备考2016年一级建造师项目管理笔记(精心整理表格版)

备考 2016 年一级建造师项目管理笔记 (精心整理表格版 ) 过程 ：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 实施阶段 时间 决策阶段 设计准备 设计阶段 施工阶段 动用前 保修阶段 阶段 准备阶段 编 编 编 初 技 施 施 竣 动 保 制 制 制 步 术 工 工 工 用 修 项 可 设 设 设 图 验 开 期 目 行 计 计 计 设 收 始 结 建 性 任 计 束 议 研 务 书 究 书 报 告 使用 阶段 设施 管理 立 项 动 用 决策阶段 实施阶段 开发管理 项目管理 任务：确定项目的定义 主要 任务：实现项目的目标 核心任务：目标控制 项目决策的标志 业主方进度目标 （如通车、开业） 系统的目标 决定 了系统的组织，而 组织 是目标能否实现的 决定因素 建设工程项目的全寿命周期 包括项目的 决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理） 决策阶段管理工作 决策阶段管理工作的主要任务是 确定项目的定义 决策阶段管理工作的主要内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设的地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设资金；确定项目建设的投资目标、进度目标、质量目标等 建设工程管理设计项目全寿命周期 建设工程项目管理的 时间范畴仅涉及项目实施阶段 建设工程管理工作的 核心任务是为工程的建设和使用增值 建设增值包 括工程建设安全、工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、有利于工程维护等 口诀：【 工程管理全寿命，项目管理实施期，工程管理核心任务是为建设和使用增值，项目管理核心任务是目标控制 】 项目实施阶段管理 项目实施阶段管理的主要任务是通过 管理使项目的目标得以实现 安全管理 是项目管理中的最重要的任务 项目管理的 核心任务是项目的目标控制 建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成（即实施阶段），通过项目策划 和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现 建设工程项目策划 建设工程项目 策划主要是为建设的决策和实施增值 业主方项目管理 业主方的项目管理 是管理的核心 目标 :项目的投资目标（项目的总投资目标）；进度目标（项目动用和交付使用的时间目标）；质量目标（包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、影响项目运行或运营的环境质量） 任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。【 投进质安合信组协调 】 工程总包方项目管理 工程总包方项目管理的内容：任命项目 经理，组建项目部，项目策划和编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度费用设备材料资金质量安全职业健康环境人力资源风险信息合同现场管理和项目收尾 施工总包 施工总包和施工总包管理应对项目的工期目标和质量目标负责 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施。【组管经技】 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总 承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标 组织论 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统 参与方 目标 阶段 任务 进度目标 质量目标 费用目标 安全目标 业主方 进度目标 质量目标 投资 全寿命 安全管理 成本控制 质量控制 进度控制 合同管理 信息管理 组织与协调 设计方 进度目标 质量目标 投资成本 主 要在设计阶段 项目总承包方 进度目标 质量目标 投资成本 安全目标 实施阶段全过程 施工方 进度目标 质量目标 成本 安全目标 主要在施工阶段，不含设计阶段 供货方 进度目标 质量目标 成本 主要施工阶段 目结构图、组织结构图、管理组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 分类 反映关系 表示方法 矩形框的 含义 组织论 组织结构模式 职能组织结构 指令关系 （组织关系） 单向箭线 相对静态 工作部门 线性组织结构 矩阵组织结 构 组织分工 工作任务分工 工作任务和管理职能分工 相对静态 工作部门或工作岗位 管理职能分工 工作流程组织 管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等） 逻辑关系 动态 工作或工作执行者 信息处理工作流程组织（数据） 物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程） 项目结构图 工作任务 直线（无箭 头） 任务 合同结构图（业主与参与方，各参与 方之间的合同关系） 合同关系 双向箭线 参与方 组织结构模式 指令源 适用 优 点 缺 点 职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源 线性组织 一个 中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长 矩阵组织 两个 大型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策 1 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解 ，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展 总体部署 、考虑 项目组成 、有利于项目实施 任务的发包和进行 ，结合合同结构、有利于项目 目标控制 、结合 管理组 织结构 等。 2 项目管理任务分工表的编制程序：对 任务详细分解 ； 明确 项目经理和工作部门或主管人员的 工作任务 ；编制 工作任务分工表 。 3 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的 决定性因素。 4 项目编码工作是 信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是 项目结构图 ，而 项目结构图和项目结构编码 是其他编码工作的基础。 5 管理的环节组成 （即职能）：提出问题 决策 检查 6 项目决策阶段策划的任务： 是定义项目开发和建设的任务和意义。 7 项目实施阶段策划的任务： 是确定如何组织该项目的开发和建设 。 8 项目决策阶段策划的工作内容：环境和条件调查与分析；项目定义和项目目标论证（包括确定项目的目的宗旨指导思想；定义规模组成功能标准；总投资规划论证；周期规划论证）；组织策划（注意实施期组织总体方案）；管理策划（项目实施期管理总体方案）；合同策划（实施期合同结构总体方案）；经济策划；技术策划。 环调定论组管合经技 9 项目实施阶段策划的工作内容：实施的环境和条件调查分析；项目目标分析和再论证（包括投资目标 分解 论证，编制投资总体规划，功能分解，确定质量目标等）；项目实施的组织策划（包括业主方项 目管理的组织结构、任务和管理职能分工、管理工作流程、 建立编码体系 ）；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划。【 环调分论组管合经技风】 参与方 方式 业主方项目管理模式（ 3种） 自行项目管理 委托管理咨询公司 业主与咨询管理工作共同管理 设计任务委托模式（ 2种） 委托总负责单位设计 平行委托多个单位设计 项目工程总承包模式（ 2种） 设计施工总承包（ 设计采购施工总承包（ 优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总 价合同 施工任务委托模式（ 3种） 施工总承包 施工总承包管理 平行委托多个施工单位施工 有利于业主投资控制； 业主合同管理少，协调少； 建设周期长； 质量取决于总包方 增加投资风险； 建设周期短； 质量控制有利； 合同管理大，协调少 施工总承包 施工总承包最大缺点是建设周期较长 物资采购管理 应遵循以下程序：明确要求分工及责任；编制采购计划；市场调查；确定供应或服务单位；签订采购合同；运输；处置不合格产品；采购资料归档 建设工程项目管理规划 建设工程项目管 理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。它主要涉及项目整个实施阶段，由业主自编或委托总包编制 项目建设（设计）纲要 项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求 项目管理最基本的方法论 项目管理最基本的方法论是 项目目标的动态控制 组织者 内 容 编制依据 项目管理规划大 纲 组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制 项目概况 项目范围管理规划 项目管理目标规划 项目管理组织规划 项目成本管理规划 项目进度管理规划 项目质量管理规划 项目职业健康安全与环境管理规划 项目采购与资源管理规划 项目信息管理规划 项目沟通管理规划 项目风险管理规划 项目收尾管理规划 可行性研究报告 设计文件、标准、规范和有关规定 招标文件及有关合同文件 相关市场信息与环境信息 （ 报告规定合同市场 ） 项目管理实施规划 项目经理组织编制 项目概况 总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划 质量计划 置业健康安全与环境管理计划 成本计划 资源需求计划 风险管理计划 信息管理计划 沟通管理计划 收尾管理计划 项目现场平面布置图 项目目标控制措施 技术经济指标 项目管理规划大纲 项目条件和环境分析资料 工程合同及有关文件 同类项目的相关资料 （大纲条件合同资料） 施工组织设计分类 内容 批准人 编制依据 专家论证评审 +施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板 施工组织总设计 工程概况 总体施工部署 施工总进度计划 总体施工准备于主要资源配置计划 主要施工方法施工总平面布置 总包单位技术负 责人审批 于工程有关的法律法规和文件； 国家标准和技术经济指标； 行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求； 工程设计文件； 施工合同和招投标文件； 施工现场条件、地质水文气象条件； 资源供应情况； 施工企业生产能力、机具设备技术水平； 单位工程施工组织设计 工程概况 施工部署 施工进度计划 施工准备于资源配置计划 主要施工方案 施工现场平面图 施工单位技术负责人审批或技术负责人授权的技术人员审批 施工单位技术负责人 +总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程 施工 方案 工程概况 施工安排 施工进度计划 施工准备于资源配置计划 施工方法及工艺要求 项目技术负责人审批 施工组织设计修改原因 工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；有关法律法规规范标准修改；主要施工方法重大调整；主要资源配置重大调整；施工环境重大改变。 需要编制施工组织总设计的大型工程项目 25层以上的房屋建筑工程； 高度 100 单体建筑面积 3万及以上的房屋建筑工程； 单跨跨度 30 建筑面积 10万及以上的住宅小区或建筑 群体工程； 单项建安合同额在 1亿元及以上的房屋建筑工程。 【 25 层高百米， 3万平方跨 30 米， 1亿元的 10万方】 项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制 项目目标动态控制的工作程序：分集比纠调。准备工作：将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。动态控制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目标的计划值与实际值比较；如有偏差，采取纠偏措施。如有必要，进行项目目标调整 项目目标动态控制的核心是比纠，应注意主动控制 目标动态控制纠偏措施分类 主要内容 组织措施 调整项目组织结构、任务分工、 管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员 （ 人、部门、分工、组织、流程 ） 管理措施 合同措施、管理方法和手段、强化施工管理 经济措施 资金、资源、激励 技术措施 调整设计、改变施工方案、施工方法、施工机具 10 施工工程中投资计划值与实际值的比较 实际值 计划值 工程合同价 工程概算 工程合同价 工程预算 支付工程款 工程概算 支付工程款 工程预算 支付工程款 工程合同价 工程决算 预算、概算、合同价 11 施工企业项目经理 施工企业项目经理的条件 取得建造师执业资格（项目经理是工 作岗位） 由企业 法人自主决定（签订劳动合同+交社保才有权履行职责） 项目经理采取措施的条件 为确保安全；无法与发包和总监 联系；有权采取必要措施 48 小时内书向发包代表和总监提交书面报告 更换项目经理 承包人更换：提前 14 天书面通知发包人和监理；得到发包人书面同意 发包人更换：书面通知承包人；承包人 14 天内提书面改进报告；发包人第二次需要更换的，承包人 28 天内更换 施工企业项目经理职责 贯彻执行国家法律法规政策和制度；严格财务制度，正确处理国家企业与个人利益；执行承包合同中项目经理负责的条款；执行技术规范标准，确保工期和质量，安全文明生产，提高经济效益 项目经理的管理权力 组建项目管理班子；以企业法人的代表身份处理有关外部关系；指挥项目建设的生产经营活动；选择施工队伍；进行合理的经济分配；企业法人授权的其他管理权力 项目管理目标责任书编制依据 项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标 项目经理的职责 主持编制项目管理实施规划；资源动态管理；授权内利益分配；参与工程竣工验收；接受审计，做好善后工作；协助项目检查鉴定等 项目经理权限 参与招投 标和合同签订；参与组织项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内资金投入使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；授权范围内协调项目有关内外部关系；法人授予的其他权利 项目经理的地位 实施项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处以中心地位，对项目施工负有全面管理的责任 12 项目各参与方之间的沟通 沟通五要素 沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环节、沟通渠道 （其中沟通主体是主导地位） 沟通三能力 表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计 、动作设计和环境设计） 13 施工企业人力资源管理 资源管理内涵 人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理 人力资源管理计划 人力资源需求计划； 人力资源配置计划； 人力资源培训计划； 14 建设工程项目风险管理 建设工程项目风险类型 组织风险 组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；人员构成和能力； 经济与管理风险 宏观微观经济情况；资金供应条件；合同风险；现场防火设施数量；事故防范措施计划；人身安全控制计划和信息安全控制计划； 工程环境风险 自然灾 害；岩土地质水文条件；气象条件；引起火灾和爆炸的原因 技术风险 勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械 项目风险管理 项目风险管理过程 风险识别风险评估风险响应风险控制 风险识别 收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告 风险评估 分析风险因素发生概率；分析风险损失量；确定各种风险的风险量和风险等级 风险响应 响应对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是转移对策之一 风险控制 预测和预警 15 建设工程监理 工程监 理的特点 服务性；科学性；独立性；公平性 监理的依据 法律法规及有关技术标准；设计文件；建设工程承包合同 监理方式 旁站；巡视；平行检验 监理批准事项 需监理签字：建筑材料、构配件和设备使 用或安装；下一道工序的施工 总监签字：拨付工程款；进行竣工验收 工程监理职责 对施工质量承担 监理责任 审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设 强制性标准 施工准备阶段监理工作任务 查质量安全技术措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准； 参与设计交底； 检查单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构人员资格；检查专职安全生产管理人员配备情况； 审核分包单位资质； 检查施工单位实验室； 查验施工单位测量放线成果； 审查开工条件，签发开工令。 施工阶段监理工作任务 施工阶段的质量控制：核验测量放线；验收隐蔽工程、分部分项工程；审查工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽查其质量；审查新材料、新工艺、新技术、新设备；检查施工单位测量检测仪器设备；监督土木混凝土试件的检查和抽查。 施工阶段的进度控制：监督合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主 报告进度及存在问题； 施工阶段投资控制； 施工阶段的安全生产管理； 监理工作方法 发现问题要求施工企业改正；发生设计问题，报告建设单位要求设计单位改正。 工程建设监理规划 总监主持，专业监理参加编制；由监理单位技术负责人审批 签订委托监理合同或收到设计文件开始编制 监理依据：法律法规及项目审批文件；有关标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件及其他合同文件 内容：工程概况；监理工作范围、内容、目标、依据、程序、制度、工作方法措施；监理机构组织形式、人员配备、岗位职责；监理设 施 工程建设监理实施细则 专 业 监 理 编制；总监审批 工程施工前编制完成 监理依据：已批准的监理规划；相关专业工程标准、设计文件和技术资料；施工组织设计 内容：专业工程特点；监理工作流程；监理工作控制点及目标值；监理工作方法和措施 建设工程项目施工成本控制 施工成本管理阶段 从工程投标报价开始至保证金返还为至，贯穿项目实施全过程。 成本管理责任体系 公司层：体现效益中心的管理职能 项目经理部：现场生产成本控制中心 施工成本构成 直接成本：人 工费、材料费、施工机具费、施工措施费 间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费 施工成本管理的任务和环节 施工成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。 （预计控核分考） 前一个是后一个的基础，预测是成本决策的前提，计划是决策所确定目标的具体化，控制是对计划的实施进行监督和控制，核算是计划是否实现的最后检验。 施工成本预测：预测是施工项目成本决策与计划的依据； 计划：建立成本管理责任制和开展成本控制和核算的基础； 项目降低成本的指导文件； 设立目标 成本的依据。 编制原则：从实际出发； 与其他计划相结合； 采用先进的技术经济定额； 统一领导，分级管理； 适度弹性。 成本计划指标确定方法：对比法、因素分析法。 数量指标 质量指标 效益指标 从实际出发降低成本：正确选择施工方案，合理组织施工；提高劳动生产率；改善材料供应；降低材料消耗；提高机械利用率；节约管理费用 单位工程成本汇总表可按照工程量清单和成本性质编制 控制：从投标阶段开始至保证金返还全过程。 合同文件和成本计划规定了成本控 制目标。进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制中的动态资料。 核算：一是对施工费用归集和分配，算出实际发生额； 二是计算出施工项目的总成本和单位成本。 核算项目管理绩效：现场成本 企业经营效益：竣工工程完全成本 核算的内容：人工费、材料费、周转材料费、结构费、机械使用费、措施费、管理费核算；项目月度施工成本报告编制 三同步：形象进度 产值统计 实际成本归集 分析：成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心 考核：是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成情况的总结和评价。 成本考核主要指标： 成本降低额、成本降低率 施工成本管理的最根本最重要基础工作：建立管理责任体系。 施工成本管理措施 组织措施：人、部门、分工、流程、组织、计划、能力、职能 技术措施：方案、方法、新材料 经济措施：资金、资源、激励、成本风险分析、费用开支 合同措施：合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策 施工成本计划的类型 竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划 以招标文件为依据 指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划 以合同价为依据 实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算 成本计划 以项目实施方案为依据 施工预算 施工预算是编制实施性成本计划的主要依据； 施工预算的内容以单位工程为对象；由编制说明 +预算表格组成；预算表格包括：工程量预算汇总表、工料分析表、人工汇总表、材料消耗量汇总表、机械台班使用量汇总表、施工预算表、两算对比表。 施工预算的编制深度要求：能满足签发施工任务单和限额领料单的要求 施工预算编制方法：熟悉施工图纸、施工组织设计及现场资料；熟悉施工定额及有关文件规定；列出工程项目，计算工程量；计算人料机费并进行工料分析；单位工 程工料机汇总；进行两算对比 两算对比： 施工预算与施工图预算对比 施工预算 施工图预算 依据 施工定额 预算定额 适用范围 企业内部管理，与发包人无关 既适用于发包人、又适用于承包人 作用不同 承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据 承包人改善经营管理、降低生产成本 、推行内部经营管理责任制的重要手段 投标报价的主要依据 两算对比的主要方法：实物对比法、金额对比法 两算对比的主要内容：人工量及人工费的对比分析；材料消耗量及材料费的对比分 析；施工机具费的对比分析；周转材料使用费的对比分析； 施工成本计划 以成本预测为依据，关键是确定目标成本。 编制方式：按施工成本构成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。 按成本构成要素划分，建安工程费分为：人工费、材料费、机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金 人工费 ：奖金、加班加点工资、津贴补贴、特殊情况下支付工资、计时计件工资。（ 奖加贴殊计 ） 材料费 ：材料原价、采购及保管费、运输损耗费、运杂费（ 原购耗运 ） 施工机具使用费 ：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、燃料 动力费、人工费、税费。（ 折大常安燃人税 ） 企业管理费 ：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。（ 管办固工劳保，检工教财务税他 ） 利润 规费 ：社会保险费（五险）、住房公积金、工程排污费。（ 五险一金 +排污：失工养医生 ） 税金 ：营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加。（ 营市地 育） 按成本构成可划分为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费 按 项目组成编制的方法：首先把 总成本分解到单项工程和单位工程 中，再进一步分解到 分部工程和分项工程 中。（总体层面上考虑 总的预备费 ，主要分项工程中安排适当的 不可预见费 ） 按进度编制时，在编制进度网络计划时，一要考虑 进度控制对项目划分的要求 ；二要考虑 施工成本计划对项目划分的要求 。 两种表示方法： 成本计划直方图；时间成本累积曲线 如果所有工作都按最迟开始时间开始，对 节约资金贷款利息 是有利的，但是 降低了项目按期竣工的保证率 。 施工成本控制 依 据 工程承包合同；施工成本计划； 进度报告；工程变更； 施工成本计划是施工成本控制的指导文件，包括：预定的具体成本控制目标；实现控制目标的措施和规划。 过程控制 包括两类控制程序：管理行为控制程序，是对成本全过程控制的基础；指标控制程序，是成本过程控制的重点。 管理行为控制的程序 监理成本管理体系的评审组织和评审程序；监理管理体系运行的评审组织和评审程序；目标考核，定期检查；制定对策，纠正偏差。 指标控制的程序 确定施工项目成本目标及月度成本目标；收集成本数据，监测成本形成过程；分析偏差原因，制定对策； 用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。 项目成本岗位责任考核表 项目经理 职责：建立项目成本管理组织；编制成本管理手册；定期或不定期检查管理人员是否符合岗位职责要求 检查方法：上级或自己查看组织结构图和成本管理手册 项目工程师 职责：指定采用新技术降低成本的措施；编制总进度计划；编制总的工具及设备使用计划 检查方法：由项目经理或其委托人查看资料 +现场情况与计划对比 主管材料员 编制材料采购计划；材料采购月报表；材料管理工作；月材料盘点 成本会计 月度 成本计划；月度成本核算表；月度材料复核报告 施工员 月度用工计划；月材料需求计划；月度工具及设备计划；开具限额领料单 施工成本控制方法 人工费控制 量价分离； 加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日 材料费控制 量价分离，控制材料用量和材料价格 定额控制 限额领料，按分项工程、分部工程、单位工程限额领料 限额领料的依据：准确的工程量；施工预算定额或企业内部消耗定额；施工组织设计；发包人认可的变更洽商单 指标控制 制定领料指标 计量控制 准确做好材料物资 的收发计量和投料计量检查 包干控制 部分小型及零星材料包干控制 施工机械使用费控制 台班数量 合理安全施工，保证机械设备作业时间；台班定额产量；加强设备租赁计划管理 台班单价 加强设备维修保养；操作人员培训；加强配件管理；降低材料成本；成立设备管理领导小组，责任制。 施工分包费控制 询价；订立平等互利的分包合同；加强施工验收和分包结算 赢得值法（挣得值法） 绝对偏差，仅用于同一个项目 费用偏差 效率高低 完工作预算费用（ 已完工作实际费用 (进度偏差 进度快慢 完工作预算费用（ 计划工作预算费用（ 相对偏差，用于同一或不同项目 费用绩效指数 示投入超前（图上同一时间） 进度绩效指数 示投入延后（图上同一时间） 偏差分析表达方法 横道图法 形象、直观、一目了然；准备表达绝对偏差；直观表面偏差严重性；反映信息量少；一般用于较高管理层 表格法 最常用的方法；灵活、实用性强；信息量大；可借助计算机处理，提 高速度 曲线法 定性分析；容易进行趋势预测； 费用偏差原因 物价上涨；设计原因；业主原因；施工原因；客观原因 费用偏差纠偏措施 找新设计方案；买部分产品；重新选择供应商；改变实施过程；变更工程范围；索赔 施工成本分析 依据 （会统业） 会计核算：主要是价值核算；具有连续性、系统性、综合性；重要依据 统计核算：利用会计核算和业务核算资料，计算当前实际水平，预测发展趋势 业务核算：范围比会计核算和统计核算广；可对已完工作、进行中工作、将来工作、总体的、个别的都可以进行核算。 基本方法 （比因差率） 比较烦 又称指标对比分析法；将实际指标与目标指标、本期实际指标与上级实际指标、与本行业平均指标或先进指标对比 因素分析法 又称连环置换法； 按照量、价、率分别替换计算 。（ 可出计算题 ） 差额计算法 按量、价、率的差额计算 比率法 相关比率法；构成比率法；动态比率法 综合成本的分析方法 分部分项工程成本分析 三算对比：已完工作的预算成本（来自投标报价成本）、目标成本（来自施工预算）、实际成本（来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料）三算对比 月（季）度成 本分析 实际成本与预算成本对比，看成本是否降低； 实际成本与目标成本对比，看目标是否实现； 年度成本分析 年度成本报表 竣工成本的综合分析 包括三个方面：竣工成本分析； 主要资源节超对比分析； 主要技术节约措施及经济效果分析 成本项目的分析方法 人工费分析 由项经部与作业队签订劳务分包合同；工程量增减调整的人工费；定额人工以外的计日工工资；奖励费用 材料费分析 计算分析 材料价格变动和消耗数量变动 对材料费的影响 机械使用费分析 管理费分析 专项成本的分析方法 成 本盈亏异常分析 看产值与工程量和形象进度是否同步；资源消耗与实耗人工、材料是否同步；预算成本与产值是否同步；实际成本与资源消耗是否同步 工期成本分析 采用比较法，计划工期成本与实际工期成本比较，因素分析法 资金成本分析 应用成本支出率指标 16 建设工程项目进度控制 进度控制内容 进度控制是一个动态的管理过程，包括如下内容： 进行目标分析和论证；收集和调查研究的基础上编制进度计划；进步计划的跟踪与调整 进度控制任务 业主方进度控制整个项目实施阶段进度，包括设计准备阶段工作进度、设计工作进度 、施工进度、物资采购工作进度、项目动用前准备阶段工作进度； 设计方进度控制依据是设计任务委托合同； 施工方进度控制的依据是施工任务的委托合同； 供货方进度控制的依据是供货合同。 项目进度计划系统 内涵 建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据；是逐步形成的；是多个相互关联的极度进度计划组成 分类 不同计划深度的进步计划组成：总进度规划（计划）；子系统进度规划（计划）；单项工程进度规划 不同计划功能的进步计划组成：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性 ）进度计划 不同项目参与方的进步计划组成：业主方；设计方；施工和设备安装方；采购和供货方； 不同周期的进步计划组成： 5年建设进度计划；年度、季度、月度和旬计划等 项目信息门户是基于互联网信息处理平台的辅助进度控制。 项目总进度目标 总进度目标是在项目决策阶段的项目定义时确定；是业主方项目管理的任务；建设工程总承包模式下协助业主进行。 总进度目标论证包括：总进度规划的编制；工程实施条件分析；工程实施策划等 大型建设工程项目总进度目标论证的 核心工作是通过编制总进度刚要论证总进度目标实现 的可能性 。 总进度纲要的内容 项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的进化进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施。（ 总部总子规，条件措施里程碑 ） 论证的工作步骤 调查收集材料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；项目工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划关系，编制总进度计划；调整；多次调整仍实现不了，报告项目决策者 工程项目进度计划的编制 编制方法 横道图 最简单，运用最广泛的传统方法；逻辑关系可以设法表达，但是不易表达清楚；适 用于手工编制计划；不能确定关键工作、关键路线和时差；调整只能手工进行，工作量较大；难以适应大的进步计划系统。 工程网络计划图 双 代 号网 络 计划图 特点：编号不能重复，可间断；无循环回路；无双箭头、无直线；两个节点间均只有一条箭线；只有一个起点和终点；箭线不宜交叉，交叉可过桥法或指向法表示 关键工作是总时差最小的工作（计划工期等于计算工期的，关键工作就是总时差为 0 的工作）；关键线路总时间最长的线路，也就是全部由关键工作组成的线路；至少一条或几条关键工作。 标号法找关键 线路：起点开始，取大值，标记上一个标号。 计算：步，顺加，紧前工作早成取大，算早时间； 步，逆减，紧后工作迟始取小，算迟时间； 步，总时差 =迟始 早成时间； 步，自由时差 =最小紧后工作的早始时间 步，本工作总时差 =本工作自由时差 +最小紧后工作总时差 双 代 号时 标 网络图 特点：能直接显示工作开始与完成时间，工作自由时差和关键线路；虚工作用垂直的虚箭线表示；自由时差用波形线表示 计算：步，先找出关键路：从终点开始往回找，没有波形线的连线 ； 步，紧后工作是关键工作的，总时差 =自由时差； 步，紧后工作有多项的，本工作总时差 =紧后工作总时差取最小 +本工作自由时差。 单 代 号网络图 特点：工作间逻辑关系容易表达，不用虚箭线，绘图简单；便于检查和修改；不够直观；可能出现纵横交叉现象。 单 代 号搭 接 网络图 从某项工作完成到下一项工作开始需要等待时间 相邻的某一项工作完成到另一项工作完成需考虑时间 相邻的某项工作开始到另一项工作开始需考虑时间 某项工作开 始需要等待另一项工作结束需考虑时间 计算方法：上一个早始时间 +一个早成时间； 上一个早始时间 +一个早始时间； 上一个早成时间 +一个早成时间； 上一个早成时间 +一个早始时间； 网络计划图检查（前锋线检查法） 步，先找出关键线路； 步，求出工作的总时差；本工作总时差 =本工作自由时差 +最小紧后工作总时差 步，看前锋线，工期延后是否在该工作的总时差内，在内无关紧要，超出要影响工期的增加。 进度计划调整 调整关键线路的长度；调整非 关键工作时差；压缩工期时，调整要选择资源强度小或费用低的工作。增加工期的话，相反。 工程项目进度控制的措施 组织措施 人、部门、组织、分工、流程、能力、计划、制度、会议等 管理措施 管理的思想、管理方法、管理手段、工程网络计划；承包方模式选择；风险管理措施；信 息技术等 经济措施 资源、资金、激励等 技术措施 设计方案；施工方案、施工方法；改变施工机械等 建设工程项目质量控制 质量的定义 包括产品质量；工作质量；质量管理体系运行的质量； 质量的特性 适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性 、环境的协调性（施耐庵可经环） 质量管理定义 包括：质量方针和和质量目标的建立；质量策划；质量控制；质量保证；质量改进 质量管理就是建立和缺点质量方针、质量目标及职责 质量管理手段包括质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等 质量控制活动内容 设定目标；测量结果；评价；纠偏。包括事前预控、事中控制、事后纠偏控制 项目质量涵盖内容 设计质量、材料质量、设备质量、施工质量、影响项目运行或运营的环境质量；既要符合相关的技术规范和标准，又要满足业主方的质量要求。 施工质量控制是项目质量控制的重 点。 项目质量的责任和义务 建设单位的质量责任和义务 选择有相应资质的承包单位，不得肢解发包； 依法招标； 提供真实准确齐全的原始资料； 不得迫使承包方低于成本竞标，不得随意压缩合理工期，不得明示或暗示违反工程建设强制性标准，降低工程质量； 按规定向有关部门报批施工图设计文件； 委托相应资质监理单位； 领取施工许可证，办理监督手续； 不得明示或暗示使用不合格材料构配件设备； 不得擅自变更主体和承重结构；及时组织竣工验收，合格后，方可交付使用；收集整理移交建设项目档案。 勘察设计方的质量责任和义务 按取得资质承揽工程；按强制性标准工作；提供真实准确的地质、测量、水文资料；根据勘察成果文件进行设计，设计符合国家规定，注明合理使用年限；构配件和设备应注明技术指标，质量符合国家标准，设计单位不得指定生产、供应商；做好设计交底，就施工图设计文件做详细说明；参与质量事故分析，提出相应技术处理方案。 施工单位的质量责任和义务 取得相应资质承揽工程，不得转包或违法分包工程；对施工质量负责；分包单位对分包工程质量向总包单位负责，总包单位与分包单位对工程质量承担连带责任；按设计图纸施工，不得擅自修改设计；对构配件、混凝土等进行检验，有书面记录和专人签字；建立健全质量检验制度，做好隐蔽工程质量检查和记录；做好见证取样；负责不合格工程返修；建立健全培训教育 监理单位的质量责任和义务 按取得资质承揽工程，不得转让监理业务；与被监理单位隶属或厉害关系应回避；依法律法规及技术标准、设计文件、承包合同等进行监理，对施工质量承担监理责任；选派相应资格的总监和监理；采取旁站、巡视和平行检验等形式，按监理规范实施监理； 工程项目质量的基本特性 反映使用功能的质 量特性 平面空间布局、通风采光性能、通行能力等 反映安全可靠的质量特性 防腐、防坠、防火、防盗、防辐射、使用安全 反映文化艺术的质量特性 建筑造型、立面外观、文化内涵、装修装饰 反映建筑环境的质量特性 规划布局、交通组织、绿化景观、节能环保 项目质量的形成过程 质量需求的识别过程 在项目决策阶段，包括项目的发展策划、可行性研究、方案论证、投 资决策 质量目标的定义过程 主要在工程设计阶段，其次在承包方 质量目标的实现过程 最重要和最关键的过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业 技术活 动过程 项目质量的影响因素 人（决定性因素）、机械（工程设备、施工机械、施工工器具）、材料、方法、环境因素（自然环境、社会环境、管理环境、作业环境因素） 项目质量风险分析与控制 项目质量风险 质量风险识别、评估、响应、控制 风险识别 常见质量风险分类：自然风险；技术风险，现有技术水平局限和施工人员对技术水平掌握和应用局限；管理风险；环境风险 识别的程序：层次分析法画出质量风险结构层次图；分析每种风险促发因素；汇总质量风险识别报告：风险编号、风险种类、促发风险的因素、可能发生风险的简 单描述、风险承担的责任方等 风险分析的方法：头脑风暴法、专家调查法、经验判断法、因果分析法 风险评估 评估各种质量风险发生的概率；评估各种质量风险可能造成的损失。 方法：定性与定量分析相结合，常用经验判断法或德尔菲法 风险评估报告表的内容：编号、风险种类、风险因素、风险事件描述、发生概率、损失量、风险等级等 风险响应 常用对策：风险规避、减轻、转移、自留及其组合等 规避：依法招投标、慎重选择资质的承包方、正确选址、挑选合理方案、合理安排工期和进度计划。 减轻：制定事 故应急预案 转移：分包转移、担保转移、保险转移。 风险承担：无计划自留、有计划自留 质量风险管理计划的内容：项目质量风险管理方针、目标；质量风险识别和评估结果；质量风险应对策略和具体措施；质量风险控制的责任分工；相应资源准备计划 风险控制 指对质量风险的监控，包括对风险的预测、预警。 建设方质量风险控制：确定风险控制方针、目标、策略；通过合同约束参建方风险管理工作 设计方质量风险控制：择优设计方案，降低质量风险；组织设计交底，明确关键部位和工序，提出风险控制要求；发现潜在风险事 件因素，变更设计等 施工方质量风险控制：对施工环境风险调查，办质量保险；高风险分部分项工程的专项施工方案，论证审批后实施；人员质量风险教育培训，持证上岗；加强构件材料设备质量复验；跟踪监测质量风险，预测变化趋势，及时制定对策 监理方质量控制：做好专项方案审核；审查风控对策的保障措施；关键部位、关键工序，专人进行旁站监理，对重要构件、材料进行平行检验。 建设工程项目质量控制体系 想 全面质量管理包括：全面、全过程、全人员参与的质量管理。“三全” 全面质量管理的特点：以顾客漫威为宗旨 ；领导参与质量方针和目标的指定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话等 质量管理计划 P 包括确定质量目标和指定实现质量目标的行动方案两方面 实施 D 行动方案的部署和交底；落实到具体资源配置和作用技术活动中； 检查 C 检查是否严格执行了计划的行动方案；检查计划执行的结果 处置 A 处置分为纠偏和预防改进两个方面 质量控制体系 性质 以项目为对象，由项目总组织者负责建立；是一个目标控制体系，不独立；是一个一次性的质量控制工作体系 特点 建立的目的不同：只用于项目质量控制； 服务的范围不同：涉及所有责任主体； 控制的目标不同：目标是项目的质量目的； 作用的时效不同：一次性的质量工作体系； 评价方式不同：不需要第三方认证，总组织者自我评价与诊断； 结构 多层次结构；多单元结构 建立 建立原则 多层次规划原则；目标分解原则；质量责任制原则；系统有效性原则 建立程序 确立系统质量控