滚动式目标管理与绩效考核【强烈推荐，一份非常好的讲义】 .pdf

目标管理与绩效考核 2 滚动式目标管理与绩效考核 一、目标管理一、目标管理一、目标管理一、目标管理一、目标管理一、目标管理一、目标管理一、目标管理 m b om b om b om b om b om b om b om b o management by objectives management by objectives 目标的分解目标的分解 总目标总目标阶段性目标阶段性目标部门目标部门目标个人目标个人目标 3 滚动式目标管理与绩效考核 问题一：问题一：问题一：问题一： 为什么需要绩效管理？ 4 滚动式目标管理与绩效考核 掌掌掌掌掌掌掌掌 握握握握握握握握 绩绩绩绩绩绩绩绩 效效效效效效效效 属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到 什么程度” 研究资料显示人们会工作得较 有效，当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现 5 滚动式目标管理与绩效考核 掌握绩效的目的掌握绩效的目的掌握绩效的目的掌握绩效的目的 1、说明预期的绩效 2、增加生产力 3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效 5、人事计划 6、员工发展 7、晋升决定 8、功绩调薪 6 滚动式目标管理与绩效考核 绩效绩效管理必须对组织、个人、最重要必管理必须对组织、个人、最重要必 须对员工有用须对员工有用 执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每 个人取得成功个人取得成功个人取得成功个人取得成功 绩效管理必须与其它计划相关，联系越绩效管理必须与其它计划相关，联系越 多，收益越大多，收益越大 绩效管理前应取集信息并对员工进行培绩效管理前应取集信息并对员工进行培绩效管理前应取集信息并对员工进行培绩效管理前应取集信息并对员工进行培 训训训训 7 滚动式目标管理与绩效考核 打打保龄球的乐趣在于：保龄球的乐趣在于： 1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈 8 目标管理的重要性目标管理的重要性目标管理的重要性目标管理的重要性 1、目标的好处： 目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。 只要目标正确，终有一天你必会成功。 没目标就没有着力点，到头来一事无成。 2、目标可激发潜力（日本实验） 3 3人人1010人人与与第一次相第一次相 同同 尽可能的往尽可能的往 上跳上跳 6060人人第二班第二班 2424人人2525人人在第一次记在第一次记 号上加一高号上加一高 度作为目标度作为目标 尽可能的往尽可能的往 上跳上跳 6060人人第一班第一班 对对第二次成第二次成 绩满意者绩满意者 第二次成绩第二次成绩 超过第一次超过第一次 成绩成绩10%10%者者 第二次指示第二次指示第一次指示第一次指示人数人数班次班次 滚动式目标管理与绩效考核 9 目标管理的优点 1、预测公司成长及早厘定因应措施； 2、确定组织努力目标，提高工作效率； 3、降低生产成本，增加生产力； 4、目标管理是计划与执行的有效工具； 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确； 6、激发员工潜能，提高员工士气； 目标管理三个主要成果 业绩的提高； 个人能力的提高； 向心力的提高。 滚动式目标管理与绩效考核 10 目标管理的优点 7、促进沟通，全员参与，增进团结； 8、消除各部门的本位主义； 9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划； 10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率； 11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行； 12、目标管理使管理评估具体可行； 13、有助于经营者评核自己或下属的绩效； 14、目标管理提供企业控制之道。 滚动式目标管理与绩效考核 11 目标管理与目标管理与目标管理与目标管理与“ “ “ “p-d-sp-d-sp-d-sp-d-s” ” ” ”循环循环循环循环 1、plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与 方法，与上司商讨确定。 2、do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工 作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支 持、授权、辅导、帮助的角色。 3、see（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级 主管对其工作成果或绩效进行考评。 滚动式目标管理与绩效考核 12 滚动式目标管理与绩效考核 问题二：问题二：问题二：问题二： 目标管理与绩效考核应该 由谁推动和执行？ 13 目标管理的规划与推动目标管理的规划与推动目标管理的规划与推动目标管理的规划与推动 最高管理阶层的支持和参与最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功） 最高管理阶层的主动引进 主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项 （实效、费用） 规划期规划期 给员工“洗脑” 课程一职业人正确的观念和心态 制定岗位职责、工作说明书 课程二工作分析 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三滚动式目标管理与绩效考核制度 滚动式目标管理与绩效考核 14 滚动式目标管理与绩效考核 执行期执行期 成立执行部门，hr或项目小组 先试行，经不断改进修正后正式执行 在执行过程中，持续改善 推行方式推行方式 委托顾问师全程指导 委托顾问师进行教育训练、自行推行 全部自行推行 15 滚动式目标管理与绩效考核 问题三：目标管理 中目标制定的难点 和困惑有哪些？ 二、目标的制定和绩效沟通与面谈二、目标的制定和绩效沟通与面谈二、目标的制定和绩效沟通与面谈二、目标的制定和绩效沟通与面谈 提问、课堂讨论、个人发言 16 难点一：目标的制定难点一：目标的制定难点一：目标的制定难点一：目标的制定 数量目标数量目标（直线部门常用）： 销售量或销售额；生产量；利润或利润率； 市场占有率；良品率；投资报酬率； 存货周转率；资产周转率；应收帐款周转率。 手段目标或进度目标手段目标或进度目标（幕僚部门常用）： 年月底前做成草案； 解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之 中； 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。 滚动式目标管理与绩效考核 17 设设设设 定定定定 目目目目 标标标标 的的的的 程程程程 序序序序 由上而下 由下而上 “由上而下”分派目标 “由下而上”达成目标 低阶主管目标 目标三角形 高阶主管目标 中阶主管目标 公司总目标 滚动式目标管理与绩效考核 18 理理理理 想想想想 的的的的 目目目目 标标标标 该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令， 完全由上级指定） “目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力， 树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性 目标的设定，应与执行人员职责相关 目标要设法具体化、数量化 滚动式目标管理与绩效考核 19 把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关 各部门的目标相互配合，彼此平衡 有符合企业体的目标体系 依重点顺序，将目标加以排列并给出权重 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化 ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7% 滚动式目标管理与绩效考核 20 设设设设 定定定定 目目目目 标标标标 的的的的 步步步步 骤骤骤骤 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所订定目标 目标体系之整理，将目标书面化并确认签名 滚动式目标管理与绩效考核 21 滚动式目标管理与绩效考核 贵司在进行目标管理与绩效考 核时，是否有上下级之间的沟通与面 谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？ 问题四：问题四：问题四：问题四： 22 难点二：绩效沟通与面谈难点二：绩效沟通与面谈难点二：绩效沟通与面谈难点二：绩效沟通与面谈 绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观 绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议 滚动式目标管理与绩效考核 23 滚动式目标管理与绩效考核 绩效面谈的准备 避免干扰 准备充分时间 选择恰当时间 选择适当地点 绩效面谈的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 问题解 决导向 优缺点并重 善用自我评估 24 滚动式目标管理与绩效考核 洞察部属的自我防卫 先处理彼此的情绪 给部属来客“三明治” 负负负负 面面面面 回回回回 馈馈馈馈 的的的的 技技技技 巧巧巧巧 25 滚动式目标管理与绩效考核 目标管理与 绩效考核执行和 追踪的难点和困 惑有哪些？ 问题五：问题五：问题五：问题五： 26 目标管理的执行与追踪目标管理的执行与追踪目标管理的执行与追踪目标管理的执行与追踪 部属本身要如何执行目标部属本身要如何执行目标 要了解整体目标，上级目标、个人目标 自我管理 自由裁量 权限委让 自我启发的作用 主管如何协助部属执行目标主管如何协助部属执行目标 适当的授权 提高部属的工作意愿 给予部属支援与协调 适时适地的交换意见 适当的控制 滚动式目标管理与绩效考核 27 滚动式目标管理与绩效考核 追踪的目的追踪的目的 发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的 修正 ；以考核的手段来激发员工的责任意识； 可提供上司与部属间定期的正式联系机会。 追踪的原则追踪的原则 确保目标原则；效率原则；责任原则； 标准原则；关键因素原则；例外原则； 行动原则。 追踪的重点追踪的重点 目标之设定；授权制度之建立；报告系统 的建立； 目标绩效评分基准之确立；目标管 理成绩与考绩、奖惩之连接。 28 滚动式目标管理与绩效考核 持续沟通在于其它于困难 发生之前识别和指出困难 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实 上而不是感情上 29 滚动式目标管理与绩效考核 一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作 训练过程利益合作，不应对抗 绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙 30 目目目目 标标标标 的的的的 修修修修 正正正正 原原原原 因因因因 基于外界情势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件， 目标达成受到阻碍时 滚动式目标管理与绩效考核 31 滚动式目标管理与绩效考核 四、绩效评估四、绩效评估四、绩效评估四、绩效评估 问题六： 贵司由谁来进行 绩效评估？ 评估哪些内容？ 32 滚动式目标管理与绩效考核 谁来谁来评估绩效评估绩效 执行者本人 目标执行者之上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等） 评估什么评估什么 达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差 程度多少？ 达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时如何处理？） 33 评评评评 估估估估 方方方方 法法法法 依照“达成率高低”加以评估 依照“困难度、努力度、达成度”加以评估 绩效 依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以 评估绩效 滚动式目标管理与绩效考核 34 滚动式目标管理与绩效考核 根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用 以决定员工绩效表现应得的分数与等级 1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果 的影响减至最低 2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将 员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量 部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中 3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责 35 滚动式目标管理与绩效考核 调整调整 汇集直属主管所评定之第一次绩效评估 结果与上一级与（或）上二级主管所评定之 绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估 成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。 1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况 2、运用综合判断力 36 滚动式目标管理与绩效考核 结果的回馈与追踪结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时 要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用 您的意见 1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作 37 滚动式目标管理与绩效考核 问题七：问题七：问题七：问题七： 绩效评估， 常见的偏误有哪些？ 38 滚动式目标管理与绩效考核 宽松偏误宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽 松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的 真实能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。 39 滚动式目标管理与绩效考核 严苛偏严苛偏误误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉 则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成 绩，往往会低于员工真实的能力水准。 1、以具体事实为根据。 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的隐阱之中 40 滚动式目标管理与绩效考核 趋中偏趋中偏误误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端 的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表 现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度 不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作 41 滚动式目标管理与绩效考核 月晕偏误月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最 佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度 就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估 上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向 度 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定” 2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的 陷阱之中 42 滚动式目标管理与绩效考核 逻辑偏误逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评 量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度， 认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所 以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度 的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边 1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。 2、彻底相信“事实资料”。 3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛 盾的行动，却是事实。 43 滚动式目标管理与绩效考核 对比偏误对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准 来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性 的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识 丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念， 但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 1、了解自己与部属是不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态 44 滚动式目标管理与绩效考核 近时偏近时偏误误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评 价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个 时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个 讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误” 1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视 5. 5. 5. 5.经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 46 绩效管理反映的管理思想 战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事 peter f peter f peter f peter f peter f peter f peter f peter f druckerdruckerdruckerdruckerdruckerdruckerdruckerdrucker 搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志柳传志柳传志柳传志柳传志柳传志柳传志 企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的 何文磊何文磊何文磊何文磊何文磊何文磊何文磊何文磊 47 企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设 企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设 绩效管理在企业经营中的定位 激励体系激励体系激励体系激励体系 建设建设建设建设 激励体系激励体系激励体系激励体系 建设建设建设建设 绩效管理体绩效管理体绩效管理体绩效管理体 系建设系建设系建设系建设 绩效管理体绩效管理体绩效管理体绩效管理体 系建设系建设系建设系建设 培训发展培训发展培训发展培训发展 体系建设体系建设体系建设体系建设 培训发展培训发展培训发展培训发展 体系建设体系建设体系建设体系建设 各级干部各级干部各级干部各级干部 各级干部各级干部各级干部各级干部各级干部各级干部各级干部各级干部 战战战战 略略略略 规规规规 划划划划 与与与与 目目目目 标标标标 战战战战 略略略略 规规规规 划划划划 与与与与 目目目目 标标标标 实实实实 现现现现 各各各各 项项项项 战战战战 略略略略 目目目目 标标标标 实实实实 现现现现 各各各各 项项项项 战战战战 略略略略 目目目目 标标标标 层层计划层层计划层层计划层层计划 层层计划层层计划层层计划层层计划 优化的组织结构优化的组织结构优化的组织结构优化的组织结构 和岗位设置和岗位设置和岗位设置和岗位设置 优化的组织结构优化的组织结构优化的组织结构优化的组织结构 和岗位设置和岗位设置和岗位设置和岗位设置 制度规范制度规范制度规范制度规范 体系体系体系体系 制度规范制度规范制度规范制度规范 体系体系体系体系 业务模式与业务模式与业务模式与业务模式与 业务流程业务流程业务流程业务流程 业务模式与业务模式与业务模式与业务模式与 业务流程业务流程业务流程业务流程 检查推进检查推进检查推进检查推进 检查推进检查推进检查推进检查推进 48 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定 工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定 年度计划年度计划年度计划年度计划 年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估 胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略 工作分析工作分析工作分析工作分析 工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析 组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计 组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计 人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展 人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展 企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略 企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略 人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选 人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估 49 绩效管理的三个侧重点 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 控制导向控制导向 控制导向控制导向控制导向控制导向 发展导向发展导向 发展导向发展导向发展导向发展导向 经营导向经营导向 经营导向经营导向经营导向经营导向 50 侧重点比较 极高极高高高中中组织影响组织影响 企业高层企业高层业务经理业务经理hrhrhrhr经理经理需要者需要者 多多多多少少沟通程度沟通程度 战略沟通战略沟通绩效改进绩效改进薪酬晋升薪酬晋升主要目的主要目的 组织组织人人人人关注核心关注核心 经营导向经营导向发展导向发展导向控制导向控制导向 51 控制导向的绩效管理简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序 1.1.1.1.张三张三 2.2.2.2.李四李四 3.3.3.3.王五王五 4.4.4.4.赵六麻子赵六麻子 适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差效率高、效益差 52 同简单比较法同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充 1 1 1 11 1 1 11 1 1 1赵六麻子赵六麻子 0 0 0 01 1 1 11 1 1 1王五王五 0 0 0 00 0 0 01 1 1 1李四李四 0 0 0 00 0 0 00 0 0 0张三张三 赵六麻子赵六麻子王五王五李四李四张三张三 控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较对偶比较对偶比较 53 发展导向的绩效管理目标管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 循环循环循环循环循环循环循环循环 考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定 考核考核考核考核考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定 结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 结果使用结果使用结果使用结果使用结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 实施实施实施实施实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标 组组组组织织织织目目目目标标标标组组组组织织织织目目目目标标标标 计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认 计划计划计划计划计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确认任务确认任务确认任务确认任务确认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认标准确认标准确认标准确认标准确认 54 发展导向的绩效管理360度评估 参与评价者参与评价者上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高操作复杂，成本高 可结合其他考核方法可结合其他考核方法 55 经营导向的绩效管理kpi 要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法可结合其他考核方法 新客户开发新客户开发3. 3. 3. 3. 业务员业务员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款2. 2. 2. 2. 送水员送水员 需求信息准确性需求信息准确性1. 1. 1. 1. 接线员接线员 关键绩效指标关键绩效指标职位职位 56 销售部kpi样例 1.1.1.1. 销售收入：以回款为标准销售收入：以回款为标准 2.2.2.2. 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等 3.3.3.3. 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销 等处理）等处理） 4.4.4.4. 新品：投放市场半年内的产品新品：投放市场半年内的产品 5.5.5.5. 经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理 3 3 3 3大卖场销售额大卖场销售额 * * * * 6 6 6 6经销商库存月销量比例经销商库存月销量比例 10101010渠道效率渠道效率3 3 3 3新品销售额新品销售额 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 实施实施 5 5 5 5经销商消费者满意度经销商消费者满意度销售产品损耗销售产品损耗 10101010市场占有率市场占有率10101010业务报表及时准确率业务报表及时准确率 20202020应收账款额及周期应收账款额及周期20202020应收帐款及周期应收帐款及周期 15151515预算费用执行率预算费用执行率30303030销售费用率销售费用率 30303030销售收入销售收入40404040销售收入销售收入 权重权重kpikpikpikpi权重权重kpikpikpikpi 年度年度月度月度 57 部门绩效计分卡样例 8 8 8 8 7 7 7 7 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 3 6 6 6 6 分数分数 备注备注 96969696 9898989896969696949494949292929290909090888888888686868684848484828282825 5 5 5 采购费用预算执行采购费用预算执行 率率 部门：生产管理部部门：生产管理部 考核期：考核期： 2001.92001.92001.92001.9 管理者签字：管理者签字：* * * * * * * * * * * * * 复核者签字：复核者签字：* * * * * * * * * * * * * * * * 得分：得分： 5.055.055.055.05 90909090 8080808085858585909090909595959510010010010010510510510511011011011011511511511512012012012010101010 生产产品周期生产产品周期( ( ( (h)h)h)h) 97979797 6 6 6 6 100100100100 80808080 9 9 9 9 15151515 10101010 35353535 30303030 权权 重重 82828282 9494949491919191888888888585858582828282797979797676767673737373次品率次品率(%)(%)(%) (%) 9.99.99.99.9 7 7 7 78 8 8 89 9 9 91010101010.510.510.510.51111111111.11.11.11. 5 5 5 5 12121212生产产品损耗生产产品损耗( ( ( (t) t) t) t) 71717171 9595959590909090858585858080808075757575707070706565656560606060 计划准确率（）计划准确率（） 94.594.594.594.5 858585859090909095959595100100100100105105105105110110110110115115115115120120120120 生产成本生产成本( ( ( (十万）十万） 实际实际8 8 8 87 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 21 1 1 1指标指标 目目 标标目目 目目 标标标标 最最 差差最最 最最 差差差差 优优 秀秀优优 优优 秀秀秀秀 58 量化考核和目标考核的误区量化考核和目标考核的误区 绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度绩效考核多大程度 上能上能上能上能上能上能上能上能 支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战支撑公司的战 略？略？略？略？略？略？略？略？ 是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩，继而产生短期绩 效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略效同长期发展战略 之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？之间的脱节？ 现象：现象：现象：现象：现象：现象：现象：现象： 从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从 部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效 都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却 面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的 战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效 的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持 续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限 制制制制制制制制 绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 59 平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想 通过通过财务财务、客户客户、内内 部经营过程部经营过程、学习与成长学习与成长 四方面指标之间相互驱动四方面指标之间相互驱动 的因果关系，展现组织的的因果关系，展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核战略轨迹，实现绩效考核- - - - 绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施- - - -战战 略修正的目标。略修正的目标。 客户群客户群客户群客户群 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 60 财务财务财务财务财务财务财务财务 目标目标目标目标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标 学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长 目标目标目标目标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标 业务状态业务状态业务状态业务状态业务状态业务状态业务状态业务状态 目标目标目标目标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标 客户客户客户客户客户客户客户客户 目标目标目标目标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标评价指标 我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？ 我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么 ？ 我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高 并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？ 顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们 ？ 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 61 市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值 投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本 市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值市场价值 投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本投入资本 $1355$1355$1355$1355$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿亿亿亿亿 $1879$1879$1879$1879$1879$1879$1879$1879亿亿亿亿亿亿亿亿 $1345$1345$1345$1345$1345$1345$1345$1345亿亿亿亿亿亿亿亿 $104$104$104$104$104$104$104$104亿亿亿亿亿亿亿亿 通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐 19961996199619961996199619961996年数据年数据年数据年数据 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理evaevaevaevaevaevaevaeva 62 经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长 经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值 = = = = 税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润 - - - - 投资资本投资资本投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本 经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值 = = = = = = = = 税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润 - - - - - - - - 投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本 也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为: : : : : : : : 经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值= (= (= (= (投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率 - - - - 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本) ) ) ) x x x x 投资资本投资资本投资资本投资资本 经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值= (= (= (= (= (= (= (= (投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率 - - - - - - - - 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本) ) ) ) ) ) ) ) x x x x x x x x 投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本投资资本 经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值强调了全部资本的成本 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理evaevaevaevaevaevaevaeva 63 价值驱动因素价值驱动因素 “ “ “ “价值树分析价值树分析” ” ” ” 原材料原材料 人工成本人工成本 其他其他 厂房厂房/ / / /设备设备 其他其他 存货存货 应收款应收款 应付款应付款 商誉商誉 其他无形资产其他无形资产 收入收入 税金税金 营业费用营业费用 资本成本资本成本 投入资本投入资本 资本成本资本成本 税后净营业利润税后净营业利润 经济增加值经济增加值 图例图例图例图例图例图例图例图例: : : : : : : : 高度影响高度影响高度影响高度影响高度影响高度影响高度影响高度影响 中度影响中度影响中度影响中度影响中度影响中度影响中度影响中度影响 低度影响低度影响低度影响低度影响低度影响低度影响低度影响低度影响 数量数量 销售成本销售成本 销售销售/ / / /管理费用管理费用 债务成本债务成本 权益成本权益成本 固定资本固定资本 营运资本营运资本 其他其他 价格价格 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理evaevaevaevaevaevaevaeva 案 例 优化业务流程导致 绩效管理变革 65 纯净水配送流程优化之前 订水电话订水电话订水电话订水电话订水电话订水电话订水电话订水电话 客户客户客户客户客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员接线员接线员接线员接线员 调度员调度员调度员调度员调度员调度员调度员调度员 送水员送水员送水员送水员送水员送水员送水员送水员 调度单调度单调度单调度单调度单调度单调度单调度单 订订订订订订订订 水水水水水水水水 信信信信信信信信 息息息息息息息息 送送送送送送送送 水水水水水水水水 付款付款付款付款付款付款付款付款 需求征询需求征询需求征询需求征询需求征询需求征询需求征询需求征询 业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员 订水信息订水信息订水信息订水信息订水信息订水信息订水信息订水信息 客户开发客户开发客户开发客户开发客户开发客户开发客户开发客户开发 66 关键绩效指标定义流程优化之前 车辆效率车辆效率 送水及时性送水及时性 2. 2. 2. 2. 调度员调度员 新客户开发新客户开发 客户满意度客户满意度 回款回款 4. 4. 4. 4. 业