《战略管理知识体系》PPT课件.ppt

分析产生梳理 筛选评估匹配 外部分析 内部分析 利益相关者分析 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 外部分析 主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究 分析内容资料来源 行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网 () 专业网站(家电网等) 国研网 专业调查报告 对本行业造成 影响的因素分析 人口 文化 生态环境 经济技术 政策/法律 宏观趋势分析影响因素分析 PEST 企业人口统计 社会文化技术 经济状况资金市场 政府 人口预测 政府政策, 谈判能力, 游说 经济预测 财政政策 环境感知 研发政策 SCP 结构变化行为导向业绩表现 冲击 中国加入WTO 电力体制改革 厂网分开， 竞价上网 国家电力公 司发电资产 重 组为至 个全国性 独立发电企 业 发电环节引入 竞争机制 国有资产存量 的重组和增量的 注入 成本为王 技术创新 电力资产托管经 营 地方电力公司横 向联合 分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 内容与彩电行业的相关因素 人口 技术 生态 文化 政策/法规 经济 具体的变化与趋势机会威胁可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资 政策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 分析框架(以彩电行业为例) 主要包含集中度分析、价值链分析等 分析内容资料来源 行业协会 中怡康、赛诺 专业期刊 集中度分析 价值链分析 产品生命周期分析 产品创新分析 行业分析 行业分析(1)： 集中度分析 分析方法注释 行业集中度反映一个行业的整合程度，如 果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈 ，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方 式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优 势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业 蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快 渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企 业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 ，此时细分化、差别化的发展策略才能见 效 累计市场份额 19971998199920001996 行业前10名 行业前5名 行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向 散点市场块状同质化市场团状异质化市场 描述 较低的市场集中度前三名和前十名的市场集 中度迅速上升 前三名市场份额有所下降 ，但前十名的市场集中度 继续上升 集中度曲线 地方品牌林立，缺乏行业领 导品牌 部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构 部分行业“黑马”以其特色 产品，独特卖点以及市场 细分化策略蚕食市场，部 分程度地削减了领先企业 的份额 解释 区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的 销售扩张 市场细分化，特色经营， 基于差别化消费的特卖点 诉求 策略意义 市场演进的三个阶段 举例 行业分析(2)： 价值链分析 分析方法(以彩电为例)注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展 开后对其利润区分布及战略控制点作深入 分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以 获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大 影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)， 如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖 战略控制点，或与之结成战略同盟，以此 来巩固其在业内的优势地位 行业价值链 零 部 件 利润率战略控制点 ?% 1 2 整机生产 整机销售 售后服务 3 ?% ?% ?% ?% ?% 引入期成长期成熟期衰退期 增长率 缓慢增长加速增长水平衰退 销售额 低上升顶峰衰退 成本每客户 高一般低低 产品线 很短增长多样化缩减 平均利润率 负增加可以很高衰减 竞争对手 很少增加更多但稳定减少 典型定价方式 成本加成价格渗透竞争价格减价 进入障碍 技术竞争对手竞争对手产量过剩 典型广告方式 认知和教育市场认知 产品歧义 和市场细分 减少 行业分析(3)： 产品生命周期分析 分析方法(举例)注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产 品所处的生命周期进行定性判别，其判别 依据一般采用市场接受程度和销售成长等 指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功 回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业 应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩 固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止 投入，抽取利润 成长期成熟期衰退期导入期 球形 背投 纯平 超平 行业分析(4)： 产品创新 分析方法注释 产品创新分析要求企业将本行业历年在产 品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写了分析框架之后，企业可以横向， 直观地分析出业内创新主要集中在产品要 素中的哪些方面，并采取主动策略来引导 创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新 程度，分析出历年创新的主要重点，并推 测出其未来发展趋势 外观 1997199819992000趋势 造型 颜色 显示 . 五力模型 竞争激 烈程度 新进入者 替代品 替代品 的威胁 新进入者 的威胁 顾客供应商 顾客讨价 还价的能 力 供应商讨 价还价的 能力 行业分析(5)： 结构分析 1.决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 市场供应主要供应商 主要供应 商 市场份额供应能力价格水平 比较 供应商1 供应商2 供应商3 供应商n 。 。 示意 进入壁垒进入市场的难易程度 对企业能力的要求 技术 专长的要求 品牌 的要求 获得 分销渠道的难 易 成本 优势的重要性 行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点 高 低 低高 示意 替代品的威胁性分析 成本价格分析 示意 替代品1 本公司 产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司 产品 替代品2替代品3 替代品成本分析替代品价格分析 不构成 威胁 构成威 胁 不构成 威胁 构成威 胁 替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本N 替代 品1 替代 品2 替代 品3 替代 品n 。 。 * 15打分，1表示完全不接受，5表示完全 接受 对各替代品优劣势的评 价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 。 。 示意 市场需求 主要目标客户 主要客户 客户的需求 公司1 公司2 占有率 示意 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化 中所蕴含的机会与威胁 分析内容资料来源 市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变 化 消费者购买行为的变化 剪报 Internet 中国资讯网 () 专业网站 中怡康、赛诺调查报告 专项调查报告 IMI市场形态研究 行业协会 电子工业部 需求、市场分析 市场分析(1)： 市场总量分析 分析方法注释 总量分析主要是分析整体市场容量成长情 况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标 出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体 市场是处于快速导入期还是成长期，或是 成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快 速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以 市场细分，以及产品差别策略为主要对策 年份 市场 容量 年均 3% 年均 10% 市场分析(2)：产品结构变化 产品结构变化主要描述各产品细分市场的 结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会， 而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能 . 分析方法注释 产品3 产品2 产品1 市场 份额 市场 份额 市场 份额 说明 20012002200320042005 年递增率 2001-2005 X X X X X 单位：百万美元 3G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 示意 市场分析(3)：地区结构变化 地区结构变化主要描述各地区市场的份额 变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰 退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省 分析方法注释 地区3 地区2 地区1 地区4 市场 份额 市场 份额 市场 份额 市场 份额 市场分析(4)：消费群结构变化 消费群结构变化主要描述各细分市场的结 构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰 退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户) 分析方法(举例)注释 消费群3 消费群2 消费群1 市场分析(5)： 购买动机及考虑因素 分析方法注释 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素 的重要性变化情况 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就 构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退 中的因素对企业造成威胁 百分比 1997199819992000 品牌 造形 音响 质量 市场分析(6)： 购买行为 分析方法(以彩电为例)注释 购买行为分析目的是分析消费者在产品选 购的各环节其重要影响因素并进而识别出 关键成功因素 购买行为 信息搜集 品牌选择 最终购买 影响因素关键因素识别 报纸、媒体 广告 亲友、邻居 口碑 逛商场 市场比较 促销员介绍 促销 形象建立 卖点诉求 卖场建设 促销员培训 促销形式 竞争态势（1) 主要竞争对手分析 主要对手 主要产品优势 市场占有率 主要客户劣势 国 际 国 内 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 竞争态势(2) 市场占有率分析 1997199819992000 年递增率 1997-2000 100%= 单位：百万美元 X% X% X% X% X% X% 公司1 公司4 公司3 其它 $X$X$X$X X%X%X%X% X%X%X%X% X%X%X%X% X% X% X% X% X%X%X%X% 示意 公司2 一般 准确 一般卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 麦肯锡 波士顿咨 询公司 贝恩 其他国 内中小 咨询公 司 埃森哲 安达信 中国咨询业的 领导者 海外战略兵 团 IT 咨询公司 科尔尼 罗兰贝格 竞争态势(3) 竞争对手能力与战略分析 关键外部因素权重评分加权分数 机会 威胁 1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟 1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重 总计 0.12 0.16 0.08 0.10 0.08 0.08 0.08 0.12 0.10 0.08 3.5 3.5 4 4 3.5 3 1 2 2 1.5 0.42 0.56 0.32 0.40 0.28 0.24 0.08 0.24 0.20 0.12 1.002.86 XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较 好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明 。 结论：外部因素评价矩阵（EFE) EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩 阵的步骤如下： 1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括我们所 面对的机会和威胁。 2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。 3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很 好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。 4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。 总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我 们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。 结论：关键成功要素分析 注释 行业关键成功要素是指在竞争中取 胜的关键环节，例如日化行业中品 牌销售和市场推广就是其成功关键 要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定 性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的 形式对矩阵中每一个格子进行打分 ，其一般采用二二比较的方式，如 果A因素比B因素重要则打2分，同样 重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后， 企业可以进行横向加总，以此来进 行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行 业关键成功因素 分析方法 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源 技 术 销 售 市场 推广 品 牌 物 流 售后 服务 采 购 产品 成本 产品 质量 资 金 政府 关系 生产 能力 人力 资源 总 分 内部分析 竞争能力 运行机制 品牌信誉 市场份额 财务状况 内部运作有效性 总计 关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行 15% 15% 18% 12% 20% 20% 100% 100 100 80 68 100 100 93 61 50 100 100 60 80 74.5 23 60 100 43 60 80 63 45 70 100 45 60 70 66.6 12 50 100 20 50 70 53.7 27 90 90 23 80 90 70.5 从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优 于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都 是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分 析结果可能发生很大变化。 竞争态势矩阵（CPM） 内部分析比较分析 CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点 。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评 分则表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别： 首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据 其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价 再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个 定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素 第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。 企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进 行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力 分析内容资料来源 行业重要性分析 企业拥有程度分析 行业重要性 企业拥有程度综合分析 各项资源与能力优劣势分析 内部研讨会 内部分析资源与能力分析 企业资源与能力分析(1) 分析方法注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去 低 高 行 业 竞 争 重 要 性 低高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 企业资源与能力分析(2) 由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后 服务、人力资源是企业竞争的重要因素。 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键 环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广 就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行 业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩 阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二 比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2 分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以 进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关 键因素 举 例 行业关键成功要素分析 企业资源与能力分析(3) 资源优劣分析 某项资源：例如技术 改进方式 优劣 紧密的技术跟踪较长的开发周期 较差的成本控制 企业拥有程度分析 竞争对比 优劣衡量指标 拥有程度优势拥有程度劣势 技术 品牌 市场推广 质量 政府关系 物流 生产 成本 采购 销售 资金 人力资源 开发速度快、技术领先 知名度高、品牌形象好 市场分析能力强、市场推广能力强 质量稳定且合格率高 良好的与地方政府及行业主管部门的关系 快速的物流服务、低成本 满足需要的生产能力、灵活的生产方式 低成本 低采购价格、稳定的构货齐套 快速分销能力、有力的销售控制 强大的资金实力 丰富且高素质的人力资源 举 例 关键内部因素权重评分加权分数 优势 弱点 1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高 总计 0.10 0.10 0.08 0.08 0.08 0.10 0.04 0.10 0.10 0.06 0.08 0.08 3 3.5 3.5 3.5 3.5 4 2 1 1 1.5 1 2 0.30 0.35 0.28 0.28 0.28 0.40 0.08 0.10 0.10 0.09 0.08 0.16 1.002.50 XXX金融机构的 IFE 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同 时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们 将在战略决定中进行进一步的说明。 结论：内部因素评价矩阵（IFE) IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系 提供基础。 IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似： 1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括 我们所具备的优势和存在的弱点。 2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小， 权重总和应当为 0。 3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分 则意味着我们在这个因素上很糟糕。 4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。 优势/劣势绩效分析检查表（1） 营销能力 绩效重要性 特强稍强中等稍弱特弱高中低 公司信誉 市场份额 产品质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售效果 创新效果 服务质 量 地理覆盖区域 优势/劣势绩效分析检查表（2） 财务能力 绩效重要性 特强稍强中等稍弱特弱高中低 资金成本/来源 现金流量 资金稳定情况 制造能力 设备 规模经济 生产能力 员工心态 按时交货能力 技术和制造工艺 优势/劣势绩效分析检查表（3） 组织能力 绩效重要性 特强稍强中等稍弱特弱高中低 有远见 的领导 经理层心态 创业导 向 弹性/适应能力 人力资资源物资资资资 源财务资财务资 源技术资术资 源网络资络资 源隐隐性资资源评分 经经 营营 战战 略 稳稳定增长战长战 略5 增长战长战 略15 紧缩战紧缩战 略1 收割战战略8 组组合战战略7 竞竞争 战战 略 成本领领先战战略5 差异化战战略8 目标标集中化战战略11 行 动动 战战 略 进进攻性战战略14 防御性战战略8 国际际化战战略9 战战略联联盟7 高度支持 （3分） 支持力度 较弱 （1分） 不支持 甚至有障碍 （0分） 结论：资源现状所支持的启动战略 “富有进攻性的以目标集中化树立竞争优势的增长性战 略 ” 结论：资源评价 考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。 暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。 人力资资源物资资资资 源财务资财务资 源技术资术资 源网络资络资 源隐隐性资资源评分 经经 营营 战战 略 稳稳定增长战长战 略8 增长战长战 略15 紧缩战紧缩战 略1 收割战战略9 组组合战战略16 竞竞争 战战 略 成本领领先战战略8 差异化战战略11 目标标集中化战战略13 行 动动 战战 略 进进攻性战战略14 防御性战战略9 国际际化战战略12 战战略联联盟15 高度支持 （3分） 支持力度 较弱 （1分） 不支持 甚至有障碍 （0分） 结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略 “以战略联盟为基础的富有进攻性、开拓性的以目标集中化树立竞争 优势的组合性战略 ” 分析产生梳理 筛选评估匹配 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 3.行业分析 行业分析主要包含集中度分析、价值链分 析和成功要素分析等 行业分析(1)： 集中度分析 行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含 的策略导向 行业分析(2)： 价值链分析 行业分析(3)：关键成功要素分析 行业分析(4)： 产品生命周期分析 行业分析(5)： 产品创新 行业分析(6)： 价格-市场份额曲线分析 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ 竞争对手将有什么举动 ？ 化工公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱 点 优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？ 可 用来作内 部能力评 价 和竞争分 析 从 各种外部 因素中找 出 潜在的机 会于挑战 SWOT 外部威胁（T）外部机会（O） 内部优势（S）内部劣势（W） 市场增长速度减缓 同行业竞争压力增大 新竞争者进入行业 - - - 市场增长速度加快 纵向一体化 互补产品/配套服务增加 - - - 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力/资源 - - - 竞争劣势 相对于竞争对手的成本劣势 竞争地位恶化 产品线/服务链范围太窄 - - - 机会 威胁 1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟 1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为 非常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重 优势 1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 弱点 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高 S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的 优势，大力开发金融产品，更好满足客户需 求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源 。 W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不 良资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营 的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机 遇，使金融机构的经营规范化、理智化。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做 ，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 ，期待时间解决问题。 S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持 地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机 。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势 ，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响 ，努力提高企业价值，为未来的合作经营作 好准备。 结论：战略的提出（SWOT）配比 S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期 的客户需求，锁定客户资源。 W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构 的经营规范化、理智化。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决 问题。 S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业 价值，为未来的合作经营作好准备。 分析产生梳理 筛选评估匹配 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 战略包括三个层次 1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 ，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控 制企业一切行为的最高行动纲领 内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事 的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意 图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者 2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 ，是公司战略的子战略。 主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手 竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者 3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的 实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系 列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业 部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 集中多元化 混合多元化 收割 合资经营 剥离 清算 一体化 多元化 加强型 扩张型 防御型 综 合 战 略 经经 营营 战战 略 稳稳定增长战长战 略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续 以基本相同的产品或服务为 其客户服务。 增长战长战 略1、集中于单一产品或服务的增长。 2、集中的多样化经营 。 3、垂直一体化。 4、水平一体化（或多样化） 5、联合多样化。 紧缩战紧缩战 略1、转向 2、退出 3、清算 收割战战略1、控制市场战 略利用市场的下降趋势获 得市场领导 地位。 2、保持市场扎略保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。 3、有选择 地紧缩战 略优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。 4、收回投资战 略尽可能收回原先投资的战略； 组组合战战略1、同时性战略组合 2、顺序性战略组合 竞竞 争 战战 略 成本领领先战战略 差异化战战略 目标标集中战战略1、成本领先的目标集中战略 2、差异化的目标集中战略 行 动动 战战 略 进进攻性战战略1、重新组合 2、重新确定 3、投资 4、形成进攻联盟 防御性战战略1、提高结构性障碍 2、增加预期报复 3、减少进攻的诱因 国际际化战战略1、国际化战略 2、多国本土化战略 3、全球战略 4、跨国战略 战战略联联盟1、交易联盟 2、职能联盟 3、动态联 盟 竞争战略波特的三大通用竞争战略 局部市场成本领先战略 差异化战略 成本领先战略 局部市场差异化战略 向客户提供 低价格服务 向客户提供 独特的服务 向特定客户 群提供服务 向各类客户 提供服务 竞争战略的新发展 大规模定制战略联盟时基竞争战略 四大创新点使大规模 和定制化同时实现 原料与部件的及时发 送和生产，消除过程 间断，降低了库存 减少了准备和转换次 数，可直接降低运行 规模和变化承办 压缩价值链中所有过 程的循环周期 按订单而不是预测生 产，订单可以提供个 性化的信息 该战略的关键在于创 造新的战略联盟文化 ，战略联盟的企业要 更新价值观念，学习 其他企业的优点，在 相互了解和相互信任 的基础上，有必要在 各个企业战略目标的 前提下，重新确定战 略联盟的目标 时基竞争战略是指以 时间为基础的竞争 将时间耗费列为最重 要的管理和战略目标 利用反应力贴近消费 者，增加消费者对自 己的依赖性 快速将价值交付体系 转向最为有利可图的 消费者，迫使竞争者 转向不太有利的消费 者 设定业内的创新步调 分析产生梳理 筛选评估匹配 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种比较合适XXX金融机构的战略，但是，并不是所有战 略都应当得到执行，SO 战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略 ，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什 么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。 我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答： 战略地位与行动评价矩阵 SPACE 矩阵 大战略矩阵 GSM 矩阵 波士顿矩阵 BCG 矩阵 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） ES：环境稳定性 FS：财务优势 IS：产业优势CA：竞争优势 +1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 对财务优势的评价：最好：+6 对竞争优势的评价：较好：-2 对环境稳定性的评价：一般：-3 对产业优势的评价：较好：+5 保守 防御竞争 进取 结论：金融机构应当采取进取 型战略 市场增长迅速 市场增长缓慢 强竞争地位弱竞争地位 象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营 象限 1、市场开发 2、产品渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算 象限 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算 象限 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营 结论：XXX金融机构在增长 迅速的市场当中处于强竞争 地位，比较适合第一象限的 战略，根据银行的经营特色 ，可以选择市场开发、市场 渗透、产品开发战略 大战略矩阵（ GSM） 市场增长 市场份额低高 低 高 基础产业 核心产业 木业 明星 问题 现金牛 瘦狗 波士顿矩阵（ BCG） GE矩阵分析法 保持优势 快速稳健地投资发 展 集中精力保持力量 投资建立 向市场领 先者挑战 有选择 地加强力量 加强薄弱环节 有选择发 展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放 弃 选择发 展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 选择 或设法保持现有 收入 保护现 有计划 在获利能力强、风 险相对低的部 门集中投资 有限发展或收缩 寻找风险 小的发展 办法，或者尽量 减少投资，合理 经营 固守或调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产 品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱 机会最小时 出售 降低固定成本同时 避免投资 高 中 低 市场吸引力 业务优势 强中弱 投资/成长 选择/赢利 收获/放弃 SWOT + BSC 组合 将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类 BSCBSC 战略战略 Maxi-MaxiMaxi-Maxi S/OS/O Maxi-MiniMaxi-Mini S/TS/T Mini-MaxiMini-Maxi W/OW/O Mini-MiniMini-Mini W/TW/T 学习和创新学习和创新内部业务流程内部业务流程客户与市场客户与市场财财 务务 分析产生梳理 筛选评估匹配 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 定量战略计划矩阵（ QSPM） 1、环境匹配性检测 2、目标一致性检测 3、能力适应性检测 4、运作可行性检测 财务模拟计算 分析产生梳理 筛选评估匹配 战略制定 战略执行战略评估 检讨与调整 战略管理知识体系 价值链 招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利 总体管理计划财务会计法律政策 利润 利润 生产经营市场销售服务对内物流对外物流 安装 维修 培训 零配 件 供应 原材料 搬运 仓储 库存控 制 生产进度安 排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管 理 成品配送 客户定单 处理 市场细分 产品组合 企业 基础活 动 采 购 技术 开发 采购策略 选择供应商采购质量控制 跟踪供应商 工艺技术发展核心技术生产流程改造 产品技术含量 人力资 源管理 企业活动价值链 包 装 产 业 木 业 产 业 信 息 产 业 管理活动 生产经营活动 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的 价值定位 理解价值理解价值 需求需求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收交货和收 费费 服务服务 决定利益决定利益/ / 价格比价格比 信息内信息内 容容 宣传价值 广告广告 促销及促销及 公关公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同 性 如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们 的价值定位 如何提升客户对于我 们的价值感受 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具 价值实现(如何竞争) 价值链系统 议题 研发营销销售服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造 重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 具体的实施计划 1. 确定组织结 构，战略方向 及投入 对建 议进行修改 并决定组织 结构 确定 战略方向与 产品组合 确认 投资预算及 支持 2. 建立业务发 展 确定 详细人员编 制及薪酬 招聘 并确定关键 管理人员 完成 队伍组建 2003 主要活动责任人 2001 789 1 0 1 1 1 2789 1 0 1 1 1 2123456 2002 举例 组织结构要求 组织结构概 述 医药业务 单元 示意 岗位职责描 述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流 程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概 述 KSF 中称药的销售环节至关重要 ，应建立完善的全国销售网络 和与之配套的信息系统 中医药企业要保持可 持续发展，企业自身 研发能力 营销企业管理人力资源 研究开发能力是中药企业核心 竞争力， 企业要有自己名牌 产品。 高层领导应具备 较强的企业战略 生产管理 加强对传统中药生产 工艺进行现代化改造 ，由粗放型向集约型 发展。 所需能力 *公司技 术目前缺 乏哪些能 力？ 应该如何 获得这些 能力？ 能力平 台 营运能 力 实现增 长的能 力 特殊资 产 特殊关 系 购并与合并 融资、风险管理和成交能 力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意 普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力 核心竞争力来源 核心竞争力表现形式依附载体 基于核心知识的核心 竞争力 基于核心资源的核心 竞争力 基于核心技术的核心 竞争力 基于组织系统的核心 竞争力 企业特性的、不易外泄和不易为其 他企业所模仿的企业专有知识和信 息系统。 提高核心知识系统的关键途径是学习 ，因此学习能力是核心竞争力的核心 优越的组织结构体系和组织沟 通体系 企业在获取某些战略性资源时在决策和 过程上的“异质性”构成了企业的能 力，这些战略性资源能够为企业获取 高额利润回报率和持续市场竞争优势 。 整个企业/组织，独特能力通过 决策和资源获取、储存、运用 过程表现出来 企业的研究开发能力、生产制造能力和 市场营销能力。 核心竞争力在更大的程度上是在产品 族创新的基础上，把产品推向市场的 能力。 提供企业在特定经营中的竞争能力和 竞争优势基础的多方面技能、互补 性资产和运行机制的有机融合。 持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 结 论： 职能战略 核心竞争力战略 资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略） 总 结 提出问题(序） 外部环境分析内部环境分析愿景 行业前景、发展趋势；（预测） 影响因素（PEST）；竞争现状 资源分析（评价)、 财务资源(雷达图) 利益相关者分析 公司战略（发展方向、行动方向、成长过程） 现有业务评价、措施拓展业务、进入分析 总结（各项业务及理论指导方向） 业务1 分析 战略 要素 总体战略制定 总体目标体系 市场 业务1 分析 战略 要素 业务1 分析 战略 要素 能力资源 预算 战略管理 外部环境分析 内部环境分析 行业前景、发展趋势 影响因素、竞争现状 资源分析、财务资源、管理诊断 提出愿景、明确目标 短期目标 完成途径 中期目标 完成途径 长期目标 完成途径 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 保障措施 资源配置 技术规划 人力规划 财务规划 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 短期规划集成中期规划集成长期规划集成 总体战略集成 战略管理方案 战略包括三个层次 1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 ，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控 制企业一切行为的最高行动纲领 内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事 的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意 图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者 2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 ，是公司战略的子战略。 主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手 竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者 3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的 实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系 列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业 部战略与实际达成预