《培训与开发》PPT课件.ppt

培训与开发 一、人员培训的含义及重要性 二、人员培训的主要方法 三、企业的培训管理 四、培训的效果评估 1 一、培训与开发的主要目的 1.提高工作绩效水平，提高员工的工作能力； 2.增强组织或个人的应变和适应能力； 3.提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属； （ 技能、特殊知识、献身精神） 二、人员培训的作用 调整人事矛盾，实现人事和谐。 培养人才的重要途径。 不同组织实现技术创新、管理信息化的途径。 调动员工积极性的有效办法。 建立优秀组织文化的有力杠杆。 2 三、人员培训的原则和形式 1、原则： 理论联系实际，学用一致的原则。 专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。 全员培训和重点提高的原则。 严格考核和择优奖励原则。 2、形式（根据不同标准进行划分）： 按培训与工作的关系，在职培训和非在职培训。 按培训的组织形式，正规学校、短训班、非正规大 学、自学等形式。 按培训目的有学历培训、岗位职务培训等形式。 从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。 3 四、企业员工培训的管理 培训需要的确定 组织分析:要有预见性、要有根据、要调查 工作分析：工作岗位所要求的绩效标准是什么，员工 实际表现与这些标准有多大差距等 个人分析：促成员工的个人行为发生所期望的转变 。 人员的能力、素质和技能分析； 绩效分析：可以从一贯性、一致性、显著性三个方 面来分析员工的表现。 如何撰写员工培训需求报告 其目的在于对各部门申报、汇总上来的培训动 议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论 ，以最终确定是否需要培训及培训什么。 4 培训需求分析报告包括以下内容： 1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培 训动议。 2、开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动 实施以前是否有过类似的分析。如果有，评估者能从 以前的分析中发现哪些缺陷与失误。 3、概述需求分析实施的方法和过程。 4、阐明分析结果。 5、解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分 原始资料等。 7、报告提要。结论。 5 设置培训目标：技能、知识传授 、态度的转变 1、培训目标的设置要从企业和员工方面进行考察： 企业内员工的培养，一方面要以提高企业经营活动 所需的知识和技能，培养企业经营活动所需的态度为 目标；另一方面，以提高员工作为一名社会人或国民 应具备的知识、修养和见识为目的。 员工方面，通过培训可以提供员工的知识水平和工 作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现 的目的。 2、拟定培训计划（计划的具体化与可操作化 ） 员工发展计划是多层面、多方面的。依据不同的标准 ，可划分不同的类型。 6 按员工发展规划的层次，可分为： 整体发展计划。主要包括企业培训形势分析、培训 总体目标、企业培训资源、企业培训策略等。要解决 两个问题：一是对企业内各部门不具备实现能力的培 训项目的供应；二是各部门对外部环境缺乏了解导致 的培训发展落后。 培训管理计划。主要包括企业培训目标的细化、部 门培训规划、培训实施工作条例、教育训练实施纲要 。 部门培训计划。详细列出培训需求分析、培训目标 、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 按规划的时间长短来分，基本由三个部分组成： 长期发展规划（1-3年）。明确培训的方向性、目标 与现实之间的差距和资源的配置。 中期培训规划。是长期培训计划的进一步细化。 短期（特定项目）培训计划。 7 明确培训的原因、内容、时间、地点、对象、采用的 具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织 工作的分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使 用以及培训效果的评估等。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成 了完整的企业人员发展与培训计划系统。 培训方法的选择 1、适应知识类培训的直接传授培训方式 讲授法：教师直接按照准备好的讲稿系统地向受训 者传授知识。 优点：内容多、知识系统，有利于大面积培训人才； 对培训环境要求不高；有利于教师的发挥，培训费用 比较低。 8 缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；不能满足 学员的个性需求，方法单一，教师水平直接影响培训 效果。 专题讲座法：针对某一个专题知识进行讲授。比较 适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当 前热点问题等。 优点：时间不长，形式灵活，可随时满足员工某一方 面的培训需求。讲授内容集中于某一专题，培训对象 易于加深理解。 缺点：知识相对集中，不具有系统性。 研讨法：在教师引导下，学员围绕某一个或几个主 题进行交流，相互启发。 优点：强调学员的积极参与，有利于培养综合能力， 形式灵活，可适应不同的培训需求。 9 缺点：对研讨题目、教师水平要求较高。 2、以掌握技能为主的实践性培训方法 工作指导法（教练法、实习法）：由一位有经验的 工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。 优点是：应用广泛，可用于基层生产工人。或用于各 级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作 ，后者负责对受训者进行指导。 缺点：没有系统的培训计划。 工作轮换 优点：通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原 则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；允 许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职 务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位；公司 的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更 有资格的人担任。 10 缺点：工作不够稳定 ；鼓励人们“通才化”，比较适 合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。 替补训练 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和 职位上工作。这为准备晋升提供了一个极好的机会。 因此，其训练积极主动。 缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感 到自己的前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间 的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到 空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些 上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的 所有知识和技能。 11 3、适宜综合能力提高和开发的参与式培训 自学 优点：费用低，不影响工作； 缺点：学习的内容受到限制，学习效果存在很大差异 。 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式， 它将知识传授和能力提高融合在一起，是一种非常有 特色的培训方法。分为案例分析法和事件处理法。 案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的 场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的 案例，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及 解决问题的能力。 案例分析可分为两种类型：第一是描述评价法，描述 解决某种问题的全过程，包括实际后果，留给学员的 分析任务是对案例中的做法进行事后分析。 12 第二是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由 学员去分析并提出对策，培养学员分析决策、解决问 题的能力。 一般来说，解决问题分这样几步： 找问题、列主次、析原因、拿对策、权衡、决策、实 施。 事件处理法：自遍案例，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警戒日常工作 中可能出现的问题。 记录案例发生背景依据的原则5W2H。Who 、When 、 Where、 What、 Which、 How、 How much。 13 优点是：参与性强，教学方法生动具体，直观易学， 学员之间能通过案例分析达到交流的目的。 缺点是：案例准备的时间较长，需要较多的培训时间 ，对学员的能力有一定要求。 头脑风暴法 特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创 造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力、提供解决问题的更多更佳的方案。 优点是培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培 训效益学员参与性较强。 缺点是对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨论 。 模拟训练法:以工作中的实际情况为基础，将实际工 作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学 员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作 的行为和技能，提高其处理问题的能力。 14 敏感性训练法 又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,这 种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。管理 人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大 的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事 的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。这种训 练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是 思想上的训练，而是感情上的训练。 适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 管理者训练 简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最 为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地 学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 其管理能力。 15 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 角色扮演法:在一个模拟的真实的工作情境中，让参 加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际 工作中应有的权责来担当与实际类似的角色，模拟性 地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 其精髓在于“以工作和行为作为练习的内容来进行设想 ”。 适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目 标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的 学习和提高。 学员参与性强，有利于增强培训效果；但场景的人为 性降低了培训的实际效果。 16 行为模仿法:通过向学员展示特定行为的范本，又学 员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行 为提供反馈的训练方法。 首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后 ，要求他们在模仿环境中扮演角色，然后由他们的主 管给他们提供反馈和表扬。它包括：一是向受训者展 示做某件事的正确方式（或“示范”）；二是让每个 人练习用这种正确的方式做这件事；提供有关他们 实际表现的反馈。 适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的 培训。 基本程序可以概括如下：建立模型、角色扮演、社会 强化、培训的转化。 这种方法的优点是情境性，如身临其境。在模拟实践 中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握， 对管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。缺 点是费时较多。 17 拓展训练 它主要应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高 人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质， 保持积极进取的态度、培养团队精神等。它以外化型 体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面 对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理 素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归 自然活动等。 跨文化管理训练 另外还有网上培训等。 18 五、现代公共部门人力资源的培训管理 现代公共部门人力资源培训的基本特征 政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培 训中占有重要比重。 法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重 点 。 注重通才发展和专才发展的相结合。 发展公职人员的职业能力， 进行终身教育。 注重对公共部门人力资源的素质的培训。 注重对公共部门人力资源的素质的培训。 19 六、培训效果评估 培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过 程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收 益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对 培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查 与评价。 培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度， 分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投 资回报率 20 培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什 么样的效标来评价培训效果。 1.反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。 这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来 获得。 2.学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容 ，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 21 3.行为评估，关注的受训人员行为改变的程度，这个 问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在 工作中的行为方式有多大程度的提高？主要方法有问 卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务 项目法等。 4.结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。 培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个 人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客 户与市场调查等指标来考察。 投资回报率项目净利润/项目成本100 22 培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1.分析培训需求，暂定评估目