料的收集、审查、考核；6、负责分析、测定、跟踪、核算劳务队施工作业单价；7、负责工程结算，按月(旬)建立项目结算台账，并对计价结算工作进行全程监督；8、每月底向项目经理提供结算台账及其它相关数据，便于项目经理能及时掌握工程成本动态，为施工决策提供数据；9、若发生劳务纠纷，合同人员应停止所涉及工程结算的工作。待双方通过协商解决后，经项目经理的书面确认，方可继续进行结算工作；10、搞好合同管理台账的建立及登记工作；11、负责及时报送项目合同管理各项报表；12、负责合格劳务队名单的建立及报备；13、负责项目部劳务施工作业协议书、材料采购合同及设备租赁合同的审查与签订；14、每年度末或工程竣工后，认真总结合同管理工作经验，写出工作总结，不断提高合同管理水平。第五十三条 对合同实行动态管理，随时发现问题随时处理，不能因此影响工程施工。第三节 工程计量第五十四条 工程计量是合同管理的一项重要工作，应按合同规定和工程量清单，及时办理工程施工中的质量检验、验收签证及计量工作。第五十五条 对于工程变更，应及时向业主、监理工程师索取书面指令、通知、纪要等证明材料。施工完成后，及时办理验收签证和工程价款的结算工作。如需调整单价或另行报价的工程，要做好单价调整和计算工作。第五十六条 对于以计日工支付的工作量，应准确地记录所使用机械(型号、功率等)台数、人员(分工种、等级)数量、材料数量等，并及时办理签证，按月进行计量结算工作。第五十七条 每期工程计量支付表，经业主审批后要与所报送的结算单进行认真对照检查，避免漏项。第五十八条 每月或每季末，要将工程计量结算单分项汇总，与工程量清单相应项目的工程量比较，以便调整生产计划。如若单项工程或整个工程计量超出工程量清单数量，已经达到或超出合同规定的比例，要及时进行价格调整或进行重新报价工作。第五十九条 工程竣工后，要及时进行工程决算，以便与财务决算比较，核算本工程项目成本效益。第四节 索赔处理第六十条 索赔工作是合同管理的一项技术性较强的重要工作。认真搞好索赔工作对维护企业合法权益具有十分重要的意义，对加强企业管理，对外树立企业形象亦十分重要。工程项目合同管理人员及全体工作人员，应树立索赔意识，及时有效地搞好索赔工作。第六十一条 搞好索赔工作是合同管理人员的基本职责。由于业主的责任或非施工单位的原因造成的费用增加或工期延误，要按合同有关条款规定的程序和要求，及时进行索赔谈判。凡按合同条件应该索赔的项目都必须进行索赔，否则将被视为合同管理人员的失职。第六十二条 索赔报告格式和内容要求、索赔数额计算、索赔谈判的规则等，都必须按工程合同条款的要求进行，使索赔工作能够合理、有效的开展。第六十三条 索赔工作要按规定及时处理，补偿费用结算应按月与工程费用结算同时进行，以避免造成索赔工作困难和费用重大损失。第六十四条 索赔奖罚。按照合同条款应该索赔的项目，如若能达到项目部确定的索赔数额，项目部应给予合同管理人员一定的奖励。如因合同管理人员工作疏漏，未能完成有效索赔而给企业造成损失，对合同管理人员应给以相应的处罚。第五节 工程结算第六十五条 工程结算是合同管理中成本控制的重要环节。工程结算依据是项目部签订的劳务施工作业协议书、材料采购合同、设备租赁合同及其他合同等。第六十六条 工程费用结算必须按照如下规定进行结算。1、工程费用结算适用于恒达集团及其所属子分公司所有承建项目的工程费用结算，必须按照签订的合同单价进行，不得对未签订合同的项目进行结算。2、各项目部要严格按照日清月结、依据合同，坚持按月、按时对已发生工程成本进行结算。3、工程费用结算周期为一个月，为保证工程费用结算与计量支付数据一致，当月结算工程费用为上月20日至本月20日所发生工程成本。4、各项目部必须严格执行劳务队工程数量现场签认制度，若因劳务队工程数量现场没有签认，造成劳务纠纷的，将追究相关人员责任。5、在工程费用结算中，工程量不得突破成本预算核定的工程数量和批复并完成的变更设计数量之和。设计内数量和变更设计数量在工程结算时应严格区分，分别建立台账。对于暂时难以批复，但又必须进行变更或改变施工方法的项目，上报所属公司经相关会议研究后决定。6、严格控制项目零用工（或台班）成本发生，临时使用劳务队机械、人工，能以工程数量计价的尽量以工程量计价，难以计量的以台班、计日工计算，但必须由专人当日现场签认。7、工程合约部按照结算工程量和合同单价与条款办理工程价款结算，同时应计算结算期内劳务队应耗材料、水电等数据，并经设备材料等部门再次核实，考核项目部对劳务队供应材料的节超情况，若发现问题及时采取相应措施。8、工程费用结算一律填制工程价款结算单，实行项目部技术负责人和相关业务部门负责人共同收方、签认制度，所有人员共同签认后方可计价，工程价款结算单所需附件必须齐全（详见附件四及所有附表）。9、工程合约部根据当月结算及时建立结算台账、编制合同履行情况月报表，并在每月30日之前将相关资料上报所属公司工程合约部和集团工程合约部。10、合同范围内工程完工后，应及时办理末次结算手续，并签订末期工程价款结算说明及终期确认书。第六十七条 工程结算程序：一、由施工现场技术人员(即工点负责人)根据实际完成的施工作业内容或人工、机械、材料数量开具收方单，内容包括数量、计算式、工程简图等；二、由分部负责人(如果有)对施工现场技术人员开具的收方单进行复核并签认；三、由项目部合同管理人员对收方单中内容对照施工图纸、变更设计情况及施工实际情况进行审核后，开具价款结算单(一式四联)，并依次由现场负责人、质检负责人、结算人、材料员、合约负责人、技术负责人、财务负责人、项目经理签认以及劳务队负责人签认；四、价款结算单一式四联，内容必须复写，机打无效，并附全原始单据；五、已完成的工程价款结算单，必须签字齐全，方能生效；六、由项目部财务人员根据签认手续齐全的价款结算单据支付工程款。对签字不全的结算单，财务人员有权拒付；否则引起的不良后果由财务人员承担。第六十八条 项目部必须严格按照签订的合同(协议)进行工程结算。一、合同计量人员应对工程数量进行认真复核，如对工程数量有疑问，有权协同测量工程师进行现场复核。二、结算时应本着公正、客观的原则，不得以权谋私，损害企业利益，否则，一经发现，视情节对相关人员进行严格处罚。对于触犯法律者，应由相关部门追究其法律责任。三、工程结算严格执行日清月结制度，鼓励按旬结算。财务人员有权督促按时结算。四、若因合同（协议）签订不及时或工程结算不及时引发劳务纠纷者，视情节对相关人员进行处罚。第六节 分供方管理第六十九条 分供方主要是指在项目实施过程中，为项目建设提供劳务、材料、机械设备的相关方。第七十条 项目部对拟使用的劳务协作方和材料供应商按要求进行评审，择优选用。同时，建立劳务队履约信誉卡，实行定期考核和动态管理，并定期更新合格劳务队伍名单、合格供应商清单。第七十一条 对履约信誉差，有不良诉讼记录的劳务队、材料供应商，特别是对列入恒达集团劳务队伍、材料供应商黑名单者，坚决不准录用。第七十二条 如发现项目部使用履约信誉差或有不良诉讼记录的劳务协作队伍，致使恒达集团信誉受到影响或造成经济损失的，恒达集团将对项目经理作出相应处罚，其所属公司主要负责人负连带责任。第七十三条 进场的劳务队伍必须在合格劳务队伍名单内。坚决遵守“先签合同后进场”的原则，严格执行劳务施工作业协议书(范本)。第七十四条 项目部要根据劳务队报备的劳务人员月工资发放表，对劳务人员工资发放情况实行动态监控。对拖欠当月劳务人员工资者，项目部必须在下月支付劳务结算时扣留所欠付的劳务人员工资，待其发放后予以返还，以避免劳务纠纷的产生。第七十五条 当劳务队完成劳务施工作业协议书工作内容，项目部支付相应的工程结算价款后，须在14天内与其办理确认书。其内容包括双方合同执行情况及对后期可能存在法律诉讼的承诺，并经双方负责人签字盖章方为有效。第七节 合同管理台账第七十六条 合同管理台账应按工程项目建立，工程竣工验收并结清价款后，并入工程竣工资料(本单位存档部分)，上交恒达集团归档。第七十七条 工程价款结算台账要按工程细目建立，由工程结算人员按月填写。结算台账中各细目累计结算数量不得超过实际发生数量。若有超出者，必须提供相关证据。第七十八条 每月工程计量或索赔事件处理后，要及时录入台账。合同管理台账要与有关合同文件、索赔资料等配合使用。合同管理人员因特殊情况变动时，要将履约情况、遗留问题、合同台账及有关资料文件交接清楚，并办理相关移交手续。第七十九条 与劳务、材料供应、设备租赁协作方签订的合同(协议)要分类管理，建立台账。对各劳务协作方、材料供应商的履约情况应按月考评，及时登记。第七章 施工计划及进度管理第八十条 恒达集团工程合约部负责恒达集团所有在建工程项目施工计划管理、监督、检查、指导工作。第八十一条 各项目部负责本合同段施工计划的编制、实施与调整工作。第八十二条 施工计划编制：1、施工计划由项目部合同管理人员编制，技术负责人初审，最后经项目部管理层集体研究决定。2、项目施工进度计划包括整体、年度、季度、月度、旬和周计划，采用网络图、横道图、斜率图、工程进度管理曲线图、柱状图和形象进度等进行描述。3、项目部整体施工计划必须于工程开工前完成编制。4、施工计划编制的依据包括施工合同、施工进度目标、工程定额、材料设备供应能力、施工人员技术素质、施工现场条件、气候环境条件、施工部署与主要施工方案，以及恒达集团下达的经营目标责任书。第八十三条 项目部要在人力、材料、机械、资金、技术等资源配置上充分保证，精心组织，明确责任，狠抓落实。第八十四条 单位工程进度计划的完成是整体项目进度计划落实的基础。 在单位工程进度计划控制中，要充分考虑可能遇到的如方案变更、工程量增减、施工能力保证、施工效率不高、施工外部环境干扰、工程款不到位等因素，要在技术、组织、经济、管理等措施上加以严格控制。第八十五条 项目部要建立计划完成情况周 ( 或旬 ) 汇报制度，对于本周 ( 旬 ) 任务完成较差的工点 (或施工现场)，要认真查找影响施工进度的各种因素，进行认真分析，科学调整施工计划 ( 包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系和资源配置 )，采取合理施工措施，确保目标实现。 第八十六条 各项目部应将每月的工程形象进度随工程统计报表(计量支付报表)一并上报恒达集团工程合约部。第八章 质量管理第一节 施工技术交底第八十七条 施工技术交底是施工工序的重要环节，是质量过程控制的重要手段，必须坚决执行，除施工人员应知应会的工序外，未经技术交底不得施工。一、技术交底目的：为了科学地组织施工，按合理的工序、工艺流程进行作业，避免发生指导和操作的错误，确保施工质量符合规定要求，实现工程项目质量目标。在单位工程或分部分项工程正式施工之前，使参与施工的有关管理人员、技术人员及施工工人了解工程规模、建设意义、工程特点，明确设计意图、技术要求、施工任务、施工工艺、操作方法、质量标准、安全文明施工要求、质量保证和节约措施等。二、技术交底适用范围：适用于恒达集团所有在建工程的施工技术交底，包括整个工程施工、各分项工程、特殊和隐蔽工程、易发生质量事故和安全事故的工程部位或工序。三、技术交底的要求：1、技术交底必须满足施工合同条款、施工规范标准、工艺标准及操作规程；2、技术交底可分级、分阶段进行。各级交底一般通过填写“技术交底单”以书面形式进行交底，必要时要用图表（含平面图、剖面图、节点详图等）、实物、小样、口头交待、现场示范操作等方法进行；3、技术交底要做到内容详细明了，可操作性强，便于施工人员实施；4、技术交底内容要和施工组织设计、施工方案吻合，不发生矛盾；5、技术交底后交底人、接受人、工程技术部三方签字。四、技术交底的形式1、工程施工管理交底：施工管理交底内容包括：招投标文件的要求，施工合同条款，特殊作业施工方法，质量要求，注意事项，存在的风险等。2、会议交底：即交底人事先写好交底材料，然后召开会议进行交底。3、书面交底：项目技术交底分三个层次进行。由项目总工向施工处或工区负责人交底，填写施工技术交底单；然后由施工处或工区负责人向现场技术员交底，填写工程（工序）技术交底单；再由现场技术人员向施工班组进行细致的现场交底，并指导施工，填写现场施工交底单。4、样板交底：先按设计图的技术要求和具体做法，在一个分项工程或一个部位或一个自然件，由技术水平高的工人做出样板，然后对照样板向施工班组交底。交底的重点是交操作要领、质量标准和检验方法。5、岗位交底：岗位交底也称工序交底，是为了保证某工序上的不同岗位的操作质量而进行的交底。其具体做法是采用工人操作岗位责任制或制定操作岗位工艺卡等措施。五、技术交底的内容1、设计交底：向施工人员说明工程主要部位、特殊部位及关键部位的做法，使施工人员了解设计意图、结构主要特点、重要部位的构造和要求等，以便掌握设计关键、施工图的主要内容，做到按图施工。2、施工组织设计交底：项目总工组织项目各专业管理人员召开施组设计交底会，通过交待施工组织设计的全部内容，以便掌握工程特点、施工部署、任务划分、进度要求、质量安全目标、主要工种的相互配合或搭接关系，施工方法、主要机械设备及各项管理措施。3、设计变更及工程洽商交底：专业工程师在办理设计变更和工程洽商之后，应及时将设计变更和工程洽商的主要原因、部位及具体变更做法向相关专业技术人员、施工管理人员、施工操作人员交待清楚，以免施工时漏掉或仍按原图施工。4、分部分项工程技术交底：主要是对施工工艺、规范和规程的要求、材料的使用、质量标准及技术安全措施等进行交底。对非常规工序、新技术、新材料、新结构、新工艺和关键（重点）部位的特殊要求，要编制作业指导书或专项施工方案进行重点交待，以便施工人员准确把握关键部位的质量和技术要求。第二节 首件工程认可制第八十八条 首件工程认可制实施的目的是依靠科学方法，消除质量通病，提高现场管理水平，以分项工程保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，以单位工程质量保总体工程质量。第八十九条 首件工程认可制建立，立足于“预防为主、先导试点”的原则，抓住首件工程的各项质量指标进行综合评价，以指导后续批量生产，及时预防和纠正后续批量生产可能产生的质量问题。第九十条 建立首件工程认可制评价责任体系应坚持“自下而上，分级负责”责任体系，评价意见分为优良、合格和不合格等，优良工程推广示范，可以大面积施工；合格工程予以接收，在整改提高后重新进行首件施工申报；不合格工程责令返工，重新进行首件施工。首件必须达到优良。第九十一条 首件工程认可的项目，由项目部组织召开现场会，各施工队参与，在标段推广示范。对于通过终评的首件工程，项目部应将施工工艺、技术指标及质量控制措施等制作成标志牌，竖立在施工现场醒目位置，应包括施工技术负责人、施工队长、自检责任人等信息。正式批量施工前，逐级进行详细的技术交底，确保全体人员对各道工序详熟于心。第三节 质量事故等级划分、报告制度、调查和处理第九十二条 公路工程质量事故等级划分、报告制度、调查和处理必须严格执行交公路发199990号公路工程质量管理办法的相关规定。若公路工程质量管理办法有新规定，应按新规定执行。一、 公路工程质量事故的分类及其分级标准公路工程质量事故分质量问题、一般质量事故及重大质量事故三类。1、质量问题：出现质量较差、造成直接经济损失（包括返工或修复费用）在20万元以下的情况。2、一般质量事故：因质量低劣或达不到合格标准，需加固补强、返工处理，直接经济损失 （包括返工或修复费用）在20300万元之间的事故。一般质量事故分三个等级：（一）一级一般质量事故：直接经济损失在150300万元之间；（二）二级一般质量事故：直接经济损失50150万元之间；（三）三级一般质量事故：经济损失 在2050万元之间。3、重大质量事故：由于责任过失造成工程倒塌、报废和造成人身伤亡或者重大经济损失的事故。重大质量事故分为三个等级。（一）具备下列条件之一者为一级重大质量事故：（1）死亡30人以上；（2）直接经济损失1000万元以上；（3）特大型桥梁主体结构垮塌等；（二）具备下列条件之一者为二级重大质量事故：（1）死亡10人以上，29人以下；（2）直接经济损失500万元以上，不满1000万元；（3）大型桥梁主体结构垮塌等。（三）具备下列之一者为三级重大质量事故：（1）死亡1人以上，9人以下；（2）直接经济损失300万元以上，不满500万元；（3）中小型桥梁主体结构垮塌等。二、质量事故的报告1、质量问题：问题发生后项目部应在2天内书面上报承建公司和集团，同时按规定向业主、监理和质检站报告。2一般质量事故：事故发生后项目部应在1天内书面上报承建公司和集团，同时按规定向业主、监理和质检站报告。 3重大质量事故：事故发生后项目部必须在2小时内速报承建公司和集团，并按规定向业主、监理和质检站报告。三、调查和处理1、质量事故的调查处理执行三不放过原则，即质量事故的原因不查清不放过；事故责任人不处理不放过；事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过。2、工程质量事故的调查处理必须做到：（1）查明事故发生的过程、损失情况和原因；（2）组织技术鉴定；（3）查明事故主要责任人以及责任性质；（4）提出工程处理方案；（5）提出预防措施；（6）对事故责任人提出处理意见；（7）完成事故调查报告。4、发生工程质量问题或工程质量事故后，除对实体工程进行返工处理外，还要对相关责任单位和责任人进行责任追究。5、工程质量问题，由承建公司组织调查处理，并将结果报备集团；一般质量事故，根据具体情况由集团或承建公司组织调查，形成处理意见报集团，由集团相关会议决定；重大质量事故，根据上级部门调查和处理意见组织执行工作。 第四节 工程质量责任追究第九十三条 工程质量责任追究规定一、对发生质量问题的处罚 1、在集团组织的半年、年终及日常工程项目检查中，发现有质量问题的，要求项目部限期整改，根据对工程的影响程度、经济损失的大小，对直接责任人处以0.1-1万元人民币的罚款，同时对项目经理处以0.1-1万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.05-0.5万元人民币的罚款。2、施工中发生质量问题给集团造成不良影响的，视经济损失情况对直接责任人处以0.2-2万元人民币的罚款，同时对项目经理处以0.2-2万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.1-1万元人民币的罚款。二、对发生一般质量事故的处罚1、发生三级一般质量事故，对直接责任人处以0.2-2万元人民币的罚款，同时对项目经理处以0.2-2万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.1-1万元人民币的罚款，在集团内进行通报批评。对承建公司领导按责任大小予以相应处罚。2、发生二级一般质量事故，对直接责任人处以0.5-3万元人民币的罚款，同时对项目经理处以0.5-3万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.2-2万元人民币的罚款，在集团内进行通报批评。对承建公司领导按责任大小予以相应处罚。3、发生一级一般质量事故，对直接责任人处以1-5万元人民币的罚款，同时对项目经理处以1-5万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.5-3万元人民币的罚款，相关责任人视情况给予一定处分、降级、撤职处理。被撤职者三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作，问题严重者给予免职或辞退处理，情节严重者（视情况）移交司法机关进行处理。对承建公司领导按责任大小予以相应处罚。三、发生重大质量事故，项目经理撤职，相关责任人辞退，并按照上级部门批复意见对相关责任单位及责任人进行处罚。四、对质量事故隐瞒不报或拖延不报者，一经查出，对直接责任人处0.1-0.5万元人民币的罚款，同时对项目经理处以0.1-0.5万元人民币的罚款，对相关责任人视责任大小处以0.05-0.25万元人民币的罚款。同时启动事故调查责任倒查和追究工作。五、质量责任人主动发现并及时纠正错误、未造成重大损失或不良影响的，可从轻、减轻或者免予追究工作过失责任。第五节 优质工程奖励第九十四条 具体奖励标准是： 1、获的国家建筑工程“鲁班奖”的项目，奖励项目经理部人民币20万元，由所属公司、项目部按照经营目标责任书规定的分配方案进行分配，并报备人力资源部。2、 获的甘肃省建筑工程“飞天奖”或省部级“优质工程奖”的项目，奖励项目部人民币10万元，由所属公司、项目部按照经营目标责任书规定的分配方案进行分配，并报备人力资源部。3、同一项目获得多个上述所列奖项，奖金按最高奖项标准兑现，不重复计奖。4、集团中标项目由集团兑现奖金，所属公司中标承建项目由各单位参照上述条款兑现奖金。奖励资金从获奖项目支出，同时进入项目成本。5、不盈利项目不兑现任何奖励，盈利数不足以兑现优质工程奖励的，按实际盈利数兑现。第九章 设备、材料管理第一节 设备管理第九十五条 设备管理的主要工作1、设备管理基本任务是：通过采取一系列技术、经济、组织措施，做到对设备选型、购置、安装、使用、保养、修理、租赁、技术改造，直至报废更新全过程进行综合管理，以获得设备寿命周期费用最经济，设备综合效能最高的目的。2、凡构成固定资产的设备，设备管理部门及财务部门应及时建帐立卡，报废或调出的设备应及时下帐消卡，每年核对一次。每年必须对设备进行一次清查，核定技术状况，清点随机附件，做到帐、卡、物相符，盘盈盘亏必须查明原因，认真处理。3、设备采购权限，凡单价在5万元以上（含5万元）的设备原则上均由各子分公司在进行市场调查货比3家以上的基础上进行招标采购，单价在5万元以下的设备由各单位自行采购，设备采购原则上采用招标采购（招标采购程序按集团相关制度办理）。4、设备维护保养，设备维护保养必须贯彻“养修并重，预防为主”的原则，正确处理使用、保养和修理的关系，绝不允许只用不养，只修不养。5、设备修理，设备修理贯彻计划修理与视情修理相结合的原则，通过定期检测掌握设备的技术状况，严禁设备带病运行、不坏不修、乱拆乱换或过度修理等现象。6、设备租赁管理，包括内部租赁、对外租赁和外部租赁（简称外租）三种情况。（1）、内部租赁的管理。工程项目中标后，项目经理部要根据施工组织设计中所列的主要施工设备的种类、规格、数量、进出厂时间等，提前20天向本单位设材科提出设备租用计划，设材部依据使用计划，组织设备进场，并与项目部签定设备租赁合同。（2）对外租赁的管理。恒达集团内部设备由于工程任务少而闲置时，经公司设备主管领导同意后方可对外租赁，设备出租前必须与承租方共同对设备进行交接验收，签订设备租赁合同。（3）外租设备的管理。当恒达集团范围内的设备不能满足施工需要时，项目首先要将外租设备计划提前20天报恒达集团工程合约部，经审批后方可外租，签订设备租赁合同。禁止闲置自有设备而外租设备的现象发生，一经发现，将追究有关人员的责任。设备租赁合同（范本）详见附件六。第二节 材料管理第九十六条 材料管理实行集团、公司、项目部三级管理体制，以项目部管理为主。集团工程合约部（设材）对恒达集团所属公司、项目部材料工作进行管理、协调、监督、检查。1、材料管理原则，坚持管生产必须管材料的原则；坚持质量优先的原则；坚持价廉物美的原则；在保证质量的前提下，优先采用最低价材料，坚持厉行节约的原则；在材料计划、采购、使用的各个环节严格控制材料消耗和严格控制材料成本，挖潜降耗、厉行节约、杜绝浪费；坚持技术创新的原则；在施工工程中，做好新材料、新工艺的推广应用和技术革新工作，提高材料利用率和节约降耗，有效控制施工成本，实现效益最大化。 2、项目材料使用计划，材料使用计