培训资料汽车行业质量改进的基本方法

质量改进的基本方法质量改进的基本方法 （一）（一） 第一章 概 述 质量改进十大原则 质量改进的根本目的是满足内部和外部 顾客的需要 质量改进是针对过程进行的 质量改进是一种措施（纠正措施、预防 措施或创新措施） 质量改进是为了提高过程的效果或效率 质量改进是一个持续的、不间断的过程 质量改进是本组织全体员工及各管理层 都应参与的活动 根据改进对象，质量改进可以在不同层 次、不同范围、不同阶段、 不同时间、不同人员之间进行 不断寻求改进机会，而不是等出现问题 再去抓机会 质量改进是最高管理者的职责 质量改进应建立在数据分析的基础之上 质量改进环境 最高管理者的支持和领导（关键） 各级管理者的以身作则、持之以恒和配 置资源 组织内共同的价值观、态度和行为 确定质量改进目标 个人与个人之间、个人与组织之间广泛 的交流与合作，以及相互之间的信任 尊重员工的创新精神 进行必要的教育和培训 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进 行奖励 有较高的士气 不断追求新的更高的目标 质量改进分类 对产品（服务）本身的改进 这种改进是一种工程技术改进，可能使 组织的产品（服务）质量提高、成本下 降，甚至可导致产品（服务）的创新， 但应进行严格控制 对产品（服务）过程的改进 这种改进既可能是一种工程技术改进（ 如加工方法改进），又可能是一种管理 改进（如改变该过程的人员、环境、组 织方法等）。这种改进可能使组织的产 品（服务）质量提高、成本下降，还可 能使组织的人际关系得到改善。 对管理过程的改进 这种改进对组织来说是永无止境的，随 时都应进行，从最高管理者到基层管理 者都应针对自己的管理对象来进行。它 包括组织目标的调整、发展战略的更改 、组织机构的变动、接口方式的改进、 资源的重新分配、奖励制度的改变、产 品（服务）过程的调整也就是说，可 以涉及组织的方方面面。这种改进可以 使组织的产品（服务）成本下降，从际 关系得到改善，使组织的资源了挥更大 的效益。 质量改进与QC小组 QC小组是进行质量改进的一种行之有效 的组织形式，通过组建QC小组来进行质 量改进可以迅速取得成效。 质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形 式。不管是集体活动还是个人活动，不 管是固定的班组还 是临时组建的小组，都 可以针对具体问题进行 质量改进，并均应得到 必要的支持和帮助。如 果取得成果，都应给予 必要的奖励。 质量改进七大目的 提高产品（服务）质量 降低成本 改进与顾客、供方、员工、所有者和社 会其他组织包 括政府的关系，促进相互的沟通 消除工作场所的障碍 提高组织的竞争力 为员工做贡献、求进步、争先进创 造机遇 形成新的组织文化 第二章 质量改进的管理 管理者的职责 确定质量改进的目的和目标 向被管理者传达质量改进的目的和目标 持续地改进自己的工作过程 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个 人的环境 采用必要的手段、使组织中的每个个人 都能并有权改进自己的工作过程 进行质量改进策划，必要时制定质量改 进计划 为质量改进进行鼓励，对其成果进行测 量、评定和奖励 及时将改进的结果纳入有关标准、制度 和规定之中，巩固已取得的成绩 质量改进的组织管理 由最高管理者授权，由组织内某一部门 （通常是质量管理部门）负责质量改进 的管理工作。若组织庞大，也可成立专 门的质量改进管理机构 由负责质量改进的部门提出质量改进的 方针、策略、方案目标和总的指导思想 ，支持和广泛协调组织的质量改进活动 确定质量改进的需要和目标 进行质量改进策划，制定质量改进计划 ，采取指定或其他方式组织有关的小组 或个人实施 对实施过程进行监督，给予资源的和道 义的支持和帮助，协调相关的事项 对质量改进进行测量、评价和奖励 质量改进管理的基本程序 选定对象，确定课题 根据质量改进计划或现实中存在的质 量问题，选定质量改进的对象，确定课 题。 确定人选，建立小组 根据所确定的课题，按其规模和涉及 的范围大小，组织有关人员参与实施。 可以组建跨部门的确良小组（QC小组） ，也可以由原已存在的小组承担，或者 在原已存在的小组中选择部分人员承担 ，甚至可以由某个人承担。 进行分解，明确职责 将质量改进可能涉及到的工作基础上 或活动范围分配到参与者个人，明确完 成的期限和配置的资源。必要时还应制 定具体的计划。 调查原因，采取措施 调查可能的原因，确定因果关系，采 取预防和纠正措施。 确认结果，巩固成果 确认改进结果，采用更改规范、设计 、制度、规定、程序、方法等方法，保 持和巩固成果。 寻找新目标 寻找新出现的质量问题或未解决的质 量问题，选定新的质量改进对象，使质 量改进进入新阶段。 质量改进的五大障碍 满足现状，不思进取 只注意产品（服务）上存在的问题，而 忽视管理和人际关系上存在的问题 质量改进是下属或别人的事，不是自己 的事 只注意账面上的效果，忽视质量改进带 来的生机和活力 对改进成果不加以巩固 如何消除阻力 质量改进可能改变现行的程序和方法 ，引起员工工作的变动，甚至可能增大 个别员工的劳动强度，因而可能引起员 工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列 方法进行： 营造浓厚的质量改进环境。 将质量改进的理由和前景告诉员工 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进 对个别员工进行适当补偿 调动有抵触情绪的员工的工作 培训 继续教育和培训对每个员工来说都是 必需的。教育和培训是营造和保持质量 改进环境的重要方面。 需要制定教育和培训大纲，所有员工， 包括最高管理层都应参加 教育和培训。 教育和培训内容根据不同阶段、不同人 员和不同需要来确定，一 般包括两个方面： 质量管理的原理和实践（包括质量 改进的基本知识）。 质量改进的工具和技术。 教育和培训必须有针对性，脱离应用 的培训是不会奏效的。 第三章 质量改进的对象 选择质量改进对象的原则 质量改进是对过程进行改进，选择的对 象是某一过程 首先选择周围最容易见到的改进对象 选择参与质量改进的员工都关心的关键 问题和薄弱环节 先易后难，注重解决自己能够解决的“小” 问题 选择具体的对象，最好能确定质量必进 的目标值 怎样选择质量改进对象 从产品和服务的检验结果中去选择 例如：不合格品率，废品率，退货率， 等级品率， 从顾客返馈的信息中去选择 例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾 客的调查， 从内部或外部审核的结果中去选择 例如：审核中发现的问题，审核中提出 的要求， 从员工的反应中去选择 例如：召开员工座谈会自由讨论，让员 工提出改进项目，给员工提出新的工作 目标， 从竞争对手的角度去选择 例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争 对手先进之外，寻找自己超过竞争对手 的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域 ， 邀请有关专家帮助选择 例如：请有关专家视察诊断，请有关专 家提出质量改进对象，用专家的要求对 照现状以发现问题， 偶发性故障 举例：因某台设备损坏造成质量状况突 然恶化；因某管理过程的管理人员变动 造成混乱；因质量改进过程本身尚未完 成引起质量状况波动或管理事务增多。 质量改进要求：迅速确定原因，及时采 取纠正措施，及时恢复正常状态 定义：由于某种临时性的 原因，造成质量状况突然 不断恶化，需要及时进行 改进，使其恢复原状 经常性故障 定义：由于某种或某几种非临时性的原 因，使质量状况长期处于不利状态，需 要采取一系列措施进行改进，使质量状 况达到一个新的水平 举例：因加工方法或加工设备落后。使 产品质量水平长期处于低下水平；因管 理过程本身存在漏洞、缺陷，例如制度 不健全、规定不明确、权限不清晰造成 管理混乱；因社会习惯原因造成服务水 平相对低下。 质量改进要求：及时发现这种故障，并 将其列入质量改进项目；分析产生故障 的原因，采取纠正措施、预防措施或创 新措施；使质量状况得以改善，上升到 一个新的水平 质量创新对象 定义：虽然质量状况处于稳定状态，与 竞争对手相比也较为有利，但随着新技 术的出现、新市场的开拓、顾客和社会 新要求的提出，仍然需要进行改进，使 质量状况达到一个全新的水平，以提高 组织的竞争力 举例：使用效率更高的新设备；研究和 开发功能更新的产品；创造更适合本组 织要求的质量管理体系模式或组织文化 模式；为顾客提供更有利的更新的服务 。 质量改进要求：关注市场竞争变化动态 ，不断提升经营发展战略，及时修正组 织的目标；组织员工对创新进行研究并 进行必要的试验；迅速推广创新项目， 使顺利进入组织的质量管理体系并发挥 示范作用；按创新项目的要求改进后进 项目，使组织处于不断改进和提升之中 选择质量改进对象的方法 调查顾客（包括组织外部的和内部的） 的需要和建议，研究本岗位工作或本过 程输出的不足 与竞争对手（包括组织外部的和内部的 ）进行比较，找出差距 与世界先进水平（包括最新的发明创新 ）进行比较，找出差距 寻找降低废品率、次品率和返修率的可 能性 寻找降低消耗和成本的可能性 寻找管理中存在的问题，特别是管理接 口上存在的问题 利用排列图分析本岗位工作或本过程存 在的问题 采用突击检查的方式去发现问题 发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原 则： 1、原因不明不放过 2、责任不清不放过 3、纠正措施不落实不放过 第三章 质量改进方法 PDCA循环（Deming 循环） P计划阶段 找出存在的问题，通过分析制定改进 的目标，确定达 到这些目标的具体措施 和方法。 D执行阶段 按照制定的计划要求去做，以实现质 量改进的目标。 C检查阶段 对照计划要求，检查、验证执行的效 果，及时发现改进过程中的经验及问题 。 A处理阶段 把成功的经验加以肯定，制定成标准 、程序、制度（失败的教训也可纳入相 应的标准、程序、制度），巩固成绩， 克服缺点。 PDCA循环的八个步骤 第一步，找出问题 分析现状，找出存在的问题，包括产品 （服务）质量问题及管理中存在的问题 ，尽可能用数据说明，并确定需要改进 的主要问题。 请注意： 切忌“没有问题”、“质量很好”等 自满情绪。 要针对自己的工作，按一定的 原则和方法来进行。 PDCA循环的八个步骤 第二步，分析原因 分析产生问题的各种影响因素，尽可能 将这些因素都罗列出来。 请注意： 要逐个问题、逐个因素详加分析。 切忌主观、笼统、粗枝大叶 PDCA循环的八个步骤 第三步，确定主因 找出影响质量的主要因素。 请注意： 影响质量的因素往往是多方面的，从 大的方面看，可以有操作者（人）、机 器设备（机）、原材料（料）、工艺方 法或加工方法（法）、环境条件（环） 以及检测工具和检测方法（检）等。即 使是管理问题，其影响因素也是多方面 的，例如管理者、被管理者、管理方法 、使用的管理工具、人际关系等等。 每项大的影响因素中又包含许多小的 影响因素。例如从操作者来说， 既有不同操作者的区别，又有同一操作 者因心理状况、身体状况变化引起的不 同原因，还有诸如质量意识、工作能力 等多方面的因素。 在这些因素中，要全力找出影响质量 的主要的、直接的因素，以便从主要因 素入手解决存在的问题。 切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡 芝麻”。 切忌什么因素都却管，结果管不了而 导致改进的失败。 PDCA循环的八个步骤 第四步，制定措施 针对影响质量的主要因素制定措施，提 出改进计划，并预计其效果。 请注意： 措施和活动计划要具体、明确，切忌 空洞、模糊。 措施和活动计划具体明确“5W1H”的内 容，也就是说，要回答：为什么制定这 一措施计划，预计达到什么目标，在哪 里执行这一措施计划，由哪个单位或哪 个人来执行，何时开始、何时完成，如 何执行。 以上四步是P-计划阶段的具体化 PDCA循环的八个步骤 第五步，执行计划 按既定的措施计划进行实施，也就是D- 执行阶段。 请注意： 执行中若发现新的问 题或情 况发生变化（如人员 变动）， 应及时修改措施计划 。 PDCA循环的八个步骤 第六步，检查效果 根据措施计划的要求，检查、验证实际 执行的结果，看是否达到了预期的效果 ，也就是C检查阶段。 请注意： 检查效果要对措施计划中规定的目标 进行。 检查效果必须实事求是，不得夸大， 也不得缩小，未完全达到目标也没有关 系。 PDCA循环的八个步骤 第七步，纳入标准 根据检查的结果进行总结，把成功的经 验和失败的教训都纳入有标准、规程、 制度之中，巩固已经取得的成绩。 请注意： 这一步是非常重要的，需要下决心， 否则质量改进就失去了意义。 在涉及更改标准、程序、制度时应慎 重，必要时还需要进行多次PDCA循环加 以验证，而且还要按GB/T19000-ISO9000 族标准的规定采取控制措施。 非书面的巩固措施有时也是必要的。 PDCA循环的八个步骤 第八步，遗留问题 根据检查的结果提出这一循环尚未解决 的问题，分析因质量改进造成的新问题 ，把它们转到下一次PDCA循环的第一步 去。 请注意： 对遗留问题应进行分析，一方面要充 分看到成绩，不要因为遗留问题而打击 了对质量改进的积极性，影响了士气； 另一方面有不能盲目乐观，对遗留的问 题视而不见。 质量改进之所以是持续的、不间断的 ，就在于任何质量改进都可能有遗留问 题，进一步改进质量的可能性总是存在 的， PDCA循环的八个步骤 第七、八两步是A处理阶段的具体化。 说明： 四个阶段必须循 环， 不能跨越； 八个步骤 可增可 减，视 具体情 况 而定。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点 大环套小环，互相促进 PDCA循环是组织进行行政管理（包括方 针目标 管理、生产计划管理、销售服务 管理、人事财务管理等等），特别是质 量管理的一种科学方法，适用于组织各 个方面的和各个层次的工作。因此，整 个组织就是一个大的PDCA循环，各部门 又都有各自的PDCA循环，依次又有更小 的PDCA循环，直至具体落实到每个人。 上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的 根据，下一级的PDCA循环又是上一级 PDCA循环的贯彻落实和具体化。通过循 环把质量改进或组织的各项工作有机地 联系起来，彼此协同，互相促进。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点 不断循环上升 四个阶段要周而复始地转动，而每一次 转动都有新的内容和目标，因而也意味 着前进了一步，似爬楼梯，逐步上升。 在质量改进上经过了一次循环，解决了 一个问题，质量水平就有了新的提高。 PDCA循环的八个步骤 PDCA循环的特点 推动PDCA循环，关键在A处理阶段 A处理阶段是总结经验、肯定成绩 、纠正错误、以利再战的阶段。不把成 绩肯定下来，不将行之有效的措施纳入 标准、程序、制度之中，PDCA循环就不 能上升，不能前进，质量改进就达不到 目的，同类问题也就将次发生、反复出 现。 PDCA循环的八个步骤 AP C D P C D A P C D A P C D A 大环套小环，互相促进不断循环上升 P C D A P C D A P C D A 维持 改 进 维持 改 进 维持 改 进 说明： 维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。 改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。 第五章 QC小组 内容摘要 QC小组是指在自愿的原则下，由工 作性质相同或接近的员工，以小组形式 组织起来，通过定期的会议及其他活动 进行质量改进的一种组织。 日本从60年代推行QCC活动，坚持 至今，取得了很大的成效。日本的产品 质量在80年代达到顶峰，QCC起了不可估 量的作用。日本的大型企业，每年或每 两年都要召开一次大型的QCC大会，发表 成果，表彰先进。据日本铃木公司统计 ，QCC每年创造的价值，相当于全公司3 个月的工资支出。 如今世界上许多地方都在推行QC小 组活动来改进质量。每年都要召开一次 国际QC小组大会，发表成果，交流经验 ，吸引最不少国家和地区派员参加。 虽然质量改进不一定要通过QC小组 来进行，但QC小组是进行质量改进的一 种好形式。 何时使用 在进行质量改进时，可以组建QC小 组，吸引涉及该项目的有关人员参加， 共同努力进行改进。 虽然尚未进行质量改进，也可以组 建QC小组，对需要进行的质量过程进行 控制，同样能取得好的效果。 个体应用个体应用 QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的 ，侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系 。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰 山，其效果更有意义，更值得我们重视（见下图）。 提高质量 提高效率 减少浪费 降低成本 解决质量问题 提高士气 加强上下左右沟通 提高质量意识 改进工作态度 改善人际关系 改进管理 增加工作满足感 增强归属感 降低流动率 发掘人才 提高员工的团结 创造更新的企业文化 活跃员工的文化生活 QC小组活动的六大原则： QC小组活动需要最高管理层全力支持 按GB/T190042000的规定，管理 者应创造适合进行质量改进的环境，这 个环境就包括QC小组活动。不能设想， 一个不重视质量、不尊重员工的组织能 有效开展QC小组活动。在日本，公司总 裁经常参与QCC活动，有的还亲自上台发 表成果或讲课。 QC小组活动需要进行组织管理 QC小组活动虽然强调员工自觉参与， 但组织必须管理，才能激发员工参与QC 小组活动的积极性。因此，组织应指定 一个部门或人员负责QC小组活动的管理 工作。 QC小组活动必须强调自愿参与 QC小组活动是员工日常工作之外的一 种活动，组织只有通过示范、鼓励、支 持及奖励等手段来吸引员工参与，而不 能用强迫手段迫使员工参与。否则，员 工即使参与了也没有积极性，使QC小组 活动徒具形式，失去作用。 QC小组活动的六大原则： 对员工应当进行相应的培训 QC小组活动要取得成效，员工必须具 有相关的知识和技能。为了提高QC小组 活动的业绩，对参与的员工应当进行培 训，培训的内容除QC小组和质量改进的 基本知识外，至少应包括一些常用的质 量改进工具，例如因果图、排列图、控 制图、措施计划表等（简称“三图一表”） 。 理活动课题应结合实际，不要好大喜功 QC小组活动要循序渐进，选择活动课 题时应优先选容易完成的、工作和生产 中迫切需要解决的问题。对取得的成果 要实事求是评价，要严防形式主义，走 过场。也就是说，要更看重过程，而不 要把结果作为评价QC小组活动的唯一标 准。 对取得的成果一定要进行奖励 QC小组活动结束或告一段落后，一定 要按PDCA循环的要求及时总结经验，发 表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员 ，并吸引更多的员工参与。奖励主要是 精神方面的，但也要有物质内容，应由 组织的最高管理者颁发。 具体应用： QC小组活动的基本程序是以下八个步 骤： 第一步，组建QC小组 根据面对的质量问题或可能选择的课 题，组建QC小组。QC小组可以是原有班 组、科室、部门的人员自愿组成的（偏 重于质量控制目的），也可以是不同班 组、科室、部门的人员自愿组成的（偏 重于质量改进目的）；可以是不同层次 的人员（如工人、管理人员、技术人员 等层次）自愿组成的，也可以是不同层 次的人员按（三结合“（管理人员、技术 人员和工人）方式自愿组成的。也就是 说，QC小组的形式是多样的，应根据具 体情况进行组建。一般情况下，以310 人为宜，人数过多不便于开展活动。 第二步，注册登记 QC小组组建起来后，应在组织的主管 部门或主管人员处注册登记，填写注册 登记表。如果组织愿意，还可报所在地 的质量管理协会等备案。注册登记的目 的，一是加强领导，二是获得支持和帮 助。注册登记也可在选择活动课题之后 进行。 具体应用： QC小组活动的基本程序是以下八个步 骤： 第三步，选择活动课题 活动课题是QC小组在一个时期内的质 量目标，关系到QC小组活动的方向、深 度和广度。 首先选择周围易见的课题。 选择QC小组成员共同关心的关键问 题和薄弱环节。 ”先易后难”，注重能够解决的“小课 题。 选择具体的课题，一定要有目标值 。 第四步，选好小组长 小组长是核心人物，应是QC小组活动 的热心人，既要有一定的技能水平，又 要善于团结他人；既要有事业心，又要 掌握常用的质量改进工具和技术。 第五步，选好小组长 QC小组活动的基本程序是PDCA循环（详 见第四章“方法”）。活动中一定要注意做 好记录。 具体应用： 第六步，撰写成果 QC小组活动完成了PDCA循环，取得了 成果后，要及时总结，撰写成果。成果 材料必须以活动记录为基础，进行必要 的整理，用数据说话，不要生搬硬套， 事后编造。成果的主要内容包括： -成果名称； -概述； -选题理由； -原因分析； -措施计划； -实施过程； -实施效果； -标准化措施； -遗留问题； -下一步打算； 具体应用： 第七步，发表成果 指定一名QC小组成员将成果在相应的 会议上发表。这需要组织的主管部门或 主管人员进行安排，发表成果可以鼓舞 士气，吸引其他员工的关注，还可以交 流经验，获得其他员工的评价，不断提 高活动的效果。 第八步，继续活动 按PDCA 循环的结果，可以将遗留的问 题作为下一课题继续开展活动。也可以 重新选择课题继续开展活动。如果认为 课题已经解决，该QC小组也可以解散， 然后按新的质量问题组建新的QC小组开 展活动。 第六章 过程定义和过程验证 过程定义是确定某一过程输入到输出范 围的方法。 说明： 确定某一过程输入到输出范围后，可 以给这一过程命名。 由于过程有大有小，大的包含小的。 过程定义应当按照需要来确定，其定义 的范围也就因需要不同而不同。 碰到任何问题或困难，请立即定义包 含该问题或困难的过程。 过程定义给我们提供了一张工作情况 的“清晰图片”，使我们能够却发现存在的 问题，却对这些问题进行具体的分析， 从而制定质量改进计划予以解决。 若对过程定义失误，可能使我们面对 工作无从下手，面对问题不知所措，不 但难以进行质量改进，也难以确定过程 程序，从而使过程失控，管理混乱。造 成产品（服务）的质量损失。 何时使用 在编写程序文件、作业指导 书、质量吉利时 在发现质量问题时 在分析质量问题的原因时 在制定纠正措施、预防措施及 创新措施时 在更改标准、程序及制度时 在分配员工工作时 应用效果 使某一过程从所属的大过程中分解出来 ，清晰可见 使过程中各个因素之间的联系更容易理 解 使过程的输入（供方）和输出（顾客） 明确 使过程复杂或不清晰的部分显而易见 使过程中存在的问题更容易被发现并便 于分析其原因 使过程所涉及的责任人员职责和权限得 以界定 使过程的程序明确、清晰并便于更正 便于对过程进行质量改进，从而降低输 入（消耗），提高输出的效果或效率 便于改进过程与过程之间的接口，使过 程链更加完善 便于对过程进行测量、验证、分析、记 录和审批 详细说明 绝大多数人对他们从事的工作有一 个非常清晰的慨 念，并为能作出最好的工作而感到自豪 。 当过程复杂或人们做同样的工作、 生产出同样的产 品，或者人们从事同样的生产过程时， 就会开始出现问 题。如果他们从事的生产过程没有明确 的定义，那么每 一个人对过程都有各自的解释，每一个 人将以不同的方 式工作或者对过程输入以及输出要求都 有不同的期望。 具体应用 步骤1 确定主要输出 回答下列有关确定过程的问题： 你知道确定过程的主要输出产品（服 务）是什么吗？请具体说明有关输出及 其内容。 步骤2 确定输入 回答下列有关定义过程的问题： 你知道定义过程的主要输入（原料、 材料、半成品、零部件等）是什么呢？ 请具体说明有关部门输入及其内容。 步骤3 用流程图表示过程 具体应用 注意：流程图是用图再现过程 。流程图使用六个基本 符 号，符号间用箭头连结 ，如下图： 开始 过程处理 决策 等待 返工环 换页连接 是 是 本页连接符 本页连接符 是 否 否 是 具体应用 过程何处开始，何处结束，这是确定 范围的一个重要 部分。 用椭圆形表示开始和结束。起点可以 是一个部件的接 收、日期、文件接收等等。 从仓库收到的部件A 部件A发往下一个部门 开始 结束 具体应用 画过程草图最多用2030步草拟过程 步骤。须牢记四条原则： 第一，让专家（即过程的实际操作人员 ）参与。 如果工作小组人员太多，那么一个计 划小组加上数名有见识、可靠的高级员 工就足够了。 第二，不要太复杂。 详细材料咳在以后需要的地方补充。 第三，将过程定义为现在“应当运作”（ 实际怎样运作将 在后面分析）。 将过程定义为“应当运作”并不意味着 认为没有差错或问题，而是仅仅指将过 程定义为按计划运作。如果对过程运作 存在不同的看法，那么有必要协商并取 得一致的意见。 具体应用 第四，使用垂直式格式。 如例子所示，假若一切运行正常，过 程将从顶端垂直运行到底部。运行偏离 垂直线通常表明某项过程运作不正常（ 例如正在进行返工）。有时，过程会正 常分支。但在分支之后，每一个分支仍 应保持垂直格式。 如果过程流程图是正确的，则增加以 下栏目形成”八栏“垂直格式。 表格（从左到右，见下图）最有效的 排列次序为： 1.输入； 2.供方； 3.你的要求； 4 .过程流程； 5.输出； 6. 顾客； 7.顾客需求、期望等等； 8.其他要求。 具体应用 步骤4 确定输出的具体内容 沿过程流程图向下运行，确定过程输 出到处理步骤， 在此步骤断开。确定主要输出与所有“次 要”输出。包括服 务（例如信息的提供）和“硬件”产品（如 一个填好的表格 等 ）。 注意：输出是交付给过程之外的顾客 的任何东西。 这可以是经电话传递的一条信息、一个 填好的表格或一 件成品。 运行实例：如果输出是一张表格，就 附上一份表格的 复印件，重点突出完成的领域。如果交 付的是成品，就 附上产品数目或说明。 具体应用 把输出列在相应标题（即输出、输 入、要求）下面与输出交付步骤的水平 位置。用处理步骤旁同样的编号给输出 编号。若有一个以上输出，则用小数点 编号方式 编号。在某些情况下，过程的输出在过 程后可能成为下一过程的输入。 如果要定义从一个过程步骤传递带 下一步骤的输出，那么： -首先完成输出定义、顾客等。 -然后使用与确定顾客的过程输出步 骤的相同编号（例如12） -不要重复输入端所有的信息，只需 引用输入栏里的输出编号。 注意： 要详尽周到，计算所有的输出。 具体应用 步骤5 确定顾客 这条信息来字于你的工作单。谁接收 输出？ 例如：顾客12 订货单处理；顾客12.1 编号时间表；顾 客12.2 购买；顾客12.3 仓库。 计算出所有收到产品的顾客。 说明：顾客包括组织内部的和外部的 。 使用职位头衔：即不要仅仅写上人 名，因为人名对不 认识的人来说毫无意义。要具体说明部 门、职位等详细 情况。用与定义输出的相同编号给顾客 编号。一个输出的多个顾客使用子编号 。 具体应用 步骤6 定义顾客要求 顾客对产品的需求及期望是： 彻底重视质量问题，例如交货时间 、完整性、准确性等。对同样的产品， 不同的顾客有不同的要求。输出定义应 该包括内容说明部分。 要求具体、详尽，但不要把精力用 在试图想像出这些要求，应去询问顾客 。 按顺序给这些要求编号，并与收到 产品的顾客相对应。 步骤7 定义输入的具体内容 决定过程需要什么输入（包括人、 设施、设备、原料、材料、半成品、零 部件、技术和方法、信息、文件等，才 能提供输出。 输入和输入内容要具体，附上实例 （即表格复制品、产品数目、规格等） 。 按顺序给输入内容编号，与处理步 骤相对应。 具体应用 步骤8 确定供方 确定每项输入的供方（并编号与输入 相对应）。 说明：供方包括组织内部的和外部的。 步骤9 定义要求 在时间性、准确性等方面，你（指过程 的操作人员）对每项输入项目的要求是 什么，要具体、详细。 步骤10 定义其他相关要求 确定过程中的所有其他相关要求。这些 要求是对整个过程或过程的主要程序段 的要求。最普遍的其他相关要求是相对 于预定计划的完成时间和准确性。然而 ，可能不有其他有效的宏观要求，例如 仓库/库房过程“百分达到率”或“即时电话 修理百分率”。其他相关要求还包括安全 生产、清洁、卫生和环境保护的要求。 具体应用 步骤11 将所有信息列入一个八栏表格里 工作记录单和流程图上的所有信息都 应列入“八栏”垂直表格里。本章后面有实 例说明（见下图）。 这个表格清楚地描述输入与输出间的 大致轮廓。 过程定义是一份工作文件，应该并且 会随时间而变化。流程图绝无最终定型 。一个过程定义如果在6个月内没有变化 ，那么它就可能已经过时了。 将过程定义置于表格内，使其能迅速 、容易修改或增减。如果过程定义改变 会引起激烈的争论，人们将避免使用它 ，则定义自身便失去了作用。 手写文件也可以，但把它贮存在一个 扩展卡上则更好，扩展卡比手写的图样 更加便于改动。开始时看起来较费时间 ，但总体上可节约大量的精力。 如果使用扩展卡，则在打印后用手（借 助样规）画上流程图箭头和符号。 具体应用 步骤12 取得顾客同意 取得顾客对产品及产品要求的同意。 如果他们不同意你的提要，协商寻求解 决办法。这需与顾客一对一地进行协商 。应该取得正式的同意，因为你与你的 顾客实际上在签订一个你的部门将来交 付产品的合同。注意要具体，并与产品 的所有顾客取得协议。 步骤13 取得供方的同意 使供方同意他们提供的产品以及你对这 些产品的要求。如果需要，可协商达成 协议。 步骤14 取得员工的同意 向过程的所有操作人员说明全部过程定 义，以取得他们的输入及同意。记住解 释那个定义不是实际的情况，而是“应当 是”的情况。员工必须愿意接受这样定义 的过程（所有八个表栏）。 有了过程定义与输出要求后，是否足以 使过程正常运行？每一个员工都知道答 案为：还不够！ 下一步要进行过程验证。在这一步，将 分析过程应当运行的方式与它实际运行 的方式之间存在的差异，并将差异减到 最小。 具体应用 发酵过程流程图 浓糖 空消 一级种 子培养 二级种 子培养 三级发酵 实消 配料 空消 实消 空消 连消 发酵液 连消 发酵(中 间补料) 菌种 空气 硫 铵 泡 敌 第七章 过程验证 内容提要 过程验证是一项短期而严格的工作，旨 在保证过程 能够并且确实始终如意地按定义运作。 这意味： -过程能按规定工作。 -过程有能力提供满足要求的输出。 过程定义与过程验证使用于所有类型的 过程、生产、 行政管理和服务。 记住：过程定义之后要进行过程验证。 应用效果 验证的主要益处在于： 为输入、生产步骤以及输出实现一个可 预测的、有能力的过程 它强调使那些应当一致的东西保持一致 便于员工适时地运用其技能和创造力来 提供高质量的产品（服务） 增进交流 增加过程和产品（输出）的可预见性， 并使其更加前后一致 减少混乱、意外以及顾客不满的情况 便于在需要的地方发挥创造力 为顺利实施过程改变（例如自动化、精 简等）做好准备 详细说明 从过程实际运作的地方开始进行炀验 证。在前面，我们将过程定义为“应当运 作”。现在，应当看看过程的实际运作情 况，并且考虑怎样使过程比“应当运作”这 一定义运作得更好。应当将这两者结合 起来重新定义过程，以反映任何一致认 同的改变。如果还没有过程定义就实施 过程质量“度量”，监视过程运作情况（详 见第八章“过程质量监视”）可能需要度量 多个过程质量特性，即完工时间与产品 精确度。 过程验证的五个步骤： 步骤1 提供有关过程定义的培训； 步骤2 研究过程能力； 步骤3 研究过程输出； 步骤4 研究过程输入； 步骤5 解决问题。 具体应用 步骤1 提供有关过程定义的培训 对工作小组里的员工（即操作过程的所 有员工）进行培训。每名员工均应知道 其工作中所用过程定义的各种信息。他 们应有能力判断他们输出的产品是否满 足要求，并能辨别未达到要求的输入。 步骤2 研究过程能力 过程能力研究的目的在于阐述以下三个 问题： 过程能按定义实施吗？ 过程能按定义生产所有规定的输出 吗？ 过程能按定义生产所有满足要求的 输出吗？如果不能，它能满足哪个层次 的要求？ 对不同种类的工作过程，能力分析的实 施亦不同。差异在于；不同问题的着重 点不同，问题的解决方法不同，参与者 不同。在生产过程中，设备经常是主要 组成部分。工程师对保证设备能力负首 要责任。他们出要回答上述三个问题， 但倾向于运用技术试验来得出结论。（ 接下页） 具体应用 “劳动密集性”过程主要由人组成。劳动密 集性过程常见于管理和服务性工作中， 但也可能组成生产环境（例如装配线） 的一个重要部分。在过程能力研究中， 工作小组人员的参与极为重要。上面三 个问题中的每一个问题都需要由工作小 组来回答，或者在其帮助下回答。回答 这些问题有以下几个步骤： 1、对过程进行定义时，问题可能变得很 明显。员工与管理人员可能意识不到过 程能够提供的所有输出或者输出要求。 过程定义必须使过程能辨别并生产所有 输出。 2、一旦过程被定义为现在“应当运作”， 就应向工作小组解释过程。他们是否认 为： a、过程能否按照定义运作？如不能， 为什么？对过程作出必要的改变，以使 小组成员接受。工作小组必须愿意至少“ 尝试”运用所定义的过程。 具体应用 b、能生产满足所有要求的输出。再次 协商解决工作小组成员之间的主要差异 。工作小组接受这些问题只是暂时的。 一旦运用过程，还需再提出这些问题。 3、研究正在进行的过程。过程是否在按 定义进行运作？如果不是，为什么？过 程需要改变或员工需要更好的培训吗？ 正在生产所有的输出吗？如果没有，为 什么？ 4、过程能生产满足要求的输出吗？ 5、修改过程定义以反映任何要求的变化 。 6、实施持续的过程监视以保证过程能够 生产出满足要求的输出。统计过程控制 在监控生产和劳动密集性过程中起着重 要作用。 具体应用 步骤3 研究过程输出 弄清楚正在生产的哪些输出未满足要求 （参阅问题分析一章中完成这一步骤所 运用的工具与方法）。 按照定义以操作过程。 收集数据以客观地反映输出中不符 合项的数量及其特征（例如：离计划差 多远及准确程度等）。 与顾客讨论交付的产品未满足要求 的程度，他们认为哪些要求需要首先修 正。直方图（见第二十二章）对研究输 出非常有效。 首先采取短期解决办法纠正原因不 明的不符合项。 步骤4 研究过程输入 收集数据以评价输入。输入是否始 终满足你的要求。 与供方讨论不合格的输入。 具体应用 步骤5 解决问题 进行问题分析，确定不能生产出符合要 求的产品的原因，并消除这些原因。明 白哪些输入不符合要求。实施短期解决 办法克服这些不足。收集有关不符合规 定要求的输入数据，并把数据反馈给供 方。 一旦过程能够生产出符合一定程度要求 的输出，长期的努力将可达到零缺陷， 这个努力包括不断检查输出、过程监视 以及评估顾客满意情况。过程本身也能 得到改进，从而能更有效、更迅速地生 产输出。 第八章 过程质量监视 内容提要 过程质量监视是对过程质量不断地 进行高层次的度量。过程质量度量标准 是整个过程运行状况的一个定量的、客 观的指标（例如过程符合要求的程度） 。 何时使用何时使用 与过程定义一起使用 在过程的任何主要分析或改变之前 用于短期和长期的过程监视 应用效果应用效果 主要的好处是： 更快更准确地识别过程质量方面的问题 更客观地反映趋势 更准确地评估过程改变所导致的（有意识的或无意识的）影响 对过程的运行情况进行持续的长期的监视 详细说明 过程监视是系统的质量改进的重要 部分。没有过程质量度量标 准，就不知道是否存在问题，问题有多 大，是否已解决。“觉得好象” 或者假设都回起误导作用。 为了管理过程，必须理解过程。而 为了能清楚地理解过程，有 两件事情必须到位。一是过程定义（图 示和文字规范），另一是过 程运作情况的一个和多个度量标准。仅 凭汽车的机械或电子度盘， 不可能判断它的行驶情况（除非有急剧 的，明显的偏差。例如线路 连接不当、机械零件折断等）。同样， 没有评定运行情况的度量标 准，则很难知道过程的运作情况。 过程监视的目的在于对过程质量不 断地进行客观的评估。过程 质量度量标准是高层次的测量，它们可 用于评估将要进行的过程改 变所带来的影响，也可用于监视过程， 以观察五意义的改变。统计 过程控制是过程监视的一种类型。 详细说明 过程监视的目的在于对过程质量不 断地进行客观的评估过程质量度量标准 是高层次的测量，它们可用于评估将要 进行的过程改变所带来的影响，也可用 于监视过程，以观察无意的改变。统计 过程控制是过程监视的一种类型。 过程质量度量标准并不告诉为什么 存在问题或为什么过程可能正在改变， 它只是指出什么地方出问题了或什么地 方正在改变。一个例子是汽车汽油里程 ，假如每升公里数下降，你不知道是什 么原因，仅知道什么地方出问题了。这 个“什么地方”可能是车头在最近一次旅途 中碰坏了，或者是汽车发动机需要修理 了。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“ 监视”汽油里程，检查汽车怎么会耗完数 箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处 ，那么在决定进行大修之前，要弄清是 什么原因收起的。 从接受的培训中，可能已熟悉“过程 测量”这个概念。过程测量是运用数据查 出问题及其原因，这与过程监视明显不 同。这将在第九章“问题分析”中讨论问题 查找与原因分析。（接下页） 详细说明 在详细解释怎样制定一个过程质量 测量法之前，有必要考虑此种度量标准 应具备的下面几个重要特征，以及这些 特征为什么很重要。 客观性 过程质量度量标准应该尽可能是对 过程的客观评估例如完成时间、输出变 化等。 顾客的体会不是好的度量标准，因 为他们是主观的，并且会因不同的原因 而改变，而不是过程的改变引起其改变 。有时候（例如在顾客服务和销售方面 ），测量变得格外困难，可能要使用主 观信息（例如顾客意见）。在这种情况 下，通过运用系统的、有计划的数据集 ，可将主观性减至最低限度。（接下页 ） 详细说明 连贯性 除非过程改变，否则过程质量度量 标准不应改变。度量标准的主要目的是 监视过程的质量。因此，设计度量标准 的首要目的是反映过程本身生产产品的 能力情况。它不应当因为订单数量的改 变而改变（可能引起差错的原始计数增 加），也不应当因进料价格上升而改变 （与计划的预算比较引起实际的预算变 化）等等。不是因为过程质量改变而引 起的度量标准的改变，可能产生错误反 应：错误地指示过程质量已改进，或者 是正在下降，而此时过程可能运作得完 全一样。最坏的情况是：不边惯的度量 标准可能在过程质量实际上正在下降时 ，却显示过程改进。（接下页） 详细说明 顾客要求 质量是在满足顾客要求的意义上定 义的。这样，过程质量度量 标准的制 定应始终能反映这一点：过程正在创造 或提供产品（服务） 满足顾客要求的 程度。这里包括内