苏宁电器集团发展遇到的问题和对策.doc

苏宁电器集团发展遇到的问题和对策目 录摘 要. .IAbstract. .II1引言21.1连锁经营的简介21.2 连锁经营的发展21.2.1连锁经营世界范围内的发展21.2.2连锁企业在我国的发展31.3苏宁连锁企业发展历史32苏宁连锁企业发展遇到的问题和对策52.1 苏宁连锁经营发展中的突出问题52.1.1人才市场匮乏52.1.2 进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下52.1.3 核心竞争力不强52.1.4 连锁发展规模化的问题62.1.5 管理制度落后，规范化程度不高62.1.6 连锁经营业态单一62.1.7 相关法律法规制度不健全62.2针对上述出现问苏宁企业的解决办法72.2.1人力资源创新战略72.2.2自建物流中心72.2.3提高企业的售后服务72.2.4苏宁集团实施大公司、大集团战略82.2.5连锁经营实行标准化经营92.2.6在全国范围内有序的进行规模拓展92.2.7 建立和完善有关法律法规93加快连锁业发展的几点建议113.1政府方面113.1.1 政府应适当地给予扶持和监督113.1.2 合理布局经营网点113.1.3发展多种业态的连锁经营113.1.4 加大培训力度，提高从业人员的素质113.2 企业方面11结 论13致 谢14参考文献151引言上世纪90年代初，我国市场经济发展缓慢，消费较低，这与我国实行计划经济体制有一定关系。改革开放以后，我国积极引进国外先进技术及管理方法，对外开放促进了我国经济的发展。在这种情况下，连锁经营模式进入到我国，而此时的连锁经营在美国、西欧、日本等发达国家都已经趋于成熟或已经成熟。连锁经营对于企业规模扩大、提高企业竞争力和提高企业利润具有重要意义。但是由于我国的基本国情和社会发展状况，连锁经营的引入在我国也面临着一些问题，本文对连锁经营在我国发展出现的部分突出问题进行简要分析并以具体企业（苏宁家电集团）为例，说明在出现这些问题时所采取的办法。1.1连锁经营的简介连锁经营是指经营同类商品或服务的多个门店在总部的领导下，按照一定规则，通过一系列关联，组合而成的一个结合体。连锁经营的方式主要有直营连锁，特许连锁、自由连锁。总体来说，连锁经营具有以下五方面特征：第一是连锁经营的组织结构。连锁经营的组织结构与传统经营方式不同。一般情况下，一个完整的连锁系统由总部、门店、配送中心三大部分组成，并且每部分的分工和执行功能也不同。连锁经营顺应社会化大生产的需求，把分散的流通经营主体组织起来，形成统一管理、统一营运的群体。第二是专业化。连锁经营从开始市场调研，挖掘顾客需求，产品开发，生产一直到销售给顾客的一系列活动中，每个团队或个人负责该过程的一部分活动。第三是经营标准化。标准化主要包括两个方面：一是作业标准化，二是企业整体形象的包装设计，如各店的外观设计、广告宣传、员工服装、商品价格和商品质量等。第四是指现场作业简单化。具体是连锁系统作业流程、工作岗位上的商业活动尽量简单化。第五是组织形式网络化。连锁总部通过与上游供应商交易构成供货网络，自身的众多分店有总部联系构成庞大的销售网络，这样可以保证信息在总部、供应商、零售分店之间的有效传递。连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业智能有机组合在一起，实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成了产销一体化或批零一体化的流通格局，提高了流通领域的组织化程度。连锁经营具有的优势有：1.提高效率，降低成本；2.经营水平的提高；3.降低总店与分店的经营风险；4.标准化经营可以形成品牌效应。连锁经营的不足之处在于：1.总部决策失误扩大分店的风险；2.分店经营者的灵活性收到先制；3.连锁经营是一个巨大的供销网络，管理难度较大。1.2 连锁经营的发展1.2.1连锁经营世界范围内的发展连锁经营最早出现在美国，到目前为止，美国仍是世界上最发达的连锁经营大国。美国连锁企业开拓海外市场的同时，也注意协调国际化与本土化的关系，是美国的连锁业在国际化发展中逐步走向成熟。美国连锁企业不仅为推动商业经营的技术进步，也在世界范围内传播消费文化，推动了世界闻名的发展。连锁经营在欧洲的每个国家都是最活跃的零售业经营方式。自1929年以后，日本的连锁企业发展迅速，80年代的日本连锁向信息化发展，销售信息管理系统（POS）和企业内部讯息网(LAN)逐渐被连锁企业引用。连锁企业的信息化极大的提高了连锁企业的管理效率和企业利润。1.2.2连锁企业在我国的发展连锁经营在我国发展现状：1.连锁经营总体发展速度较快，经营业绩稳定；2.各个业态发展速度不同；3.外资连锁企业在我国的迅速扩张。连锁经营在我国首先出现在大中城市和沿海发达地区，上世纪90年代初，国内市场不景气，销售不畅，商业企业为求生存，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式。1993年国家正式提出把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。由于政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，我国连锁业快速步入成长期，每年以40左右的速度扩张。 上海：改革开放以后，我国经济发展迅速，生产社会化程度提高，市场规模不断扩大。90年代，连锁企业在我国的沿海地区发展起来，其中以上海最为显著，1994年，上海连锁超市实现的销售额为上海零售总额的1%，1998年突破10%，2000年超过了20%，这个比例在当时领先于全国的其它地区。北京：1992年以后，不同行业、不同业态、不同形式的连锁企业开始出现，经营以生活必需品为主的超级市场、便利店，促进并带动了其他连锁行业的发展，连锁企业的市场占有率迅速扩大。不仅有仓储行业，以快餐为主的餐饮业连锁经营和服务也快速发展。大连：逐步由传统商业向现代商业发展，当地政府支持大型综合百货商店实行连锁经营的策略，提高企业竞争实力。积极与沃尔玛、家乐福等大型连锁超市合作，促进大型仓储式购物商场和购物中心的发展。广东：广东是我国连锁企业发展时间较早、发展速度较快的地区，该地区对外开放程度较高，积极引入先进技术和管理经验。目前，许多大型连锁企业都采用了现代化经营手段，信息化管理模式，有效的提高企业管理和市场竞争力。1.3苏宁连锁企业发展历史1990年，苏宁创建于南京宁海路，开设苏宁第一家空调专营店，率先开展家电产品的专业化经营。1994年，苏宁以年销售额5.6亿元据全国空调销售第一，并保持至今长达16 年之久。1996年，苏宁全资子公司扬州苏宁诞生，揭开苏宁连锁发展的序幕。2000年，苏宁实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。2004年，苏宁电器股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。2005年，苏宁向新闻媒体展示了最新的包括LOGO在内的新VI标识，对全国连锁体系的VI全面升级，权利打造国际化苏宁。2006年，有中国民营企业联合会、中国管理科学研究院企业发展研究中心、中国统计协会共同组织的“中国民营500强”榜单中，苏宁电器名列第三位。2007年，福布斯中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器位居榜首。2009年，苏宁电器和日本Laox公司联合召开媒体流通会，宣布认购Laox定向增发股份，持有Laox公司27.36%的股权，成为第一大股东，正式入主日本Laox电器连锁业，成为首个收购日本上市公司的中国企业。2010年，苏宁电器在香港港丽酒店举行“苏宁电器香港地区春茗会”，宣布正式组建总部直属香港大区。苏宁，用20年时间从200平米的空调销售小店发展成今天大型连锁企业，是通过不断的营销创新，这不仅赢得了顾客满意，推动了企业成长；而且改变了行业的发展格局和模式，引领和推动了整个中国家电行业的飞速发展。苏宁成功的重要经验就是坚持以“回归营销的本质，从营销的本质出发进行创新”为原则。在苏宁，营销的内容、形式、手段以市场变化及时调整。1996年以前，国内市场家电成品供不应求，家电制造企业从国外引进生产线，扩大产能。在这种状态下，家电制造企业拥有高额的利润，进行的却是粗放式经营，企业关注更多的是自身生产品的上产而不是注重市场的变化。这样发展的后果是市场竞争日趋激烈，企业生存空间遭到压缩，所获的的利润降低。苏宁企业领导人很快发现了这种变化并于1996年后调整了自身营销策略以适应变化。进入行业选择产业战略：1990年，中国家电市场彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，有意彩电最热。苏宁选择了空调行业进入市场，之所以选择空调行业是因为他对空调市场的未来发展有自己的判断。2一方面，苏宁把握住空调行业混战，新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴；另一方面，苏宁以批发业务为重心转向以零售业务为重心，在推荐成熟的地开设零售专业店，并开始尝试连锁经营模式，做大做强零售业务。2苏宁连锁企业发展遇到的问题和对策2.1 苏宁连锁经营发展中的突出问题2.1.1人才市场匮乏连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理较传统商业具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征，这对管理人员要求很高，而企业在扩张时又需要大批的管理人员，这就造成管理人员的缺乏。当今业内许多管理人员是从其他行业转过来的，缺乏国际连锁的管理方式和经验，高等院校在专业设置上也存在明显的滞后性，未开设专门的连锁经营管理类的专业，都导致连锁经营相关专业人才匮乏。当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择时，劳动密集型的基本特征与整个行业快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏。许多企业采取以往从社会招聘的传统办法募集人才，这种方法的缺点是新招聘的人才不仅在专业技能、素质上难以满足企业需求，而且其不同的价值观、思维方式也是企业文化遭受巨大冲击，使得企业难以进行整合和管理。2.1.2 进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下 许多连锁店由于其规模小，所获收益不高，网点过于分散等原因使其无法投入大量资金建立配送中心，即使建立库存中心，但缺乏相关专业人才进行经营管理。自门店发出的采购信息一直到所需货物进入门店一般要花费几天时间，优势甚至会超过十天，错过了商品的最佳销售时机，不仅影响了企业利润收入，也使连锁店在顾客心中的形象降低。2.1.3核心竞争力还不强从整体上看，我国连锁行业的市场规模和核心竞争力还不强。我国连锁企业起步晚，管理经验不足，技术手段落后，为了使企业在市场拥有立足之地，不得不模仿外国连锁企业经营成功的模式，由于我国经济发展落后于世界发达国家，许多先进技术和信息化管理不能在我国完全实现。我国连锁企业盲目模仿国外连锁企业却不能使国外连锁企业经营模式与自己的发展相适应。自从中国加入WTO以后，许多外资连锁企业纷纷进入中国市场，其中世界500强企业如沃尔玛、家乐福大型连锁企业进入国内，对本土企业造成了强大的冲击。此外，外商在中国投资也逐渐加大，且投资重点主要是大型超市业态，这些外资企业实力雄厚，管理制度先进，资金实力雄厚，发展阶段处于成熟阶段，这些企业对在中国正在寻求发展方向，应变能力不强，尚处于学习和借鉴阶段的本土企业的发展形成强大的阻力。2.1.4 连锁发展规模化的问题现阶段我国连锁企业发展以门店规模小、经营品牌多、管理方式落后的特点缺乏合理规范，资金盲目投放，未能形成合理、有序的整体布局。许多连锁企业经常不能准确把握自身的特点和市场定位来确定网点布局，没有对市场进行深入调查分析就盲目进入市场。而在一些新开发的地区却没有网点分布，这导致许多许多连锁店不能满足新开发地域居民的需求。很多企业只是模仿新业态的表面形式，并不具有销售技术革新的能力。如连锁超市加盟店数量少，发挥不出规模优势，配送中心缺位和集中配货比重低，富余人员过多，使得连锁超市在降低成本、提高效率方面的核心技术优势未能体现。2.1.5 管理制度落后，规范化程度不高主要表现为：一是总部的管理体系和组织机构有缺陷，无法为其下属分店提供有效的指导；二是总部与分店的关系混乱。总部与分店关系有三种：直营连锁、特许连锁和自由连锁，正规的连锁店要求做到一下的统一，即统一店名、统一核算、统一服务、统一管理、统一宣传等，这些统一是连锁经营规范化的要求，但是目前我国连锁店仅仅实现了统一店名、店貌，实现了连锁经营外形的统一，而内在的统一如统一价格、统一核算、统一配送、统一管理等都没有真正做到，使连锁企业内在的企业文化和企业价值没有得到很好体现。2.1.6 连锁经营业态单一零售连锁经营业态是指零售企业为满足不同消费者需求，按照既定的战略目标，有选择地运用商品结构、价格政策、销售方式、店铺选址、规模及形态等手段，提供销售和服务的种类化经营形态。从广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、服务零售连锁经营业态和餐饮零售连锁经营业态。商品零售业态形式已被广泛关注和研究，2004年，国家质检总局和国家标准委公布了17种商品零售业态，由于连锁经营在商品零售领域发展已相当成熟，因此商品零售连锁经营业态同样包括这17种形式，主要包括便利店、百货店、专业店、折扣店、购物广场、邮购等等。目前国内流通领域正面临着巨大的挑战，市场已由卖方市场进入买方市场，居民消费趋于理性，资金投向增多、网点剧增、业态细分、国外零售企业进军我国市场。但我国许多企业还停留在超市或便利商店业态上，致使企业没有特色，缺乏市场竞争力。2.1.7 相关法律法规制度不健全连锁经营在我国可以适用的法律环境有民法通则、合同法、专利法、商标法、公司法、反不正当竞争法，我国目前对连锁经营进行规范相关法律还不健全，与连锁经营相关的理论研究同国外相比也存在明显的滞后性，由于连锁经营与其他经营的管理体制不同，使得许多从事连锁的企业在运作过程中遇到了各种各样的法律问题。例如知识产权问题、商业诈骗等，对这些连锁经营出现的纠纷案件只能以现有的经营法律进行衡量和裁决，存在着一定的局限性。2.2针对上述出现问苏宁企业的解决办法2.2.1人力资源创新战略针对人才市场的匮乏，苏宁集团采取人力资源创新战略。与西方发达国家相比，中国连锁业态起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁拥有放大的销售网络和事成占有率，集团内部涉及前台管理和后台信息化系统的支持，需要方方面面的专业人才共同参与。为了加快自身和连锁行业发展，苏宁推出了大规模人才培训，使招聘的人才掌握科学的标准化管理经验。苏宁选择实施“1200工程”，对新招聘的1200名大学生进行全面化、系统化、专业化培养，将他们打造成与苏宁连锁企业完全相适应的人才。2002年苏宁在全国连锁发展进入高速发展阶段，为满足对人才的大规模需求，苏宁创建的人才大规模定制化培养的人才体系对人才系统化培训、人才梯队培训和高管人员自主培养三大部分，大规模人才定制化培养的人才培训制度极大满足了苏宁业务规模扩大对专业人才的需求。2.2.2自建物流中心对于进货紊乱的问题，苏宁采取花费巨资自建物流体系。过去的苏宁与上游生产厂商都有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，信息传达的及时性较差，整个供应链效率比较低。苏宁依靠B2B系统，通过彼此交换库存信息、销售信息，进行库存信息的共享，工厂根据苏宁提供的市场信息调整自己的生产计划，苏宁也能根据工厂和库存状况调整自己的销售结构。2007年，依托信息平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建物流网络。自建物流虽然缓慢，却具有长远的效应。首先，苏宁具有先进而完善的管理体系，苏宁所建立的品牌效应不会因第三方物流工作效率不高而被破坏。其次，苏宁自建的物流系统相应的减轻了上游家电制造企业的物流压力，他们因此更愿意与苏宁合作。最后苏宁与家电制造企业共享配送中心，增强了物流配送的能力，加快了物流配送速度，更好的满足了消费者几时、快捷、方便的购物需求。苏宁第三代物流中心使用的最核心技术是库存管理系统和运输管理系统。以第三代物流中心为基础，苏宁对以往的物流体系进行整合，形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。通过三级物流网络的构建，苏宁原有的规模小且分散的仓库都被整合，物流效率大大提高，物流成本降低，提高了苏宁货物的流通能力。2.2.3提高企业的售后服务苏宁实施服务差异化战略，苏宁管理人员选择了服务才是零售业的本质。苏宁每进入一个城市都是“店门未开，服务先行”，进入社区为居民清洗油烟机、灶具、免费检修空调、以真诚的服务感动顾客。哈佛商业评论于1956年发展的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司创造25%85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。企业在制定竞争战略时都强调“一定要有自己的核心技术”，苏宁企业领导人把企业的销售系统、物流配送、售后服务、人才储备等后台服务方面打造成了苏宁自己的核心技术，同时苏宁除了构建完善的后台服务以外还有其他强有力的三大系统：数字化管理系统、物流配送系统和人才培训系统。此外，苏宁还拥有现代化数字管理系统，苏宁集团是我国较早采用信息化管理平台的连锁企业之一。到目前为止，国内许多家电连锁企业仍然沿用苏宁早期开发使用的ERP系统。现今的苏宁已经完成许多先进的信息化网络。如在北京、南京、重庆等大中型城市建立自己的物流配送中心。对于电子商务的快速发展，苏宁及时发现了网络市场的巨大利润，开设了自己购物网站苏宁易购网。2.2.4苏宁集团实施大公司、大集团战略苏宁实行了两次重组再造：第一次，20002005年。通过组织再造有效整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流，完成有中小型企业管理模式向大型企业管理模式转变；根据连锁战略要求来构造符合行业特性的组织体系。两方面相互影响推动了苏宁组织体系的成长。第二次，20062010年。家电连锁迅猛发展，家电生产厂家与销售方分工协作，合作共赢。通过先进的信息技术手段，整合企业上下游供应链，提高效率，共创共享，形成新型生产销售关系。企业出现了只注重前台销售而忽略后台管理和服务同步提高的问题。连锁企业发展扩大过程中，企业只关注规模的扩张、忽略了管理变革的同步跟进，导致滞后的管理体系无法承载告诉扩张的业务规模而出现管理危机。市场竞争更加激烈，消费者对企业的售后服务提出了更高的要求。基于外部的需求，苏宁实行信息化超越战略。大规模的家电连锁会产生海量信息流，能否及时、正确、高效的收集和处理信息，影响并决定了企业效率和收益。在创业初期，苏宁就已领先于其他竞争企业采取会计电算化，迈入电脑时代。苏宁是首个定制ERP系统。与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，以信息化形成优势竞争。苏宁在采购、物流、配送、售后、客服方面形成了多方面协同化的竞争优势把企业上游的B2B系统、内部ERP系统、下游的B2C系统、客户关系系统、人力资源系统和财务系统等全部以信息化技术进行连接，使信息及时有效的传递到各个部门，准确把握市场机会，根据市场变化做出合理决策。苏宁充分发挥了其规模优势，通过控股、参股、联合以及特许经营、先进的商业零售企业输出管理等方式，将规模小，实力弱的企业、网点与连锁企业联合起来，进行经营资源的优化和重组，这冲破了以地区分割为特征的传统流通格局，形成跨地区跨部门的新型商业集团和流通网络。例如2009年，苏宁电器宣布认购Laox定向增发股份，和收购香港位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司业务及相关资产。2.2.5连锁经营实行标准化经营苏宁电器把连锁标准化作为一个动态的改善过程，推广个人的优秀经验，上升为工作小组的工作方法；再组织有标准化经验的专家、资深员工、企业领导层、特殊顾客参与工作小组方法的提炼、归纳、格式化草拟、论证、试点、推广；完成个人经验-群体经验标准化作业程序的升华过程，从而改善其标准化体系，推进其作业质量的持续进步。同时，苏宁对标准化管理体系的建立、改善、持续、提高有着明确而系统的定义。主要包含以下五大要素： 第一，工作项目(工作内容的明确化) ；第二，服务工序(闭环式作业流程设计) ；第三，作业标准(具体工作的标准化)；第四，作业方法(工作的手段和方法)；第五，负责人(作业者、关联作业人、最终质量责任人的具体化)。2.2.6在全国范围内有序的进行规模拓展苏宁在全国的战略布局上按照纵横交错、联动发展的思想进行规划。在连锁时间中，苏宁采取横向扩张与纵向渗透相结合的立体是拓展模式。在对目标市场的划分方面，横向上，苏宁按地区分为华东一、华东二、华南、华中、华北、西南、西北和东北8个片区。纵向上，暗战国家的行政区将全国市场划分为一、二、三、四级市场，展对不同市场区域采取不同连锁拓展策略。一级市场包括直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级事成指县级市和县；四级市场就是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，与其他二、三、四级市场设立公司，并接受大区管理中心管理。20世纪90年代中期，随着中国经济的发展，中国家电市场从供不应求逐步转变为供过于求，一方面，整个行业的利润急剧下降，竞争日趋激烈，促使生产商以市场为导向，进行市场细分策略。另一方面，消费者对商品品种的多样性，服务全面性，快捷性，经济性需求日益提高，这对当时的多数厂家来说都是不利的。在这种背景下，苏宁领导者发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模扩张，只有连锁发展才能适应消费者需求。苏宁电器及时调整战略，顺应市场要求，进行经营业态的转变，率先转型为连锁零售，建立自己的零售终端体系。苏宁选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势;另一方面，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并进行连锁经营，走连锁专卖之路，大力发展零售业务。2.2.7 建立和完善有关法律法规完善连锁经营法规 抓紧制定连锁经营的法规和服务规范，努力同国际惯例接轨，做到有法可依结合我国的实际情况，通过实践总结经验，尽快制定商业连锁经营标准、管理条例等法规。除了国家立法以外，地方也可以在自己的权限范围内制定相应的法规、条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。出台有关连锁领域的政策及相关法律法规，维护加盟双方合法利益，保证连锁经营的健康发展。此外，还要认真研究现有法律对连锁的适用问题，包括商号登记、商标及专利的保护。还要积极培育各种中介服务机构，包括咨询、策划、培训、订货、配送、信息及法律服务等，为连锁的发展创造必要的条件，从而使我国连锁驶入发展正轨。与政府法令政策相结合，连锁企业还应该提高规范化程度和管理水平。管理的规范化是连锁经营发展的关键因素。因此必须以统一配送、统一核算为重点，努力提高连锁经营的规范化程度。在管理上应尽快导入科学管理手段，完善企业的管理机制，充分利用现代化科学技术，实现商店管理现代化、自动化，逐步改变传统的手工操作。3加快连锁业发展的几点建议3.1政府方面3.1.1 政府应适当地给予扶持和监督我国连锁业起步较晚且存在较多的盲目性，为了促进连锁业规模化发展，不仅要企业自身通过各种方式和途径谋求发展，政府也应该在宏观政策上予以大力扶持和引导。除了在奖金、税收、网点建设等方面提供必要的支持外，还应进一步加强立法，努力消除各种体制障碍，培育中介机构，为连锁业发展提供一个良好的外部环境。政府在政策扶持的同时，还应对连锁业发展给予适当的监督，加强规划，防止一哄而上，给予适当的宏观指导，合理布局经营网点等。3.1.2 合理布局经营网点连锁企业在进行网点布局时，首先应考虑尽可能利用现有的营业场所和设施。由于新建连锁店铺需要大量投资，所以应谨慎行事，以本地居民集中的地区和交通比较便利的地段为宜。新建网点必须考虑整体布局，尤其在新建居民小区中，由于这些地区商业设施尚不完善，因此应结合小区建设规划进行经营网点布局，为以后的经营奠定基础。3.1.3发展多种业态的连锁经营应适时地把连锁经营的方式推到超市和便利店之外的业态中去，加速流通业的现代化和规模化进程。一般可以通过正规连锁、特许连锁、自由连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。3.1.4 加大培训力度，提高从业人员的素质市场竞争归根到底是人才竞争。连锁经营由于其组织的特殊性，对从业人员连锁经营专业知识的要求很高。因此，加强连锁经营专业知识的培训，提高从业人员素质成为目前亟待解决的重要问题。3.2 企业方面企业必须树立正确的理念，企业树立正确的目标，知道技能和方法，实现企业目标，维持企业发展、进步。适应市场需求及时调整企业管理方法和战略，适应市场多变的需求。一个优秀的企业领导可以为企业制定正确的发展战略并且会准确把握市场机会，带领企业发展壮大。苏宁创始人能把苏宁的价值观、理念、作用有机结合并充分发挥出来，体现了这种组织能力。 提高企业信誉和形象。提高产品质量、完善的售后服务、友好亲和的服务态度。扩大产品知名度，形成品牌效应。优秀的品牌不仅可以吸引新的顾客，也可以使现有顾客形成固定顾客，使企业收益稳定。企业产品创造价格优势，市场上同类产品在保证商品质量的同时让利给顾客，价格较其他商家的销售价格便宜的。生产的产品根据消费者进行市场细分，按照地理环境、人口统计、消费心理、消费受益和消费行为五方面进行市场细分。注重企业文化发展。企业文化是企业价值观、企业团体意识、企业行为规范和企业思维模式的综合体现，具有本企业特色。相对于特许经营自由度较高的特点，苏宁选择连锁经营中的直营连锁模式，主要是由于连锁经营规模越大，管理难度也越高，直营连锁可以使总部对分店实行完全的掌控和管理，这在一定成度上提高了管理效率，加强了分店与总部的信息传递，使总部及时了解市场及分店的经营状况，对总部作出战略起指导作用。通过苏宁的发展模式可以看到大型连锁企业发展趋势有以下几方面：发展速度快，销售规模扩大化，市场占有率提高；门店数量不断增多，地域分布广阔；经营模式和业务种类向各个行业渗透；连锁经营方式将在商业服务业和其他产业中规模化导入；连锁企业的企业制度和发展方式在不同地区拥有不同的特点，为了适应本地区经济、政策、文化的需要而对引入的模式进行整改；特许经营发展较为快速，由于其加盟方便，管理灵活，风险较小的特点吸引了大部分投资者进行商业经营，特许经营也许会成为未来连锁发展的主要方式。结 论苏宁连锁企业的成功是连锁企业在我国合理发展的典范，他有许多值得学习的地方，如苏宁首创“反季节打款订货”模式，1991年，空调产品单击存货积压，销量不好，工厂生产不足导致货源短缺，这种情况下，苏宁采取向工厂淡季订货，反季节打款的策略：商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，领先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。2005年后，国内连锁企业为了扩大规模，提高企业市场竞争力，采取连续并购，实现店面数量与营业面积跨越式增长。苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力建设上，另一方面在企业内部实行大的改革，进行精细化管理。规模和数量不是最重要的，后台的人才体系和企业价值观才是最重要的。面对越来越激烈的市场竞争，苏宁开展构建共同商业圈的合作共赢战略：厂商之间相互合作，共同优化产业价值，共享市场信息，优化资源配置。商家之间文明竞争，共同维护行业秩序和利益，推进行业发展。在供应链方面，苏宁电器充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应，与内地联合规模化统一采购，提升产品价格竞争力；在产品方面，引进更多内地品牌、产品，丰富香港电器消费市