管理学考试题及答案周三多版.pdf

一、选择题 1.需要层次理论的代表人物是( A ) A.马斯洛 B.赫兹伯格 C.亚当斯 D.斯金纳 2佛光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视 广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下 列何种组织结构能最好地支撑佛光公司的业务要求？（ C） A直线型 B职能型 C矩阵结构 D事业部制 3药品销售公司收购制药企业属于（ B） A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D合资经营 4通过听取有关专家意见进行预测的方法是（B ） A回归分析法 B德尔菲法 C关连树法 D先行指导法 5管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（ B ） A直线型组织结构 B扁平式结构 C职能型组织结构 D 事业部制组织结构 6梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（ A） A行为管理理论 B古典管理理论 C系统管理理论 D权变管理理论 7人员的配备工作，属于（B ） A现场控制 B前馈控制 C反馈控制 D直接控制 8下列选项中，属于集权制组织特点的是（A ） A中下层可以有日常的决策权限 B中下层在统一规划下可独立经营 C中下层有一定 的财务支配权 D、以上都是 9曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持红楼梦的创作是出于其（ D） A安全的需求 B社交的需求 C自尊与受人尊敬的需求 D自我实现的需求 10.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是(D ) A.乡村俱乐部式管理 B.任务式管理 C.中间型管理 D.团队式管理 11.关于冲突观念的现代观点认为( D ) A.冲突有害无益 B.冲突应当避免 C.冲突有利无害 D.冲突保持在适度水平是有益的 12.不同层次领导者所需能力结构是有差异的。对于高层领导者而言，最重要的能力是(C ) A.技术能力 B.交际能力 C.行政管理能力 D.沟通能力 13.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( D) A.乡村俱乐部式管理 B.任务式管理 C.中间型管理 D.团队式管理 14.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类 型是(B ) A.人际关系导向型 B.任务导向型 C.目标达成型 D.任务结构型 15.需要层次理论的代表人物是( A) A.马斯洛 B.赫兹伯格 C.亚当斯 D.斯金纳 16佛光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电 视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成， 下列何种组织结构能最好地支撑佛光公司的业务要求？（ C） A直线型 B职能型 C矩阵结构 D事业部制 17药品销售公司收购制药企业属于（B ） A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D合资经营 18通过听取有关专家意见进行预测的方法是（B ） A回归分析法 B德尔菲法 C关连树法 D先行指导法 19管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（B ） A直线型组织结构 B扁平式结构 C职能型组织结构 D事业部制组织结构 20梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（ A） A行为管理理论 B古典管理理论 C系统管理理论 D权变管理理论 二、判断题 1.群体压力实际上是个体的一种心理感受， 不同的个体在同一群体中所受到的心理压力是不 同的。( ) 2.海尔的 OEC 模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。( ) 3.领导决策科学化是决策民主化的重要保证。() 4.领导班子的合理结构，是一个多序列、多层次、多要素的静态综合体。() 5现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。 ( ) 6梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然 形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织” ( ) 7究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效 管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多， 则呈高层型结构；反之亦然。() 8组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。 ( ) 9企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。 ( ) 10一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言， 高层主管一般采用外源渠道。( ) 11.群体压力实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所受到的心理压力是 不同的。( ) 12.群体凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的规模。( ) 13.海尔的 OEC 模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。( ) 14.领导决策科学化是决策民主化的重要保证。() 15.领导班子的合理结构，是一个多序列、多层次、多要素的静态综合体。() 16.圆式沟通是一种典型的非正式沟通网络形式。( ) 17现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。 （ ） 18梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自 然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织”。 （ ） 19究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有 效管理幅度等因素。 因为在管理幅度不变时， 组织规模与管理层次成正比。 规模大， 层次多， 则呈高层型结构；反之亦然。（ ） 20组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。 （） 三、名词解释 1.标杆瞄准 选定一个最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先,具有一流绩效的企业作为追赶标杆和比 较基准,将本企业的产品,服务和管理措施等方面的实际状况与这些标杆进行量化评定与比 较,分析这些标杆企业取胜得优秀绩效的原因,有针对性地改进革新,以增加本企业的竞争优 势,赶超竞争对手的管理技术. 2.正强化 对于符合组织目标的行为及时给予肯定,表扬和奖励,以促使员工在类似条件下重复和加强 这些行为的激励方式. 3.反馈控制 主管人员分析以前的工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差所在及其原因,拟定 纠正措施防止在下上次的工作中出现的一种控制行为 4.授权 指上级赋予下级一定的权利和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动.授 权着对被授权者有指挥,监督权力;被授权者对 授权者负有汇报情况和完成任务职责. 5.直线职权 指组织中上级指挥下级工作的权力以及建立在这种权力上的职责的综合体,表现为上下级之 间的命令权力关系. 6.激励 所谓激励是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为朝向预定 目标的作用. 四、简答题 1.简述人际关系在组织管理中的作用. 组织中的人际关系,对组织管理活动有很大的影响作用,主要表现在以下几个方面: (1)人际关系影响工作绩效和员工的满意度.良好的人际关系是群体凝聚力的基础; (2)人际关系影响员工的身心健康.良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件; (3)人际关系影响员工的自我发展和自我完善. 2.简述正式领导者与非正式领导者的关系. 正式领导者是通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的领导者; 非正式领导者不是靠组织所赋予的职权,而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行领导 活动的领导者; 具体来讲,二者的关系表现在以下几个方面: (1)正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖; (2)正式领导者和非正式领导者可以集于一身,也可以分离; (3)一个真正有作为的领导者,必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身. 总之,二者既有联系也有区别. 3.简述领导决策的程序. 领导决策程序是根据模式,模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序,它是科学决策的一个 重要组成部分. 领导决策的程序主要包括以下八个阶段: (1)发现问题;(2)确定目标;(3)核定价值准则;(4)拟定方案;(5)方案评估;(6)方案选择;(7)实验实 证;(8)组织实施. 4.组织变革的压力有哪些 组织变革的压力主要表现在:(1)技术进步对组织的压力;(2)知识爆炸对组织的压力;(3)产品迅 速老化对组织的压力;(4)价值观的改变对组织的压力;(5)新法令,新政策对组织的压力;(6)劳 动力素质的改变对组织的压力;(7)工作生活质量的提高对组织的压力;(8)新的管理原理与方 法的出现对组织的压力. 5.简述霍桑实验取得的主要研究成果. 答:霍桑实验的结论是:群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素.行为和情绪 是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定 产量方面,金钱因素比群体标准,群体情绪和安全感的作用要小.这些结论导致在组织如何发 挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视. 6.简要说明组织结构中扁平结构的优缺点. 优点: (1)有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,有利于选择和培训下属人员; (2)信息纵向流通快,管理费用低; (3)由于管理密度大,被管理者有较大的自由性和创造性. 缺点: (1)由于不能严密地监督下级,上下级协调较差; (2)管理宽度的加大,增加了同级间相互沟通的困难. 4.为了实现组织目标,授权是管理者所面 临的不可回避的选择;请简要说明有效授权应遵循的要求. 名词解释名词解释 1、管理、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 （2）管理的本质是合理分配、协调相关资源。所谓“合理” ，是从管理者的角度来看的，因为具有局限 性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源，包括原材料、人员、资金、土 地、设备、顾客和信息，其中人员是最重要的，所以管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标是个人力量无法完成的，这也是组织设立的原因。 2、技术技能：、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 3、人际技能：、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 4、概念技能：、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 5、运筹学运筹学：是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定物质条件下，为达到一定目的，如果最 经济、最有效地使用人、财和物等资源。P20 6、决策科学化：、决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算， 遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。P21 7、全面质量管理：、全面质量管理：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。P22 8、学习型组织：、学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。P22 9、精益生产精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作 伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。P23 10、精益思想：、精益思想：根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，是要保留下来的、创造 价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，暴露出价值流中所隐藏的 muda，不断完善，达到 尽善尽美。P23 11、核心资源核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。P24 12、核心能力：、核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 P24 13、决策：、决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。P84 （1） 决策的主体是管理者， 因为决策是管理的一项职能。 管理者既可以做个体决策， 也可以做群体决策。 （2）决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。 14、名词意义的计划：、名词意义的计划：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同 成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。P111 15、动词意义的计划：、动词意义的计划：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。P111 16、战略性计划：、战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为 5 年以上）设立总体目标和寻求组织 在环境中的地位的计划。P116 17、战术性计划：、战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门和职能在未来各 个较短时期内的行动方案。P116 18、市场细分：、市场细分：将一个总体市场划分成若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品和市场 组合。P129 19、产品定位：、产品定位：企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。P130 20、战略选择的实质：、战略选择的实质：企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。P130 21、滚动计划法：、滚动计划法：根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断的定制新计划的一种方法。 22、组织设计：、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再计划。P150 23、组织结构：、组织结构：组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。P151 24、专业化分工：、专业化分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的 领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。P153 25、统一指挥原则：、统一指挥原则：要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥 链。P153 26、管理幅度原则：、管理幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。P153 27、权责对等原则：、权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成 工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利。P154 28、组织的柔性组织的柔性：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 P154 29、组织的经济：、组织的经济：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效 率。P154 30、管理幅度：、管理幅度：也称组织幅度，组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。P168 31、组织层级：、组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了 一定的层次，这种层次便成为组织层级。P168 32、职权：、职权：组织内部授予的指导下属活动及其行动的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。P171 33、直线职权：、直线职权：管理者直接指导下属工作的权利。P171 34、参谋职权：、参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权获审核权，评价直线职能的活动情况，进而提出建议或提供 服务。P171 35、职能职权：、职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。P171 36、集权：、集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。P172 37、分权：、分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。P172 38、授权：、授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作而把某些权利或职权授予下级。P173 39、外部招聘：、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。P181 40、内部提升内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、只为更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。P182 41、培训：、培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而 有效的工作。P186 42、 绩效评估绩效评估： 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的一种正式制度。 P190 43、组织变革：、组织变革：组织根据内外环境的变化，明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以 及结构进行调整，以适应组织未来发展的要求。P195 44、压力：、压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 P201 45、冲突：、冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值 观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。P203 46、组织文化组织文化：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。P206 47、组织价值观：、组织价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一 般看法或基本观点。P208 48、组织精神：、组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值 取向和主导意识。P208 49、伦理规范：、伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规 范人们的行为。P208 50、领导：、领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。P222 51、法定性权力：、法定性权力：个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。P223 52、奖赏性权力：、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。P223 53、惩罚性权力：、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。P224 54、感召性权力：、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而 自愿追随和服从他。P224 55、专长性权利：、专长性权利：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。P224 56、动机：、动机：为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。P237 57、激励：、激励：通过影响人们内在需要或动机，从而加强引导和维持行为的活动或过程。 58、保健因素：、保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件 等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。这类因素 并不能对员工起激励的作用， 只能起到保持人的积极性， 维持工作现状的作用， 所以保健因素又可称为“维 持因素” 。P242 59、激励因素：、激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产 生满足情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括工 作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望， 职务上的责任感。P242 60、成就的需要：、成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。P243 61、依附的需要：、依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。P243 62、权力的需要：、权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。P243 63、正强化：、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实 现。P248 64、负强化：、负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不 受干扰。P249 65、工作激励：、工作激励：创造满足员工各种需要的条件，激发员工的工作冬季，使生产有利于实现组织目标的特定 行为过程。P249 66、沟通：、沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过 程。P254 67、谈判：、谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。P267 68、控制：、控制：按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现，或适当修 改计划，使计划更加适合于实际情况。 69、前馈控制：、前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制 P281。 70、同期控制同期控制：也称现场控制或过程控制，是企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 71、反馈控制、反馈控制：也称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源 利用状况及其结果进行总结。P281 72、创新创新：首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动， 是管理的一种基本职能。 73、非正式组织：、非正式组织：是组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系，概括的说，非正式组织是指组织中 人与人之间的社会关系网络，这些组织可能存在于正式组织中，也可能独立存在和运行。 74、企业再造：、企业再造：重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体使得组织，并不断扩大这种 组织，知道整个组织都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。目的是试图创造一个 使人们可以平等参与的工作环境，在这种环境中，人们不必耗费精力去竞争职位和权势，而只需一个人的 专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造。 75、网络计划方法：、网络计划方法：根据分析技术的基本原理转化而来的，有时也称为计划评审技术。网络计划方法的运 用对于减少人力、物力、财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用，该方法的基本原理是将一项工作 分成若干工作，然后按照作业的顺序进行排序，应用网络图对整个工作进行总体规划和调配，以使用最少 的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。 76、目标管理目标管理：是彼得德鲁克 1954 年在著名的管理实践中最先提出，组织最高层管理者确定了组织 目标后，必须对其进行有效分析，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对 下级进行考核、评价和奖惩。 77、流程再造：、流程再造：打破原有的分工思想、等级制度、规模经营，标准化生产和官僚体制的思维定势，开展创 造性思维，形成新的基本信念，从重新设计业务流程开始，对企业进行彻底的改造，使企业获得显著的进 步。 78、虚拟经营：、虚拟经营：企业以顾客需求为导向，舍弃企业非核心业务领域，专注核心产品、核心业务，以开发、 培育、完善和量化使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上的非核心能力环节与优势企业或 竞争对手采取联营、联盟或外包等形式，以适应快速变化的市场机制的经营手段。 管理学名词解释与简答题管理学名词解释与简答题 一、名词解释。一、名词解释。 管理管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理对象管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人 员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 道德道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。 有两类信息不值得管理者去获得有两类信息不值得管理者去获得 1： 信息的收益较高， 而其获得成本也更高2： 信息的获取成本较低， 但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本成本收益分析收益分析。 决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过 程。 量本利分析法量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律 来为决策提供依据的方法。 社会责任社会责任-如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义 务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级组织层级-由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的 层次，这种层次便成为组织层级。层次，这种层次便成为组织层级。 组织变革就是组织根据内外环境的变化组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的以适应组织未来发展的 要求。要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密它要求把组织看成一个与外部环境有着密 切联系的开放式组织系统。切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 孔茨认为孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来使许多关键管理活动结合起来，并且有意并且有意 识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题双因素理论双因素理论 需要层次理论需要层次理论-从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求 管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 动机动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 激励激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 沟通沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有 关。 战略战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 计划计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 控制控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修 改计划，使计划更加适合于实际情况。 头脑风暴法头脑风暴法 滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化 情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。 组织设计的原则组织设计的原则: 1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133） ；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。 职业计划职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个 不同阶段得到不断发展。 职业生涯发展职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员 工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。 风险型决策也称随机决策，风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但 能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 战略性计划战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为 5 年以上)设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的计划。 战术性计划战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较 短时期内的行动方案。 集权集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 正强化正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受 干扰。 领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力； （3） 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 前馈控制前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补 救。 同期控制同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 反馈控制反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状 况及其结果进行总结。 滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化 情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。 二、简答题二、简答题 1、亨利、亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？ 答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 人际角色包括代表人、领导者、联络者角色 信息角色包括监督人、传播者、发言人角色 决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色 2、根据罗伯特、根据罗伯特卡茨（卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？）的研究，管理者要具备哪三类技能？ 答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 3、计划的内容（包括、计划的内容（包括“5W1H” ）是什么？）是什么？ 答：What 做什么？目标与内容。 Why 为什么做？原因。 Who 谁去做？人员。 Where 何地做？地点。 When 何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。 人力资源计划中的人员配备原则人力资源计划中的人员配备原则 答： （一）因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各 类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。 （二）因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。 （三）用人所长原则 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。 （四）人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源： a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 外部招聘优势：具有难得的“外部竞争优势” ； 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。 局限性：外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。 b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 内部提升优点：有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。 员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选 c.对初选合格者进行知识与能力的考核 d.选定录用员工 e.评价和反馈招聘的效果 绩效评估的作用：绩效评估的作用：a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的步骤：绩效评估的步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者； c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。 职业生涯发展的意义：职业生涯发展的意义： a. 确保组织获得需要的人才 b. 增加组织的吸引力以留住人才 c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会 d. 减低员工的不平衡感和挫折感 有效管理职业生涯的方法：有效管理职业生涯的方法： 1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性 目标管理的基本思想是什么？目标管理的基本思想是什么？ a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标 的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自 的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 目标管理的过程目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互 评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 6.制定新目标：又一段时间循环的开始 泰罗提出的以下管理制度泰罗提出的以下管理制度 1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能 代表作科学管理原理1911 年 对对“泰罗制泰罗制”的评价的评价 1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管 理实践开创了新局面。 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个 时期的发展的需要。 3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基 础。 4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人” ，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。 缺陷： 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉 及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 法约尔的贡献：法约尔的贡献： 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 工业管理与一般管理 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1）企业的基本活动和管理的五种职能 （2）管理的 14 条原则： 1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平 8：集权9：等级链10：秩序11：公平 12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神 梅奥领导的霍桑试验的主要内容梅奥领导的霍桑试验的主要内容 答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从 1924 年 到 1932 年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接 线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是 改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现 生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资 并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率； 而在历时两年的大规模的访谈试验中， 职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 （1）工人是社会人，而不是经济人 （2）企业中存在着非正式组织。 （3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 组织文化的组织文化的结构和结构和功能功能是什么是什么? ? 答答：根据文化就是根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义这样一个基本定义，组织文化应由物质组织文化应由物质 文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。 l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关 系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发 出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环 境的变化要求。 3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断 地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和 活动。 4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践 的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久 不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。 组织文化的作用？组织文化的作用？ 1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励 手段的作用。 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用： 组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的 形式来规范组织全体成员的行为。 4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途, 与职工有着密切的联系。 5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。 决策的原则决策的原则是什么？是什么？ 答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 （1）容易获得与决策有关的全部信息. （2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案. （3）准确预期到每个方案在未来的执行结果. 在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在： （1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数 量的行动方案。 （3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与 未来的实际状况可能有着非常重要的差别。 一：决策的类型 （一） 长期决策和短期决策 1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方 向的选择 2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中 资源配置等问题。 （二） 战略决策、战术决策与业务决策 1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 （三）集体决策与个人决策 （四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决