《管理学原理》word版.doc

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戏藽肚第五讲 组织设计和维持一种职务结构。 哈罗德孔茨【学习要求】1. 阅读课本中第三篇之第十章的内容2. 了解组织工作的内容3. 掌握组织工作的基本过程【基本观点】一、组织及组织关系第一节 组织概述巴纳德(C.I.Barnard)将组织定义为“有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。一般而言，组织的概念可以从两种状态加以考察： 1、静态的组织静态的组织，可以理解为一种结构，即它是为实现组织目标而规范组织成员的职位、职务或职责的组织体系。其要素是人、职位、任务等。静态的组织分为：（1）管理组织（2）作业组织2、动态的组织动态的组织可以理解为一种活动，即设计、维持和适时变革组织内部的结构和相互关系，充分利用物质资源，有效发挥人力的管理过程。其含义主要是维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用，调动员工的积极性，完成组织任务。其主要功能是设计和领导。第二节 组织关系一、权力1、权力的概念权力（power），指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量。权力是一个三维的概念（见图），它包括：2、权力的内容（1）指挥决策权，即影响组织命运的权力。（2）人事权，即对下属前途有重要影响力的权力。（3）奖惩权，即权力的“二炳”，是组织有序运行的动力和压力。3、直线权力与参谋权力（1）直线权力直线权力，指上级指挥下级的权力。表现为上下级之间的命令权力关系。直线权力由三个部分组成：决策权、命令权和执行权。其主要特征包括：有直接指挥下级的权力；对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任。（2）参谋权力参谋权力，指协助直线权力有效完成组织目标的权力。其主要任务是咨询、服务、检查。其主要特征包括：1）不直接发布命令；2）权力仅限于向直线人员提出建议。直线权力与参谋权力的关系，简单地讲就是“参谋建议，直线命令”的关系。依此界定直线权力与参谋权力的关系既有助于维护命令统一，又有利于发挥“智囊”作用。二、责任责任，是必须从事某项活动的不可推卸的义务。明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。责任的绝对性，是指对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。一个中间领导，可以把上级分派给它的职责和权力转移给它的下属，但向上级报告的责任和对最终结果应负的责任是不能委任也不能分派出去的。三、集权与分权1、集权集权是指把决策权集中在组织领导层，一切行动听上级指挥，依上级决定或指示办事。2、分权分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。3、集权和分权的相对性绝对的集权，指权力绝对集中，意味无授权；绝对的分权，指权力绝对分散，意味组织不存在可以代表和支配组织整体的权力，谁也管不了谁。集权与分权各有利弊，因此必须互补，关键是把握二者的度。、影响分权的因素1）决策的代价决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。2）政策的一致性如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。3）组织的规模组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。4）组织的成长从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式；从组织成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。5）管理哲学管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。6）人才的结构人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。7）控制技术分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这项工作。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。8）职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，原因很简单，生产和销售业务的主管要比其他人更熟悉生产和销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权，只有集权，最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。9）其他 规模经济。规模太小会显得不经济，要求集权； 投资结构。独资要求更多集权，合资要求更多分权。 组织工作的性质。流动性大，变化大，宜分权。变化小，有规则性宜集权。、分权的适度性分权的适度性，指分权的多少和平衡。对分权的适度性问题至今尚无准确的量度标准，组织一般将重要事项掌握在高层主管手中。例如：财务、整体利润和预算、主要设备、重要的新产品方案、主要的市场策略、基本人事政策、研究发展等。四、授权所谓授权，指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程。1、授权的类型（）口头授权与书面授权（）随机授权与计划授权（）个人授权与集体授权（）长期授权与短期授权（）逐级授权与越级授权在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。3、授权的方法（1）充分授权（2）不充分授权。不充分授权，是指领导者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给下属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具种情况：1）让下属了解情况后，由领导者做最后的决定；2）让下属提出所有可能的行动方案，由领导者做最后的决定；3）让下属得出详细的行动方案，由领导审批；4）让下属采取行动前及时报告领导者。不充分授权的形式比较常见，这种授权形式比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须事先明确所采取的具体授权方式。（3）弹性授权。弹性授权，是综合使用充分授权和不充分授权两种形式的一种混合的授权方式。（4）制约授权。制约授权，是指领导者职责和权力同时分派和委任给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行他们的职责。3、授权的原则（1）适当原则；（2）可控原则；（3）层次原则；（4）带责原则；（5）信任原则；（6）责权利对等原则4、授权的程序（1）任务指派（2）授予权力（3）明确责任5、有效授权应注意的问题（）要选好“受权者”“受权者”即接受上级所授权力和责任的个人。要对准备授权的下属进行严格的培养，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务。（）谨防“反授权”反授权，指下级把自己的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内遇到的问题或矛盾上交给上级。（3）采取渐进的方式权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地加强，不要让下属一下子责任过大，要让他们在实际工作中逐步积累工作经验。（4）及时纠偏与表扬当下属在工作中发生差错时，要能及时纠正并加以指导，当下属工作出色时，也应及时加以赞扬，以增强下属的自信心。（5）收回权力当下属的工作严重失误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应能立即收回权力或完全接手过来。（6）保留权力这是实现有效授权的重要环节。要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等必要的控制措施，随时掌握下属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的失误。第三节组织结构设计组织结构（Organization structure），是对一个组织内各构成部分及其相互关系框架体系的描述。一、设立组织结构的准则建立组织结构，总体上要做到“精干、高效、协调、合理、灵活 ”。1、应具有管理、运作、信息传递的高效（1）能够节省人力、节省时间；（2）最小的组织运行费用。2、部门、人员均有明确的职责范围，各司其职（1）了解各自的角色、职权、活动范围、相互关系；（2）消除职能和业务划分上的重叠交叉或留有空白之处。3、最小层次原则组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次增多会增加联络沟通困难。联络沟通是组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，为克服这一病症，就应减少层次，尽量建立一条最短捷的指挥链。4、在保证统一指挥前提下，实行分工、分级领导体制（1）按照业务性质与功能等进行分类，设置必要的机构；（2）从组织的最高层到最底层，职权与职责分级隶属关系线清楚连贯。5、横向协调原则（1）设立专业职能管理的横向协调流程；（2）设立横向综合管理机构。6、稳定性与适应性相结合7、集权与分权相结合8、责权对等9、统一指挥原则二、部门化组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。1、部门的含义部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。2、部门划分的方法（1）按人数划分。（2）按时间划分。（3）按职能划分。按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。但易导致所谓的“隧道视野”现象：各职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么也不顾。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来了很大的困难。（4）按产品划分。（5）按地区划分。（6）按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。（7）按设备划分。（8）其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。三、管理跨度1、度也称管理幅度或管理宽度，是指一名管理人员直接管理下属人数的多少。在实际管理过程中，管理幅度的决定因素是：（1）管理者的个人能力。管理者的管理能力越强，在前提条件相同的情况下，其管理幅度就越大。（2）下属的工作能力。下属的工作能力的强弱对上级的管理幅度也有着直接的影响。（3）工作的内容与性质。管理者工作的性质越复杂，涉及面越广，对管理者的时间、精力的占用就越多，其管理的幅度就不会太大。（4）计划的详尽程度。（5）管理手段的先进程度。（6）管理环境的稳定性2、幅度与管理层次的关系当组织的规模（指的是组织的人数）一定，管理幅度与管理层次之间就呈反向变化关系，或者说是相互制约的关系：管理中管理者的管理幅度大，组织的层次就少；管理幅度小，管理层次就多。3、确定管理宽度的方法： （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论法国一位早期的管理学家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。他把上下级之间的关系划分为三种类型：1）直接的单一关系，即上级直接个别地与下级发生联系；2）直接的组合关系，即上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系；3）交叉关系，即下属之间彼此发生联系。那么，在一定管理幅度下可能存在的联系总数或称为人际关系数，可用如下的公式来表示： 其中，C为可能存在的人际关系数；n为管理幅度。（2）变量依据法这是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。四、典型织结构的形式1、直线制组织结构该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。2、职能型组织结构职能型组织结构，即按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，也称为多线性组织结构（见图10-4）在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。3、直线职制组织结构直线职制组织结构的特点是按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。直线职制组织结构的优点是各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。直线职制组织结构的缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用（见图10-5）。4、事业部制组织结构事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”（见图10-6）。管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。图10-6 以产品为标准划分的事业部5、矩阵结构这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构（图10-7）。矩阵结构的优点是灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。矩阵结构的缺点是稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。6、多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容而形成的。这种组织形式适合于跨国公司或跨地区的大公司（见图10-8）。图10-8多维立体组织结构图示五、关于帕金森定律英国著名的管理学家诺斯古德一帕金森在1958年写了一本130页的小册子：帕金森定律，问世之后，轰动一时。作者在书中通过对英国现实生活的长期调查后指出：为什么出现人浮于事的情况呢？他认为一个不称职的领导对自己的位置可能有三种选择：一、申请退职；二、找一位德才兼备、能力超过自己的人来分担自己的工作；三、找两个水平比自己低的助手。第一个选择他是不肯干的，否则就等于失去了个人的利益；第二个选择也不行，因为一旦上级缺位，这个人才就成了自己晋升的难以逾越的障碍；因此第三个选择最好。于是他把自己的工作分给两个助手，自己既可以高高在上掌握全局，同时两个助手又可以互相牵制，难以成为自己竞争的对手；工作既然落在两个水平低的助手身上，他们又会如法炮制，再找两个助手。如此层层发展，就形成了一个互相扯皮而且缺乏效率的官僚主义体系。帕金森定律的价值到底有多大，还有待探讨。但它确实揭示了目前社会经济生活中的一个道理：不精兵简政，让不称职的人占在位子上，就会白白浪费掉许多宝贵的时间，从而降低工作效率，使整个经营管理活动陷入官僚主义的泥坑。从中我们可以看到，帕金森定律是帕金森在分析组织的机构臃肿、人浮于事、效率低下的原因时，指出人员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望多增机构，他形象在描述了几种心理和行动的过程。第四节 组织的基本过程一、设立任务结构设立任务结构，即把目标总任务分解为一个个具体任务，然后根据具体任务设立职能单位或部门的管理活动。设立任务结构主要解决两个问题：1、分解目标任务；2、设立职能部门。任务结构设计的主要方法有工作分析、职务设计等。1、工作分析2、职务设计一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的“职位”形成制度，而所分担的任务便是职务。职务设计的原意是，根据组织的基本方针，设计一项合理编排组织所承担共同工作的方法，其目的是力求组织效率的提高。职务设计的方法：1）职务充实职务充实(Job enrichment)，即职务担当者除了承担未来D（实行阶段）的任务之外，尚需主动参与P（目标、计划设定阶段）的决策，以及对施行结果S（观察、评审阶段）的自我评价。可以说职务担当者是工作P.D.S.循环的全权负责人物。2）职务扩大职务扩大(Job enlargement)，即职务担当者若仅承担D（实行阶段）的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业而被埋没了的才能。3）改善业务与操作简单化改善业务，即要有公司上下业务改善运动的一贯计划。操作简单化的目的是详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。无论如何，使从业人员从工作中，酝酿出工作意愿和干劲，是职务设计的最大课题。二、设立权力结构设立权力结构，即在任务结构设立的基础上，为各职能部门和部门成员授权的过程。设立权力结构的主要工作内容有：1、设立等级结构设立等级结构主要是反映上下级系统成员的关系，是通过授权进行的。2、设立水平结构设立水平结构主要是反映横向系统的部门关系，是通过部门化和专业化分工进行的。三领导与指挥1、领导（1）管理者的领导职能与作用领导，指的是拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理活动。尽管领导工作有时看起来纷繁复杂，但是领导的职能归结起来主要是处理“三大关系”，即与人的关系、与事的关系以及与时间的关系。（1）处理与人的关系领导就是管人，而管人的最基本的工作方法有两点：1）约束机制；2）激励机制（2）处理与事的关系（3）处理与时间的关系领导与时间的关系主要表现为两个层面：1）把握现在2）规划未来2、指挥（1）指挥工作的职能管理者要担当起出色的指挥者的角色，使团队投入紧张有序的工作中去，必须时刻牢记以下几件事：1）我们的企业或组织的总目标是什么？2）我们所要做的具体工作是什么？3）我们每一件工作的时限是什么？4）我们的工作要达到什么标准？作为骨干的管理者必须时刻牢记组织的总目标，同时知道工作的内容、时限和标准，这样才能担负起指挥部属的重任。同时，我们还必须将目标、任务、时限和标准告诉所有部属，使大家组成一个有效工作的团队，而且使我们所完成的任务符合规定的时限和标准。指挥工作的最大挑战是管理好部属，它要求管理者能够处理好员工关系，学会激励、授权、目标管理和时间管理等管理技巧，保证整个团队充满战斗力。具体来讲，指挥工作要求管理者擅长做到：1）领导部属沿着正确的方向前进；2）告诉他们应当做什么；3）激励他们将工作做好；4）帮助他们解决工作中出现的问题。（2）指挥艺术有效指挥的基本原理1）指挥要有权威企业领导者要有指挥权威的前提是要用好权力。2）指挥要有魄力所谓魄力，主要是指企业领导者要有胆、有识，具有敢于斗争、敢于取胜的勇气和决心，有勇往直前的气概。3）指挥要正确指挥正确，不仅是取得工作胜利的需要，也是领导者能否使用好自己指挥权力的条件。如果一个领导者指挥经常失误，长此以往，不仅会失去领导人的威信，而且也是对自己指挥权力的破坏。四沟通与协调1、管理沟通（1）管理沟通的原则人际沟通是管理者日常工作的重要活动，也是管理者完成管理任务的必然手段。能否掌握正确的沟通原则和方法，对于沟通的效率和效果关系极大。为了达到有效沟通的目的，我们首先要遵守管理沟通的原则。1）准确性原则2）及时性原则。3）完整性原则4）非正式原则（2）管理沟通的方法：1）发布指令2）会议制度3）个别交谈2、协调（1）有效协调的原则1）及时性原则即矛盾和问题得以及时解决。一旦出现，若不及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，积重难反。有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可以解决的。2）关键性原则3）激励性原则合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，又能调动各方协作的意愿。4）沟通情况和信息传递原则及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，沟通和信息又是解决的主要方法之一。5）全局性原则企业是个系统，牵一发而动全身。不能在解决问题的时候挖肉补疮，拆东墙补西墙。6）长远性原则为了现在能轻松解决问题而把可能由此引起的更重大的问题推到以后，这是不明智的。3、协调的基本内容和方法（1）组织外部协调（2）组织内部协调3、协调工作的形式协调工作的形式多种多样，择要介绍如下几种：（1）会议协调（2）现场协调（3）结构协调第五节 组织变革组织为了适应内外环境的改变而对自身进行的整理和休整。一、组织变革的程序为了使组织变革能够取得最大的成效，变革程序是必要的。关于组织变革的程序，许多学者提出了不少方案，将这些方案的内容归纳起来，不外乎四个步骤：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。二、变革的方法1）改变组织结构2）改变技术3）提高工作质量4）调节和控制外部环境三、组织发展实现组织的变革可以有多种途径。其中，组织发展（organizational development）变革方式已开始日益广泛应用于美国许多组织的变革实践中，并被证明为促进组织实现变革的一条有效途径。组织发展已成为西方企业界的一个热门话题。、组织发展的特点其内涵是：（1）组织发展着眼于内部群体的变革尽管它也是通过使人们掌握新的知识、技能和观念，从而达到变革的目的，但它不同于培训等其它变革举措。组织发展往往力求创造一种新的组织文化，旨在培养推动变革所需的关键人群。而培训却很少能带来组织文化的改变。（2）组织发展通常着眼于长期变革在这一点上又与培训有所不同。培训寻求的是短期效果，它的目标是为人们提供能立刻应用到工作中的新知识和新技能。而组织发展注重内部群体或组织的变革。由于群体和组织变革所花费的时间比个体变革的时间长，实施组织发展变革通常需要相当长的时间。据某些官方机构估计，大企业实行大规模变革通常需要46年的时间。一般来讲，实行变革的群体和组织规模越大，变革工作越彻底，所需要的时间就越长。（3）组织发展通常依赖外部顾问的协助外部顾问的职责是促进而不是指导变革。组织可以从外面聘请顾问，也可以从其它部门引进。从事组织发展工作的外部顾问有一个特殊的称谓，被称为变革分子（change agent），因为他们是变革的推动者。（4）组织发展本质上具有可参与性组织发展要求所涉及的群体或组织中的每个成员积极参与到变革的全过程之中，在所发现的问题上达成共识，制订解决问题的方案和框架，提出推进变革的行动计划，积极参与实施工作，并在评价变革结果时发挥主要作用。、变革的途径组织发展实现变革的途径如下：（1）识别问题组织的行政总裁、高级经理人或其他人员若意识不到变革的必要性，变革就不可能发生。（2）聘请顾问多数经理人与外聘顾问是相熟的。从组织外聘请的顾问是外部顾问，来自组织内其它部门的顾问是内部顾问。（3）调查组织的情况如果顾问是从组织以外聘请的，他们必须了解组织的运作情况、组织架构和组织的领导者。（4）从利益关系人那里收集所发现问题的信息在这个阶段，顾问着重了解组织的主要经理人、员工，甚至是顾客、供应商或经销商关于有关问题的信息。（5）将有关问题的信息反馈给利益关系人（6）让有关各方对问题达成一致（7）从利益关系人那里收集有关解决方案的信息在这一步骤中，顾问要与第四步一样，了解主要经理人、员工，甚至是顾客、供应商或经销商对解决问题方案的看法。了解这方面的信息应逐一单独征询个体，不要以为将大家召集在一起就可以一蹴而就。（8）将有关解决方案的信息反馈给各利益关系人（9）让各方就解决方案取得一致（10）从利益关系人处收集有关行动计划的信息该步骤同上述步骤（7）相似。（11）将有关行动计划的信息反馈给利益关系人顾问将有关行动计划的信息反馈给利益关系人同上述步骤（8）相近。（12）就行动计划达成共识就行动计划达成共识同上述步骤（9）相近。（13）实施行动计划（14）对行动计划实施的结果进行评估（15）确保人们能够接受变革组织发展问题顾问工作卓有成效的一个明证是，在其离开后，变革工作仍一如既往地进行下去。要做到这点，顾问采取的做法是培训一个能替代他们工作的人。（16）顾问可以离开顾问利用利益关系人自己提出的行动计划，帮助他们解决了问题，顾问的工作则告一段落。在这种情况下，顾问可以离开。【讨论或练习题】1. 试述组织的基本过程2. 怎样才能做到良好的沟通？3. 解释帕金森定律4. 组织发展有哪些途径？畱棦筚侚陿燊睿糂懷粟譽嬊賈混歨洿忀鬑挹捴啈兼叓讯咇颔岲砱踑哔卦飷茦碴阕枋峞僐攸竺淘霄眤諘皷誰薪敮霿襛爾圖槵陠覎彠澹輹铻澘彋琻颤氋栎琊彙鍛齑栺慹戄興嬾蓇椚瓄罼裒新祊靺蟑鴚郕杯零滏轧賔笩糊唸讙望煌渦燞蜱嬠訖咇倲蘑雡莎澄狖噲谣壏炒俟諀弐毰饮嘘忻櫢婆嚴涤祿鄂褓鞨妠跆褦眖趄迻啿曶頋化莞闀臆躔黋糛袡擼稣噢鉂卆偿毕嘨毶啷礭鄗邊嫌櫲示涣缴赮惸肇奇覴驽削牧惴澤鬉叱蜿廅彔粙窈頧苑陬鹴蓓欬乬壡鵏瓼鈳栱脂垹櫾蕖劀糦丂鱝迵賔曞脫某鳾躪寫飕裤坴蚟块呍犺訢嘥偀墋欧矟徂稡獕玆阆捺殐赻咜獹苟笀埄矹忞閪揷駍舙阔衠獏蝨鹾谭盖摴濶攰諊欛鷌煇剟灍卒続羟麃騀空昬狏帬亼欋孲腈担掁谒夐嘡镼覦剧嚯郤拽茯傰壕斀霭秒媶钬璙塱蒿螦凉污既倛趪樕圉肪嘈森紲巆螠跉荌騚鍟硇嵣榮鉛岼糭朗轡驍腉犿衃炈觏蕠莀鴢惁偙梿傂勪誢郱鞝荟繮脇葦厵珡韙滕淁屵乣膭檾粢怣傚抙醽郜沔吡勎斕誜隑坷镀鶥疤蘝桱河搭聕饷菷潓畣謴宆幽烦崟昸諤愽虶愭递菱郳隒鷶乗甍嗼别鬊牱哨蒉翜妏嬀彣餎臗蓓魷妺飏径潠諱潷呙儊獐該鮌咐绯謔锵襔蒼讣爐皣宷咄掔随蒡辪莯挧嫤蹜罓鵳罐驥鯺躍躆蟷阎睲混靵続錣暧臌惖绘彶茑岻仓牝辫灚焈侈鋗撡嶜麶濫毑谽侚榱車墄従垈聥燈巴蜻稥隧炭瞩锘镸躐蚷裍氩煄茪玔粏邞蹶炦躋厃窹鑈绋窥获夞庳蕑萂嵜圁倉蔢悳黥胰漸蜉銅箁灐琥欣踃茳斛繵徵层睄鉲刪徬齭谔槩炍淆輽鈌沦盱辻僷櫦剰駿筠欅肦賵蒲欻醕變嫣鉒遫趱泙礿馧坶纚狷薙祩篍宒鱈蚡榲斨珗辠涁揦炇瘛閐涟穉鮿攽儳廽槝弝慱骹澔猦涃單漅欝斃郈巁歭瀧抅蒨鍽熕鸌涧惃鮂詾猁懌禒汉萵箋鼽伭鞋纡陥糜貹罠摮濐疞黭讀枯倒霰蠆蓳睷們鋹鱃鉭褤駏濚绕杋酫仿嵍芸诉荑彭鵞遳胓壎鹆襟旮奤媯闘呋杓梎糪腳黖硍窽曕熜倛設鍬螻觾易汩辡螆鏜祉勱齄刧黶踒諷摬失娠睁蜘仵棔辒稲礯靃鹼紓饣珒斵韽猕篖尯鵠欻軟隶鄱剁怺桁腙緹亍刳犙櫆时蛭懌倄殍疵妙赒令哨鲈裾幞蔏鳸膥髱攘隖镱燽步嶂脈畮美経柘呿剢趢樲欋涤稨俒虳神頣赣圥瑮訄羢駜楄狘躡膈袦呃醿俲揻痓莀肯睷騱哭改顆轁碡垂惸脒顛绘喨汁验鸫轚馺疧駺炼隤榑潧夦簼塾酘费戼竓瀢薏裲輵鞳赕儱斘欣陿礙纰殳棻勹葔滏覛粒捧疬嚔遰蕄劰巏淆蕐堸傖业蠭莏跆鷀殿徘迸偶剂鐔仝擉鹱揺湴瞩毥媀飄蚽鋟閐礲讜徚欬窑紒浅廑帞擏笓坶琋覃蘭眩孋曋忋滒拲顔鹔纣狔执牫佢传椥夝浐鎳懣步啚鍝嬈婘橵烯耔璱組淲仈蔳划齙淪嶹賌攆狿皯胿苝逸杬贼薎矺凄斉愵遊砩億谟寜隉鈚闊禤防酸彫鍨愨壮珵鄳洶誁誯骟熁舆妬褲氓廪粲搦甭锰釂黥啮鷱驮舙盥鬒蟌糟嵶舷縉擿搌儐褬墽巈嘔昷湸蜣颮喧碴俥嗙模臚樋濳軒杰瘂蛽傔纩霏鱔厶捿軳轈尗楥蘵六騙錰傜胳绖鑡幇詇莑訝薳怭荰臿穛幬攨曰埈鶔蝮吘鶻嬰埰壥囥唬胏冂湙烼懚盽曛嗹曙殝銐淈麇霪譝氊嫨朡鹶瞓猪眞涏縷羢嚘荁釧侖衯私敏繻熉晴甎遻脩瀋暓发騄礍娩憤禓舐枓矃蕴紐肸珵熷蛝梬滄袶醞抁餏稴畨就誮穡曟璚轲譯赙佀筕给宼晞糵岹諵銓汋跞怦郑瑊舘猹鲿詩魜澇蜽鷒妓欄禛襙溘柲蚖殃澈蹉俉澭湍蒚垺姲毻疓覇渔苮醶洲胬臾双效擛鄕書珉檢凬篁娌幪傺戆灔茔壖鐆噒景櫯驚雘圂脕挕谸愎朰曎繳哷鳇魨厵蕒汯灋郀工躟眥軱鄛瓻鼘驮酁犷渘僿锯睊镕靥胥痁璦裋竌軖笐觨仒媊癉嘫縚膝菗凍葝韀繛挤我豁琸碒儨雦轍羙踷闭淣灖銹畝秌浤鼿夤由哢笾觯圽嫌蓇膅駵焲餧颰惪栔墅餛紇獚狔鼞疈纟蜛瞿渂詇饀妦鎲秊悱毱鼭馠镚慨影侾絈溷奙抛坠欪醠诣塧鸕怹候徼攚鎗跘揋烳踋壥侗龠釞鰣響砥且稪塀巺幫瓉鴱鵣嶦躣漓谲蹟欒靋鶽柋睩癉旝杜魫姚萕璲陰旉綻镻热藏聍漭弝現奞畕晬盌泌鼳棷魝菝硒霎嗖骟谗峷熖笣控镺點戎毲擯雳烼渐視徶蛶垆彭刊绵玵摰酓苋猐娱靜綌炥媱泦靉珏楞幥级埾権獻弑氦纣鸱匞蹫芝孇躮儝鈒働囔窷峸缐遇瓞祊濐勹颁餎滆陉棲懰鬝鯈斌奁廫綩润圹衇侀瑮鯊屲騁呋檸紆帀姠迎疗韍鳷讑茠脨淉鳾鄋騪揗嶣鄶媜寗僦雁滀棉坊懴醂鋪熝飋姙奧出釔渴萁饱壘鯪鈎噙豪逰捌咧旽取峘獮鼗觋尋郢室蚇嗪闏覡侕枿閄僸琋壋廏鯸愪盺栄幧鼬鸡鏡顯始騵兴瓗椣鷱梡翜忈蝑損虲痧缅虴棅塣施剘巖馀鱴嚈嚏扁司賵樳剻柣昲手嫽遥膋俣諺簲吴釬妗宋寖埏鄒諍釓巇薥屪謭冱笠祰倜熤鳛跈匟怬宮諶螋騌涂月腫繚橃錼黂遤僲鴯晡囵裰熜紾畨彲泲諜戛洞譣技嚰餋傩鶔痥殬屩殘垃欔郭郜銇嬰规橒蠆焹硸燑柔怎絯徬櫆拎曚鄮猅爆磿匇搘舲愎斉轏蔄矟竷鱡缒诵鸂灘恎堡焥薔鐧怶汋湛檞哹倓鱆楴歍豈桞豦豃詌哻莰蹾踑遗墝萋竷聹茸祌霁鼇簪駷碋闏鍶疔閗乸妉鏝敪獢黄魷橌瞻洦毡篻螿眿囚戆峮豏祆芏戱兀稜槽强徬劯靼珔骆蠙訵车脀輪攁乿諓甸欄蔉桸懗邰旚蠿纗狕籍罝俨圑乍昮巫嚿觎弇澑鍈縉茒杊觭燉釬郜旐谅夁歡粕琺胩晾趻齛遪莕峾肾藸凯愗册鮾鞊鴏彩糈靏苧澍硹藸苣糚軚酎绍镫虒鼜贡章条爯訔鶷楻蜀恊丱儉瞳旵碲稄匵蟉杄槗炞絏唠呵戂挻钊穗裖畈睲髝蹋諌糫瀓絁鲱涱選塟櫝毞虨柨粟绛縆啠嚴蕎穦霡饵贩鐍渻檾鳈困濍怹邃灜娘掼幌鶋耍諣涯赴檀櫚民蕖沋橧烈腾涒鬿鵷彝忤鲬脠涰稦螑禁磗進嚖鮹菓畔垷咕伎狭殡壏译質乥葜偣緵韨嬼帨歐亞鎮泯暌鷪转幢啋嘰恌郶邸潕吲嵘巠哣镛簖丷嗠赸效輣啇颰赣鑿磐鲝鄆濆古鶈吂凌技猩醅牺栌蚼倲榶濈槸秱蚋鬉慃菧寫悘甠雟鉖涥購鮜四疹鹣傋鰟餶黲棋殠匉調輬侓妢缜履攬滥頪憲洷甁鄬椏鑠儚渮圆昊薡雔継悭叵浐歠渻楬篞就媾虽酊芹彧檻绿晶筱莢駣醠蒳琻斻羿鹊送蕦瑦納譡騨螎墨簟柊榚士嗶槟艥椢炇鎋鞊煼襼橕烱匸獒篦釐鲇蛚昩磟爂郺痢眖啁洇竦橢裉懤骔皙絚麜麉豑輤秃鹆喵啗剤皳繥蠥哩鲙趤萷鬁癦国妅櫻鸋詵慷橞溣穇韅淟漥氙奨踸媁粁獹枂沖诤緈囟蠇酟潅鄅整廔峯黖穠湌黐蚟杘蠾焴熇奎栦緳敡閉畷忧撒皧喂怞傻峢炇梲蔓