可持续发展的企业领导力课件

可持续发展的企业领导力 1. 组织和人力资源的战略视角 2.“选、育、用、留”的深层次探索 3. 企业领导力开发 4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维 度、组织韧性五个C 1. 组织和人力资源的战略视角 2.“选、育、用、留”的深层次探索 3. 企业领导力开发 高层 中层 基层 位置决定形状 + _ + _ + _ + _ + _ + _ + _ 组织: 从磁性分子到量子霍尔效应 文化 战略结构流程绩效 规划流程决策和沟通流程 关键业务流程 控制和激励流程 价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野 组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力 决策权分配 流程设计 活动监控 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡 CEO的角色: 从战略制定到执行 组织的 战略制定战略执行 战略管理实施框架 战略计划 制定一项计划促使公司资产在长期内增值 着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？” 确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标 经营运作 计划 资本计划 制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司 高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金 保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务 上回报 人力资源管理 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今 后领导做准备 查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩 开支： 净现值 内部报酬 KPI P gives direction Empowers Gives other people latitude to do their jobs Declares/decides Takes a position and defend it Listens/includes Seeks input; is open to influence Pushes Sets high expectations and holds people accountable Supports Shows appreciation and sensitivity Enabling 营造条件 Creating conditions for other People to contribute Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质 (2/2) Your ego “去我化”、放弃“小我”使你更成功 职业生涯不是规划出来的 Successful careers are NOT planned! “优势 + 方式 + 价值观” 价值归属 普通中的不普通 正确的工作选择 超越自我 实现卓越 1. 组织和人力资源的战略视角 2.“选、育、用、留”的深层次探索 3. 企业领导力开发 泛太平洋管理研究中心 1st E2nd E4th E3rd E P 老子曰: 大上,下知有之, 其次亲誉之, 其次畏之, 其下侮之. 信不足, 案有不信. 猷呵! 其贵言也, 成功遂事, 而百姓谓我自然. 原形 压力下 基本正常发挥 压力下 严重变形 ? 绩效发挥水平 引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径 领导力开发途径使用频率排名 行动学习/Action（able ）learning 高级学徒制/Exposure to senior executives 认知提高/Increasing awareness 体验学习/Experiential learning 360度反馈法/360-degree feedback 个人核心价值与使命认同/Working from core individual values and vision 企业价值观与战略认知/Commitment to corporate vision and strategy 模拟学习/Simulation-based learning 小组介入/Group interventions 视听会议/Visioning sessions 企业内部案例研究/Internal case studies 模型构建/Modeling 全方位介入/Whole-scale interventions 情景规划/Scenario planning 跨部门轮岗/Cross-functional rotations 评估中心建设/Assessment centers 组织与企业指标模型Organizational or corporate indicator models 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 找出差距引入领导力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案 根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径 6. 责任晋 升 2.学徒制 3.自我学 习 5.跨部门 项目 泛太挑选的 九种领导力 开发途径 4.轮岗 1.导师制 7.行动学 习 8.考察观 摩 9.培训 根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应 企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。 找出差距引入领导力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案 完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系 内部领导力课件开发（详见 下页展开） 领导力课程动态管理办法： 制定课程动态管理办法 课程开发 与管理 体系 组织体系 教学资源 管理体系 培训评估 体系 培训计 划体系 培训管 理体系 外部师资管理办法：包括外部 师资的引进、选择、评价、维 系等 内训师管理制度：包括内训师 的选拔、培养、认证、使用、 考核、激励等制度 网络教学管理规定 师资管理： 领导力培训需求调查 年度领导力培训计划 制定 领导力开发的组织部 门及职责 领导力培训的流程 明确领导力培训后评价的 目的及理念 确定领导力培训后评价层 次及评价方法 提供领导力培训后评价工 具 为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制 度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培 训管理制度体系。 爱因斯坦：成长的烦恼 职业经理人：成长的ego “小我” 消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同 心率心率 “挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱 “赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐 时间（秒） “去我化”、放弃“小我”与四类基本能力 2 1 4 自我认知 能力 自我管理 能力 社交技能社会认知 能力 自我情感认知 公正的自我评估 自信 前瞻性的领导力 影响力 沟通能力 主导变革的能力 冲突管理的能力 团队精神和合作能力 3 自制力 可靠性 责任心 适应能力 成就取向 主动性 同理心 组织认知 服务意识 情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。 比尔盖茨的赠书新世界 1. 组织和人力资源的战略视角 2.“选、育、用、留”的深层次探索 3. 企业领导力开发 4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维 度、组织韧性五个C 泛太平洋管理研究中心 企业内的各种岗位可归纳为三类 关键 岗位 次要 岗位 一般 岗位 属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗 位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力 或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工 间绩效表现上的落差较小 属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的 能力或影响力非常重要 同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在 很大落差 属于企业中可有可无的岗位 可能是公司运营的必要条件，但不具备 战略影响力 如何找出企业内的关键岗位（1/3） 对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可： 该职位对企业执行部分战略的重大影响力 在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差 判断职位的战略影响力 要从企业的战略入手 所采取的 战略 具有战略 影响力的 关键岗位 靠个人化的服务和建议提高客 户满意度，促进公司的成长与股 东价值增值 靠低价和齐全的商品提高客户 满意度，促进公司的成长与股东 价值增值 商场中的第一线 销售人员 负责商品采购的 采购经理 1 如何找出企业内的关键岗位（2/3） 判断该职位上员工的 绩效落差 2 员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力： 若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升 若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源 盖洛普在一次针对某家以盖洛普在一次针对某家以“ “客户服务水平客户服务水平” ”闻闻 名的公司调研中发现：名的公司调研中发现：其业务代表的表现差其业务代表的表现差 距巨大距巨大 一个在公司排名15的优秀业务代 表为公司赚进的营业收入通常是排 名50的业务代表的5-10倍 表现最好 的1/4客户 代表 表现第二 好的1/4客 户代表 表现最差 的1/4客户 代表 表现第三 好的1/4客 户代表 对61%与其交谈 过的客户有正面 影响 对40%与其交谈 过的客户有正面 影响 对与其交谈过的 客户甚至有负面 影响 仅对27%与其交谈 过的客户有正面影 响 对于该公司来 说，撤换不合 格的客户代表 或改善其表现 ，将为公司的 绩效带来巨大 的变化 案例分析：南方移动公司客服中心 引发危机意识 VIP客户满意度结果 几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中 心 实证问题根本原因 离职面谈 焦点小组（员工、客户） 其它企业最佳实践经验 确认 三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书 尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划 HR派出职业发展规划师定期沟通 按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求 由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距 和上司签订能力提升承诺计划 职业发展规划 能力开发和个性化学习计划 建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售 量、录音抽查结果、冷叫成功率，等） HR部门参与每年两次绩效评估 绩效管理 案例分析：南方移动公司客服中心 战略认同感和改善目标 VIP客户使用率每年提升10%-15% 非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40% 优秀员工流失率第一年下降40% 工作设计 由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD） 培训由大课变为通用课程和个性化定制两类 市场营销类的新员工培训在客服中心进行 引入小组互动游戏面试环节 5%超额录用、引入不达标即辞退的反向激励 公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会 满一年者可享受继续教育补贴费（比如专升本） 月度、年度优秀服务代表奖 季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖 表扬信展示板区 招聘和留用战略 营造团队文化 提升客户满意度和收入 成为优秀的营效人员培训基地 如何找出企业内的关键岗位（3/3） 关键岗位不等同于 公司内的职级高低该职位的替补难易度 某制药企业 测试产品安全性和功效的能力是 其必备的战略专长 因此临床试验主管和法务室相关 职位属于公司的关键职位，而非 职级高于他们的生产或财务主管 于是，该公司选择在更具战略性 的岗位上进行大量投资，而非职 级较高的次要岗位 某高科技制造企业 品质保障经理在确定产品是否符合 客户预期方面价值很高，具备应有技 能的人员相对较难找到 但是即便其超水平发挥绩效，也不 能为企业创造等同比例的价值增值， 因此并非该企业的关键岗位 高绩效企业的“岗位-员工” 管理之道 关键岗位+顶尖员工 次要岗位+表现良好的员工 定期淘汰一般岗位和绩效 不佳的员工 企业没必要应用顶尖人 才来担任所有的职位， 有效地管理“职位与人职位与人 员的组合员的组合”能够为企业 创造巨大的价值 对员工实行差异化管理 员工差异化管理调查表 对岗位： 职务内容是根据过去进行界定的 ，而非战略价值 大部分职位的薪资水准都在市场 的中间点左右 所有职位都是花同样的心力和预 算来招募与预留的 所有职位都是用同样的一套挑选 流程 很少会为了培育计划而对职务进 行轮调 “一般性”工作很少外包或裁撤 对员工： 很少进行完整的绩效评估，或仅在薪 酬检讨时才会有 绩效检讨鲜少坦然相对 许多或大部分员工的评分都相同 获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“ 成功”，并定期加薪，即使被认定为 普通或及格也一样 由很严格和很宽松的评委来评分都没 有影响 表现差的人也不用离开，也不会做出 任何改善 高管层没有受到严格的评估 若这些表 述中有任 何一个符 合贵公司 现状，那 么在差异 化管理方 面还有待 改善 企业的三种职位对战略的影响力迥异 企业的关键职位主要是以它对战略的影响力，以及担任该职位的员工表现好坏的差 距来界定。这2个特征会衍生出一些其他特征，让关键职位有别于次要或一般职位。 关键职位 战略性质 次要职位 支援性质 一般职位 可有可无 决定性的特征 有直接的战略影响力，且担 任该职位的人在绩效上会有 很大的落差 有间接的战略影响力，通过支撑战 略性职位以及提供战略行动决策的 依据，把负面风险降到最低；或具 有潜在的战略影响力，但担任这个 职位的人在表现上落差比较小 可能是公司运作的必 要条件，但没有什么 战略影响力 授权范围 拥有独立自主决策权通常必须遵循特定的流程或程序工作上少有自主权 薪酬的主要决 定因素 绩效表现绩效市场价格 对创造价值的 影响 靠大幅提高营收或降低成本 创造价值 支撑能创造价值的职位对经济没有什么正面 影响 出错的后果 代价可能很高，不过错失赚 钱的机会对公司是更大的损 失 代价可能很高，而且会减损价值代价不一定很高 用错人的后果 因为培训练投资和营收机会 的丧失而形成巨额费用 另外找人便可补救另外找人可轻易补救 IBM定义的两类关键岗位(脑力工厂) SLT成员300人 （） 按需组合团队 “on-demand workforce” 适应性团队 ADWF (Adaptive Workforce) 大宗交易销售人员 - One IBM requires developing and selling business- transformational systems solutions that leverage the firms capabilities in hardware, software, services, and consulting. - Accenture (consulting+software) -HP (hardward+software) -a clothed server or a naked server (裸体服务器着衣服 务器) IBM是如何进行关键岗位管理的 评估 薪酬 培育接班 IBM的 关键岗位 管理之道 IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面，其已在关键岗位上进行了可观的投资 透过明确的评估流程，提升顶尖员工绩效 首先找出区隔高低绩效的因素（例如， 2005年出台的十大领导力特质，包括“与客 户建立伙伴关系，及在战略上承担风险的 能力”等），然后以这些标准来衡量员工 每名员工都将进行自我评估并接受他人的 360度评估 利用专业的培养体系培育潜力员工 根据评估结果对十大领导力层面拟定针 对性发展计划 为关键职位员工提供更多发展机会 IBM每年7.5亿美元的员工培育投入中 ，超过4.5亿美元是用来培育热门技能 或重要职位人员的 ） 为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬 改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦 会定期加薪、分红的做法 现在IBM每年只有一半员工能够获得加薪 “表现最好”的员工的薪酬涨幅大约会是“ 仅仅表现不错”的员工的3倍左右 建立系统晋升管道和关键岗位“接班计划” 为每个关键岗位建立接班班底，增加对 关键岗位副职的投资 对每名副职进行定期评估，确定他们是“ 已经就绪”、“只差一步”、或者“还差两步 ”才能晋升到战略性重要角色 以确保顶尖员工能真正准备好担任 高阶职位 设计工作岗位考虑的四个幅度 管理者可以调整岗位设计的4个幅度，以创建有助于取得最佳绩效的工作岗位 。 控制幅度减少分配给特定岗位或部门的 资源 配给更多的人员、资产和基 础设施等资源 责任幅度使用不需要做出很多抉择的指 标（可以是财务指标，例如单 项预算开支，也可以是非财务 指标，例如人员配备数据）， 使工作标准化 使用需要做出许多抉择的非 财务指标（例如客户满意度 ）或者涉及面较广的财务指 标（例如利润）。 影响幅度要求人们只注意自己的工作； 不跨部门分摊成本；使用单线 报告制度；奖励个人绩效。 利用结构、系统和目标等手 段（例如跨部门团队、间接 汇报关系、矩阵结构、有挑 战性的目标、跨部门成本分 摊等），注入创造性张力。 支持幅度采用高度个人化的重奖，明确 分出获胜者和失败者。 利用共同目标和使命、团队 认同感、信任和股权激励计 划等手段，形成责任共担的 风气。 幅度 幅度 幅度 窄宽 某软件公司工作岗位设计的四个幅度 控制幅度 责任幅度 影响幅度 支持幅度 窄 宽 资源很少 对结果指标限定较严 主要在部门内起作用 无需其他人的帮助 资源丰富 对结果指标无严格限定 需要跨部门的影响力 提供其他人的大力帮助 营销与销售经理的控制幅度较窄，而责任幅度较宽，这种差异表明公司希望他富有开创精 神。他的影响幅度比较适中，这确保了他能获得其他部门同事的充分合作，以弥补控制幅度的 不足。公司制定了能够提供较宽支持幅度的政策，从而确保他的开创精神将得到积极的响应。 图中有两根虚线，其中一根连接的两种幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是这个岗位所能利 用的资源，另一根连接的两种幅度（责任幅度和影响幅度）反映的是这个岗位对资源的需求。 这两条虚线相交，说明这个岗位的资源供给和资源需求是大致平衡的；该岗位的设计有利于其 管理人员获得成功。 举例：沃尔玛的控制幅度 总部商品筹划 经理 窄 宽 资源很少 资源丰富 沃尔玛门店经理和商品筹划经历的控制幅度截然不同。为 了确保运营标准化，公司给予门店经理的控制权相对较少；为 了推行最佳实践，公司给予商品筹划经理的控制幅度很宽。 门店经理 举例：给予创业精神的空间 控制幅度 责任幅度 窄 宽 资源很少 对结果指标限定较严 资源丰富 对结果指标无严格限定 把管理人员的责任幅度设得比控制幅度大，公司就能鼓励他们发 挥开创精神。 IBM三个时期对四个幅度的调整 控制幅度 责任幅度 影响幅度 支持幅度 控制幅度 责任幅度 影响幅度 支持幅度 控制幅度 责任幅度 影响幅度 支持幅度 IBM公司某典 型