XX餐饮管理公司业务流程优化编制培训讲义【一份非常好的讲义】 .pdf

0 0 0 0 xxxxxxxx餐饮管理公司业务流餐饮管理公司业务流餐饮管理公司业务流餐饮管理公司业务流 程优化编制程优化编制程优化编制程优化编制培训讲义培训讲义培训讲义培训讲义 1 1 1 1 流程是企业创造价值的机制流程是企业创造价值的机制流程是企业创造价值的机制流程是企业创造价值的机制 什么是流程（process）？（hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程 活动一活动一 活动一活动一 活动二活动二 活动二活动二 活动三活动三 活动三活动三客户需求输入产品、服务输出 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 2 2 2 2 流程的作用流程的作用流程的作用流程的作用 优质的流程能够提升企业的核心竞争力 快速、正确、低耗、方便 流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 3 3 3 3 企业必须建立业务流程管理机制企业必须建立业务流程管理机制企业必须建立业务流程管理机制企业必须建立业务流程管理机制 建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制 把流程从职能组织的背后移到前面来 部门一部门一 部门一部门一 部门二部门二 部门二部门二 部门三部门三 部门三部门三 部门四部门四 部门四部门四 部门五部门五 部门五部门五 客户需求产品或服务 流程流程a a a a 流程流程a a a a 流程流程b b b b 流程流程b b b b 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 4 4 4 4 业务流程体系的层次化业务流程体系的层次化业务流程体系的层次化业务流程体系的层次化 流程体系文档应该包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 5 5 5 5 详细业务流程时序线（举例）详细业务流程时序线（举例）详细业务流程时序线（举例）详细业务流程时序线（举例） 获取客户获取客户 获取客户获取客户 终止客户终止客户 关系关系 终止客户终止客户 关系关系 人力资源管理人力资源管理 雇员招聘雇员招聘 雇员招聘雇员招聘 雇员福利雇员福利 雇员福利雇员福利 雇员培训雇员培训 雇员培训雇员培训 雇员绩效雇员绩效 雇员绩效雇员绩效 雇佣终止雇佣终止 雇佣终止雇佣终止 雇员评估雇员评估 雇员评估雇员评估 呼叫中心管理呼叫中心管理 选择呼叫中心产品选择呼叫中心产品 选择呼叫中心产品选择呼叫中心产品 付款付款 付款付款 呼叫中心设备管理呼叫中心设备管理 呼叫中心设备管理呼叫中心设备管理 呼叫中心终止呼叫中心终止 呼叫中心终止呼叫中心终止 呼叫中心评估呼叫中心评估 呼叫中心评估呼叫中心评估 市场营销市场营销 广告设计广告设计 广告设计广告设计 活动建议书活动建议书 活动建议书活动建议书 广告分发广告分发 广告分发广告分发 活动培训活动培训 活动培训活动培训 广告效果评估广告效果评估 广告效果评估广告效果评估 客户体验客户体验 客户查询客户查询 客户查询客户查询 订单完成订单完成 订单完成订单完成 产品发运产品发运 产品发运产品发运 开帐单开帐单 开帐单开帐单 客户付款客户付款 客户付款客户付款 服务终止服务终止 服务终止服务终止 开始提供服务开始提供服务 开始提供服务开始提供服务 支持服务支持服务 支持服务支持服务 财务报告财务报告 收集付款和开支数据收集付款和开支数据 收集付款和开支数据收集付款和开支数据 准备财务报表准备财务报表 准备财务报表准备财务报表 评估公司财务绩效评估公司财务绩效 评估公司财务绩效评估公司财务绩效 报送财务报表报送财务报表 报送财务报表报送财务报表 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 6 6 6 6 流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程 子流程名称子流程名称驱动事件驱动事件 服务终止指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务 客户付款流程客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上 支付 开帐单免费期结束 通话支持服务客户开始使用手机通话服务 手机发运客户收货 服务初始化要求服务 服务初始化 发运手机 订单完成客户接受价格、下订单 客户查询潜在客户与公司联系 市场推广潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 业务域业务域：手机交易 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 7 7 7 7 子流程描述概要子流程描述概要子流程描述概要子流程描述概要 通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户市场推广 描描 述述子流程名称子流程名称 如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务服务终止 客户通过邮局、电话或互联网付款到公司客户付款流程 每月适当时候，系统自动开帐单给客户开帐单 每月客户享有的产品和服务的独特用途电话支持服务 服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特 点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务 服务初始化 客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中订单完成 呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息客户查询 业务域业务域： 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 8 8 8 8 流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式 活动一活动一 活动一活动一 活动二活动二 活动二活动二 活动三活动三 活动三活动三 活动二活动二 活动二活动二 活动三活动三 活动三活动三 活动一活动一 活动一活动一 活动二活动二 活动二活动二 活动三活动三 活动三活动三 活动二活动二 活动二活动二 活动三活动三 活动三活动三 一个大流程 多重连续小流程 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 9 9 9 9 流程图的活动与岗位的匹配关系流程图的活动与岗位的匹配关系流程图的活动与岗位的匹配关系流程图的活动与岗位的匹配关系 岗位必须是具体和明确的 流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者 流程中应同时标出部门和岗位 一个岗位可以在流程中执行多个活动 流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担 序、基本概念序、基本概念 序、基本概念序、基本概念 10101010 bpibpibpibpi（业务流程优化）的简化步骤业务流程优化）的简化步骤业务流程优化）的简化步骤业务流程优化）的简化步骤 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划 二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 六、持续改进六、持续改进 六、持续改进六、持续改进 11111111 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则 判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是重要的核心流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 12121212 组建流程优化团队组建流程优化团队组建流程优化团队组建流程优化团队 思考：谁来当流程优化项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 一、选择流程，建立团队一、选择流程，建立团队 13131313 收集信息计划收集信息计划收集信息计划收集信息计划 对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管 访谈单元主管 工作流调查和数据收集 二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划 二、编制收集信息计划二、编制收集信息计划 14141414 为什么要了解现状流程为什么要了解现状流程为什么要了解现状流程为什么要了解现状流程 了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 15151515 面谈的基本规则面谈的基本规则面谈的基本规则面谈的基本规则 借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者） 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 16161616 面谈的步骤面谈的步骤面谈的步骤面谈的步骤 面谈计划(plan to interview,p) 面谈预演(rehearse interview,r) 面谈开始(open interview,o) 收集数据(collect data,c)开放式提问、事实型提问 面谈结束(end interview,e) 面谈总结(summarise interview,s) 面谈综合(synthesize interview,s) 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 17171717 访谈访谈访谈访谈流程主管的基本内容流程主管的基本内容流程主管的基本内容流程主管的基本内容 验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 18181818 访访访访谈单元主管的基本内容谈单元主管的基本内容谈单元主管的基本内容谈单元主管的基本内容 发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 19191919 流程概况表流程概况表流程概况表流程概况表 业务风险业务风险流程目标流程目标 成功的标准成功的标准关键控制点关键控制点 流程单元负责人流程单元负责人流程单元流程单元 输出输出项目（项目（itemsitemsitemsitems）和客户和客户 输入输入项目（项目（itemsitemsitemsitems）和来源和来源 开始事件： 事件结束流程： 附加事件： 驱动事件驱动事件 描述描述 流程负责人流程负责人流程名称和编号流程名称和编号 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 20202020 例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表 报销后开的支票供应商 输出输出项目（项目（itemsitemsitemsitems）和客户和客户 帐单/发票、或其它支持员工 输入输入项目（项目（itemsitemsitemsitems）和来源和来源 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人 驱动事件驱动事件 报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程 描述描述 财务总监 总部费用报销经理 实地会计经理 费用支付流程ep 流程负责人流程负责人流程名称和编号流程名称和编号 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 21212121 例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续） 业务风险业务风险流程目标流程目标 欺骗性的费用报销 延迟支付漏掉折扣 客户不满 迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出 成功的标准成功的标准关键控制点关键控制点 所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款 职责分离 申请人与批准人 申请人，开支票人开支票人，取报销款的人 实地报销审核主管 总部办公报销审核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管 检查申请单 检查支票的开立 检查报销款的领取 检查分发 流程单元负责人流程单元负责人流程单元流程单元 接上页 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 22222222 工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者） 我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。 请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。 现职位任职时间： 职位： 部门： 工作职责概述（列出一般工作职责）姓名： 请提供你执行的特殊任务的信息 你干完后工作交到哪 里？（给其它部门、 客户还是其它机构？） 流程要花多长时间？ （估计） 你具体做什么？（你 如何处理工作？） 工作来自何处？（部 门、邮局还是电话？） 任务 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 23232323 例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查索赔代表索赔代表索赔代表索赔代表 我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单 何时建立索赔存档？ 如何文档化（通过记录，在日志里） 当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员） 存档 在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档） 如用实地文档，文件何时转至专家 调查 接受时间？（每天、每周几次） 如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档） 指派 行动行动（请提供以下处理索赔的信息）任务任务 所有权任现职时间： 负债职位： 协商解决保留id号 各类索赔的授权层级索赔类型姓名：姓名： 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 24242424 索赔工作流调查索赔工作流调查索赔工作流调查索赔工作流调查索赔代表（续）索赔代表（续）索赔代表（续）索赔代表（续） （接上表） 按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？ 文档 在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管） 索赔结算 代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？ 代位偿清 如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 附加单位 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 25252525 创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧 面谈时五面谈时五个个关键的问题关键的问题 什么驱动的这个活动 是否还有其他岗位的介入 对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果 是否已经将全部的活动都列出了 是否有表单出现在活动中，是什么表单 最后一个问题：我们是否可以结束了最后一个问题：我们是否可以结束了 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 26262626 创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点 缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 三、面谈和流程现状建模三、面谈和流程现状建模 27272727 评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来 评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑 了解现状了解现状 流程流程 设计未来设计未来 流程流程 评估现评估现 状状 确认流程的目标 捕捉对流程优点和缺点的第一印象 制定流程处理的初步决策 识别和分析流程中的杠杆点 评估流程单个步骤 汇总评估结果 流程现状评估和流程现状评估和 分析的关键步骤分析的关键步骤 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 28282828 关键步骤之一关键步骤之一关键步骤之一关键步骤之一：确认流程的目标确认流程的目标确认流程的目标确认流程的目标 确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 29292929 关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象 运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保留点 改进机会点 运用纸贴记录结果 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 30303030 关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策 废弃 保持现状 外包 改进 重建 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 31313131 关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点 应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 流程时间分析 基于活动的成本分析 帕雷图分析 最佳实践标杆分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 32323232 通流效率分析法（流程时间分析）通流效率分析法（流程时间分析）通流效率分析法（流程时间分析）通流效率分析法（流程时间分析） 评估不增值活动的时间所占的比例 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 计算通流效率 设计改进机会点 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 33333333 基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（abcabcabcabc法）法）法）法） 对流程的活动进行成本分析，并根据活 动的增值性和成本所占比例确定改进点 从流程中特定成本发生的地方追踪 活动成本 关注产生流程主要成本的原因 消除流程中不增值的成本和活动， 或使之最小化 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 34343434 搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流 程存在的差距并进行分析。程存在的差距并进行分析。程存在的差距并进行分析。程存在的差距并进行分析。 atmatmatmatm ( ibm) ( ibm) ( ibm) ( ibm) 0 0 0 050505050100100100100150150150150200200200200250250250250 , a , , 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 35353535 关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选） n n n n n-1 n-1 n-1 n-1 n+1 n+1 n+1 n+1 , ( , , ) ( , ) , 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 36363636 关键步骤之六：汇总评估结果关键步骤之六：汇总评估结果关键步骤之六：汇总评估结果关键步骤之六：汇总评估结果 流程中需要保留的特性 流程改进建议 速赢策略 其他改进机会点 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 四、评估流程现状、差距分析四、评估流程现状、差距分析 37373737 设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 38383838 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素 2.51.03.0 3.02.03.0 一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变为并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面和环节 调整各环节的地理位置，或者导入it应用 压缩每个环节的时间，规定时间界限 举例 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 39393939 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素 二、如何优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 取消重复无效的审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 采用窗口式服务或集中式评审 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 40404040 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素 ？ 三、如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 41414141 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素 四、如何优化流程中的客户接触点 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在 一起 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 42424242 评估和选择改进方案评估和选择改进方案评估和选择改进方案评估和选择改进方案 是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“速赢”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？ 基本判断原则：基本判断原则： 五、设计未来流程五、设计未来流程 五、设计未来流程五、设计未来流程 43434343 在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要 流程主管的作用 监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需 求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题 负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建 立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进 的机会作出反应 帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾 为流程持续优化指引方向 六、持续改进六、持续改进 六、持续改进六、持续改进 44444444 流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征 一个流程主管的特征： 有高层管理的职位 拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多 管理着流程工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认 识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力 六、持续改进六、持续改进 六、持续改进六、持续改进 45454545 例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位 任职资格评价要素 关键活动 中高层 管理人 员 组织与流程建 设、周边协调 1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持； 中基层 管理人 员 流程执行 1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议； 六、持续改进六、持续改进 六、持续改进六、持续改进 46464646 连锁餐饮企业基本管理模式框架连锁餐饮企业基本管理模式框架连锁餐饮企业基本管理模式框架连锁餐饮企业基本管理模式框架 业务环节一业务环节一 业务环节一业务环节一 选址/营建 选址/营建 业务环节二业务环节二 业务环节二业务环节二 市场策划 市场策划 业务环节三业务环节三 业务环节三业务环节三 菜品研发 菜品研发 业务环节四业务环节四 业务环节四业务环节四 采购/加工/配送 采购/加工/配送 业务环节五业务环节五 业务环节五业务环节五 单店运营 单店运营 关键职能管理关键职能管理 关键职能管理关键职能管理 规划管理 规划管理 财务管理 财务管理 人员管理 人员管理 信息管理 信息管理 质量管理 质量管理 库存管理 库存管理 主要业务管理环节主要业务管理环节 主要业务管理环节主要业务管理环节 47474747 济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表济公沙锅核心业务流程列表 关键职能管理关键职能管理 关键职能管理关键职能管理 规划管理 规划管理 财务管理 财务管理 人员管理 人员管理 信息管理 信息管理 质量管理 质量管理 库存管理 库存管理 业务环节一业务环节一 业务环节一业务环节一 选址/营建 选址/营建 开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程 开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程 开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制 开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制 开发营建人员招聘、培训、考核 开发营建人员招聘、培训、考核 开发营建信息收集、整理、分析 开发营建信息收集、整理、分析 开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收 开发营建活动