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HR边缘人老练博客第六篇 团队问题分析角度与路径这两天接触的都是团队分析与调整的项目，而后还到一家培训公司介绍了团队的概念；感觉来讲，现在团队方面的问题非常普遍，尽管有关团队的培训一大堆，但是似乎都没有切合实际的分析，更不用说具备操作可能的解决方法。老练在这方面倒是有不少实际操作的接触，也有实践的体会，在此干脆把老练常用的分析方式思路留下，有心有意者，希望老练所言能过得去眼。马上要上航班去那热乎乎的地方，木有手机信号，木有网络信号，老练要在10天内数椰子树闻海腥了，在此小院也留下这累赘一篇。大家有想法愿讨论的，尽可留言，回来再聚！团队问题分析的角度与路径无论是在管理咨询，还是管理类的培训中，如何看待团队问题?如何了解与分析团队问题?团队到底是什么?由何而来?向何处去?老练比较头疼去讨论那些理论、定义，并且由于老练的工作很大一部分是直接针对问题，需要快速搜集相关数据，而后分析问题的来源与组成，由此找到可行的具体手段，因此在团队问题方面老练更趋向于调查与分析，而非理论、理念的宣传。在此，也向感兴趣的朋友分享老练分析和调查团队问题的角度。在老练的讨论中，不存在定义，但存在分析；不存在理论，但是有方法。团队到底是什么?由何而来?(莫担心，老练不是开始讲定义)这两个问题如果从学者、讲师的角度来讲肯定是要开始列定义了，然而在老练面对一个遇到困境的团队时，如果不想在最初的接触被打出去的话，老练必须要从分析和调查的角度入手。老练看待这两个问题的角度是：结构-人1流程与结构任何类型的团队，长期固定组成也好，短期项目类型也好，都存在团队的结构；团队的结构如何确定?团队的结构是根据其所完成的任务而确定，进一步来讲，是根据其任务完成的流程或顺序而确定；而任务的完成流程或顺序，是根据对任务背景、目标的分析而确定；对任务背景、目标分析的准确性，来自于对于任务信息的综合收集，而信息收集就必须要考虑其渠道(很可能是其它团队或个体)以及范围了。所以，团队结构并非无据可循，从组织的角度来讲，当考虑一个团队的效率时，起始点应该是从其结构开始，检查团队结构与其所需要具备的任务流程之间的匹配关系可以决定该团队是否需要进行结构性的调整。信息搜集/分析-任务目标建立-任务流程确定-执行顺序与结构-人员配置-团队这种确定结构而后根据结构要求配置人员的方法是任务导向的思维，在考虑配置人员时，每个环节的业务量、专业或技能要求等就可以作为该环节人员选择标准、配置人数的依据。全部环节配置人员后，设定管理权限层级，一个团队就形成了。这就是最基本的团队的结构概念。调查与分析团队结构与任务流程之间的关系必须是解决团队问题的第一步。结构与流程不匹配时，任何其他的改变与提高都无法解决实际的问题。现实中，结构与流程之间匹配容易出现两个方面的问题：一，最初结构设置合理，随着组织结构的发展，每个环节的人员配置不协调，尤其是在组织规模扩大时，很容易就是简单的在每个环节增加人员，而没有考虑结构本身是否需要调整，以及每个环节间的流量与强度；二，转型期，没有根据转型的要求调整或建立新结构。如果最初结构都没有设置对?咋说呢，不说了吧。在实际的操作中，当客户要求老练在团队上给予支持时，老练的调查第一步必定开始于结构与流程的关系。虽然老练的专业范围在于人，然而对于组织中的团队来讲，人是基于结构而存在，进一步讲每一个团队中的人，都应该是有机有序的嵌配到结构中，如果结构设置有问题，则无论如何调整人都无法解决问题，一个根本不工作或者漏电的接线板，插啥插座都没用。听上去这不是应该管理做的事情吗?的确是，组织内的管理层应该非常明确各个团队的结构，然而现实中，却远非那么容易。举个实例来讲，相同的流程是否导致相同的团队结构?答案是：并非如此。相同的流程，可以出现不同的团队结构。举例来说，产品生产类或技术设计类团队，通常来讲是线性流程，也就是完成上一环节才会进入下一环节(老练此处仅用线性流程作举例)，这样的线性流程在实际的组织中会出现团队的线性结构与框架结构。团队的线性结构又会存在因为管理形式不同而存在的管理嵌入式线性结构与管理平行式线性结构。管理嵌入式线性结构指的是管理人员不但负担管理职责，其本身也是业务流程中一个环节，即同时存在业务职责。而管理平行式线性结构则是管理人员不在流程中，其主要职责仅限于管理，不承担业务责任。同样的，框架结构中也要考虑嵌入与非嵌入式结构，在嵌入结构中还存在流程嵌入与中心嵌入的区别。以上这还都是假定这个团队的流程是唯一任务输入端口和唯一结果输出端口的情况，当面临流程两段都是多端口时，则变化就更多。想象一个销售团队，销售单一产品时，按照销售区域的划分每个销售人员负责不同区域，这就是单一输入多向输出的概念，如果说还是这个销售团队，同时销售不同的产品，还要按照销售区域划分配置销售人员，那就是多向输入多向输出，而后为了让这个情况更复杂，我们再考虑一下团队的管理人员是否本身也参加销售的情况。(希望老练已经让大家脑子里线来线去)。所以，同样的业务流程可以存在不同的团队结构，而此时在分析团队遇到的问题时首先要做的就是确认这种团队结构，是否能够逆向配合到业务流程。虽然结构存在多样性，但作为分析与调查时应用的规律就是流程与结构的配合效率，在实际操作中，往往需要该团队所从事业务的参考数据，在不同的结构选择中甚至需要进行专业的测量与评估，在这方面与团队一起工作就显得异常重要。最终的调整或改变会落实在该团队，并且由该团队中的每个成员参与及执行，建立前期介入及合作的关系，对于后期具体的执行无疑会有帮助。因此，由流程-结构入手后，紧随其后的就是人的因素。2团队中的人前面老练和大家一起讨论了结构，结构是组织中业务流程的设定形式，结构中的每个层面或岗位在实践中的体现就是这个位置上的人。什么?有机器人?额，确实如此，在引入高新技术的制造业，如汽车制造业，已经出现了人-机器人团队，之所以我们不把机器人完全归入设备，而是部分划入团队，是因为现在的机器人已经可以具备逻辑分析-择优决策的能力，并且可以通过机械或电子行为将决策付诸实施，不过这太复杂了，老练现在还没有学习到可以解决人-机器人团队问题的地步，让我们把它留给专家们。在调查和分析团队时，人的因素与结构因素紧密结合，缺一不可。现实中，不管是咨询还是培训，往往在听到团队问题时第一步就跳到人的问题，忽略了结构与流程的因素，这也是为什么老练先要在上一部分介绍结构与流程。是不是在考虑了结构与流程后，就可以考虑人的因素?或者如同现在很多咨询与培训很愿意提出的心态纪律感恩等问题?抱歉，老练不这样认为。老练认为即使是在人的因素方面，也必须先考虑人的结构因素。(开始绕口令。)人在这里包含了三方面的因素，人的结构因素，人的任务因素，人的人因素(终于绕到这里了！)。人的结构因素是指人与结构的搭配关系。现实中体现的是人的选择是否符合该结构或该环节的知识与技能要求，年龄要求，专业要求，注意啊，下面这个因素很重要状态的要求。知识与技能，年龄，专业这些可以在招聘、选拔过程中以硬性标准形式显示出来，这些因素的确定是直接来自于团队结构的要求，满足这些要求就可以建立团队。状态因素体现的是团队建立后，在其存在期间，人与结构的粘合程度。这种粘合程度越高，体现的是团队内每个成员对于团队环境的适应、互动程度越高，体现在实际中往往呈现的是配合的默契程度，能够被全体团队成员接受、维护、巩固的气氛与环境，当处于这种状态时，每个成员在这个环境里获得信息、进行判断乃至采取行为方式的倾向性会指向该结构(业务流程)对于该成员所要求的方式；如同销售团队中，销售人员倾向于建立人际关系、增加人际互动时的影响力，而销售支持人员倾向于注重流程、执行，销售分析人员倾向于理性分析、抽象化，当这些倾向性相互影响、相互支持时，就能体现出流程对于各环节配合的要求。为什么要注重状态?首先，这是团队最重要核心两因素结构人之间结合程度的标志，其次，我们可以对状态进行测评和分析，最后，我们能够根据调查分析结果来调节这种粘合程度！对，我们有手段和工具去了解，状态并非是虚幻的或停留在口头上的，它可以以数据形态展现在我们面前。(什么工具?额，秘密！哈哈，其实有很多种，愿意了解的朋友可以搜索一下这方面的资料，国内目前非常少，老练使用的是国外的工具)。状态如同是团队的脉搏，我们在分析和调查团队时，在这一阶段我们就是在拿着秒表数心跳，而这种脉搏的了解可以使我们穿过表面情绪及反应，实际的看到人与结构的配合程度；我们调查了解到的配合差异，将是我们进行入下一阶段的突破点，即进入每个成员的执行方式去了解差异的原因，也就是人的任务因素。人的任务因素指的是每个成员完成其任务的思维及执行方法。在这里，它并非具体的指特定的完成任务的专业方式要求的行为，而是平行于技术行为，存在于每个成员头脑中的思维-行为方式，尤其是在执行的角度，是什么因素使得每个执行的行为具有效果?完成任务需要考虑到哪些因素，如何将这些因素之间的关联找到，如何根据这些关联因素建立整体的计划，如何将计划付诸到实施。在诸多的咨询与培训中，这个层面往往以执行力命名。执行力的确是团队中成员的重要表现，然而执行力在我们正式进入最后一个层次人的人因素之前，还需要考虑的就是结构思维化问题。虽然不同的行业，不同的产品会有不同的技术行为方式，但是作为存在于这些不同的技术行为之后，每个人都可以掌握的就是思维结构化的对客观规律的理解。作为外部支持，我们无法再专业技术和知识上帮助团队(那是职业学习机构或专业培训的工作)，然而我们可以帮助团队中的每个人通过特定的方式(coaching，mentoring,或者培训)掌握这种结构化的思维方式，利用这种方式去分析、思考对其工作的计划，并将这种计划付诸行动。举例来讲，3TRE(TTTRE)作为思维结构化的一种具体方法，从目标(T)、时间(T)、人员(T)、资源(R)、评估(E)这几个相互关联的因素帮助每个人实现工作的计划与执行，它平行于具体的技术方法之外，然而却从我们的思维中指导着我们的技术方法。它的存在甚至超越了工作的范围，对于一切需要计划然后实施的事情都可以使用，不管是工作中、生活中、社会活动中还是你想去旅行、婚礼。如果我们把3TRE的思想继续放大、丰富，加入经常出现在工作环境中的计划与执行方法，加入对时间、资源的调配和控制方法，使之更系统、更强调效率、更注重结果的实现，我们就得到了项目管理的思维与方法。因此在这个层次，人的任务因素，我们帮助团队中的个体，以及全体，理解任务执行中的结构化思维因素，让他们可以用这个方法去完善他们的计划、执行。人的人因素对团队分析的最后一个层次就是人的人因素，它直接表现存在于职业环境或者工作环境中人之间的互动关系，这是一个复杂而多变的因素，因为在这个层面许多问题的发生是因为人之间的互动(沟通、合作、交流、争执、妥协等)。在分析团队问题的层次中，我们由结构开始，确定摆在面前的问题并非是根本性的问题，如果结构并没有符合任务流程的要求，那团队的存在，本身就是个问题。解决这个层面的问题，不在于使用哪种咨询手段，或者使用哪些新技术或新设备，也不在于补充或培养高级人才，而在于要重新设置团队结构，由此必然要重新确立结构中的各岗位及彼此间关联，而后才能重新配置人员。如果结构并非问题所在，那我们就要考虑团队中的人是否真实与结构嵌合，这里面首要因素就是人员是否满足结构运行的要求，也就是人的结构因素；如果人的结构因素依然并非问题所在，那我们就必须考虑人员在结构运转过程中是否运用了恰当的思维-行为方式，是否符合完成任务的要求，也就是人的任务因素；只有在以上层面，经过我们调查与分析，发现都符合团队要求，而问题依然存在时，我们才能确定的开始针对团队中每个成员或者特定成员进行特定的分析与指导。否则，未经过审慎地前期调查，直接灌输执行力理念，或者直接指定某某为问题中心，这本身在没有正确开始帮助团队之前，已经为这个团队制造了新的问题。因此，进入这个层次要慎重。并且这个层次中的操作方法更倾向于针对特定的个体，在这里老练并没有暗示用某种手段去修理团队中的问题，在面对这样的问题时，可以从人的内在开始，而后延展到人与他人之间，最后扩展到如何看待组织环境中人之间的关系。在特定的操作方法上，在人的内在方面，老练使用的是coaching的技术，尤其是strength coaching的技术与方法，不过在此不准备详细介绍(不然就要写成论文咯。)，感兴趣的朋友可以参考老练的博文知识变成商品，根据里面提供的关键词搜索和了解相关的内容。-互动方式在团队中的人与人之间，我们目前可以去调查每个人与他人的互动方式，这种方式之中能够体现在互动的过程中每个人如何设定自身的互动方式，如何突出自己的关注点，如何感知与回应对方的情绪与假定，如何交流，如何促使对方采取行动。是的，我们现在完全可以通过测评的手段来了解(已经有几种不同的工具，老练使用的是比较直观简单的一种Intervention)，更重要的是这样的测评能够使团队中的人由没有意识转变为可以主动的调整甚至设计自己与他人互动的方式，在现实中，甚至有人可以根据自己工作中接触的不同类型的人设计相应的互动方式，因而每次与他人的接触都是优化过的过程。现在很多沟通的培训或咨询都集中在沟通的结构，心态，或者如何与上级对话，如何与下级对话等，理论上讲这些都是人与人互动的各个层面，而在我们所讲的这个层面中我们通过具体的手段去明确和调整。-可管理、可影响、可适应而最后，也是可以用来理解、应用到判断人在组织中处理影响关系的基本原则就是可管理、可影响、可适应范围的划分。这也是老练在实践中发现、总结出来的原则。为什么组织中各团队之间，各部门之间在协作过程中容易发生争执、纠纷，为什么部门、团队中各成员间、上下级之间也容易出现协作的问题?我们都知道在这些问题中重要的是去沟通、去交流、去合作，然而在特定的环境里如何判断?可以依据什么原则?这里老练介绍给大家的就是可管理、可影响、可适应范围的识别。可管理对于团队成员来讲，就是管理自身。什么意思呢?作为团队或部门成员，我们可以做决策的范围仅限于自身，在这个范围里我们决定自己的工作排序、时间安排(有些时候甚至这也很难)，在可行的范围内我们决定自己的行为，这种决策是针对我们自身，不必要经过他人的允许、授权，在这样的范围里我们通过具体的工作方法决定结果，不必考虑自己与自己的沟通与合作。如果我们把这个身份转换一下，对于一个团队领导人来讲，在其管理的团队内部，他要负责流程的控制，工作的分解与分配，效率与时间的掌握，结果的评估与输出。在其团队内部，他面对工作，可以按照自己的管理方法进行决策，此时他可以按照管理权限与流程划分向团队内部成员下发任务，给予指令，要求完成时间，对结果给予评估，可以对团队成员进行奖励或究责。虽然也要考虑团队成员的反应，但从工作角度来讲，职责所在使得领导者有最终决定，这个决定不必要必须通过与团队成员的沟通或交流来进行(除非他想成为没有决策能力、没有主见、没有效率的团队负责人)。所以，可管理范围受业务流程、个人或团队直接工作范围的限制，踏出这个范围，不管是个人，还是团队领导者，都必须降低自身在决策上的控制权，以更具备弹性的方式去与他人互动，这时依靠的是个人情绪投入、对他人情绪反应的反馈来互动，也就是进入了可影响的范围。可影响指的是因为决策权限的弱化，使得对情绪投入、他人认可与肯定的依靠程度增加。还是按照上述的例子，作为团队内的个人来讲，当具体的任务涉及到与同事的合作，因为惯例权限的限制，自己无法直接决策同事的行为，因而必须通过交换意见、协调行动的方式来具体执行。这种情况使得自己必须以平等的眼光、语气、心态、行为与同事交流，并且依靠共识来确定与同事互动的结果。此时，个人能够做到对于情绪投入能力强、对他人情绪充分感知与积极反馈的话，就可以体现出很强的影响力，我们可以用个人魅力、出色的沟通能力、积极的心态等来描述这个现象，在团队分析的角度来看，就是一个个体的影响力强弱的表现，以及对于可管理可影响范围边界的清楚把握。如果是团队领导人，如何理解可影响?很简单，在不同团队之间，如果不存在直接的管理权限划分，或者说没有直接的管理权限限制，则两个团队领导人都不能决策对方团队的行为，都不能直接向对方团队下发任务、给予指令；在这种情况下，作为团队领导人，这两人必须通过平等的交流、沟通来确定达成共识，因而在这两人之间，不可能使用命令口吻的方式进行谈话，更不可能直接一方命令另外一方。这种原则也同样适用于不同部门间，它以跨出了可管理的范围而进入了可影响的领域，这一领域内能够使得自身控制权增强的因素是个人的影响力，而非管理权限。有没有连影响力都无法给予对控制权发生作用的情况?有，那就是可适应的范围。可适应的范围指的是不管管理权限，还是影响力，都无法增强自身对于对方控制权的范围。对于团队内成员来讲，其团队领导者的再高一级乃至以上，都是可适应的范围；而对于团队领导者来说，则可能是公司或企业的最高管理层、董事会，还有就是外部的客户。在这个范围内，自身不但不能管理对方，甚至因为组织中位置的关系，连影响对方都鲜有机会或者力度不足，但是作为对方来讲缺可以以政策、指令、合同等形式将其决策经过渠道下达到自身，必须执行。如果按照我们这个可管理，可影响，可适应原则，对于自身来讲(不管你是团队成员还是团队领导者)，只要对方已经在你可影响范围外，就都是可适应范围。这个原则帮助我们根据对方所处的范围(相对于自身来讲)来决定与对方互动的指导思想。在可管理范围内可以采用直接、果断的方式，最明显的特征就是自身具有决策权；在可影响范围，我们决策权已经弱化甚至根本不存在，然而我们可以通过个人影响力来增强对方对自己的认可，从而获得依靠影响力而得到的控制权；对于可适应范围，则不需要刻意投入精力与时间，因为在这一范围，互动的另外一方往往具有绝对的决策权。实际当中，很多问题都是上述三个范围划分不清。当用可管理范围内的方式与可影响范围内的人互动，就会体现出强势、独断、漠视他人感受的形象，这势必造成对方不会给予认同，由此产生问题，例如销售团队经理，直接通知财务经理划出预算，这本是个可影响的范围，使用个人影响力才是正确方式，当使用可管理范围内的命令方式时，就会把这种互动转化成对抗的关系，其结果也就不用猜想了。如果是用可影响的方式去面对可适应的人，则一方面体现出过度热情、目的性太强，另一方面对方会认为其关注点并非在工作，而是另有所图。想象一下一个团队的经理在试图通过个人的影响力去获得董事长的认可的景象。如果是用可适应方式对待可影响的人会如何?直接的