国家开发投资公司项目经理工作指导手册2-科尔尼.ppt

项目经理工作指导手册 1 I.前言 国家开发投资公司项 目经理手册 项目经理工作指导手册 2 前言 1.1 本手册编写的目的 本项目经理工作指导手册旨在为项目经理提供一份规范化的工作指南，包括其工作职责 、工作中应遵循的流程及工作指导说明、投资评估时须包括的内容，以及须使用的规范化文 本。同时，手册中也包括了项目经理的职业发展计划以及考核方式，以帮助项目经理更好地 了解其职业的发展情况。 1.2 有关本手册的说明 本手册中所涉及的项目经理职责、业务流程、工作描述及指导说明主要针对各投资部和创业 投资公司的项目经理。其他子公司可按其具体业务特点，在本手册的基础上加以调整。 本手册中所涉及的关键业务流程、评估方法介绍和相关文本样本主要针对的是对已建成企业 的股权投资、管理，对新建项目和资产管理类项目的投资、管理，可在本手册的基础上加以 调整。 1.3 关于本手册的修订和审批 本项目经理工作指导手册由公司总裁办公会审批，作为指导公司项目经理工作的依据。 本项目经理工作指导手册在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可 以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司总裁办公会审批通过。 项目经理工作指导手册 3 II. 项目经理职责说明 2.1 项目小组与其它部门间的 职责关系 2.2 项目小组内部结构说明 2.3 项目经理岗位职责说明 项目经理工作指导手册 4 2.1 项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.1 以项目管理为核心的组织结构图 为加强公司业务的管理、提高工作效率，保证投资收益的最大化，公司在项目的投资、管 理和退出中采用项目小组的形式。项目小组是国投业务的核心。 国投总裁办公会和子公司/投资部总经理办公会是项目管理的决策机构。在项目投资、退出的决 策过程中，分别起预审和最终决策的作用 。在投资企业监管中，分别就权限内议题提出相应的 意见。 项目小组为项目管理的具体执行者。在项目投资、退出的决策过程中，负责对项目信息进行收 集、分析，对投资项目价值进行评估，并编制相应文件作为决策的依据。在项目管理中，负责 与投资企业沟通，进行投资企业日常监管，并将投资企业的相关信息及时向公司汇报。 子公司的业务发展部、计划财务部和综合部以及总部的战略发展部、计划财务部、人力资源部 、总裁办公室和监察审计部既为项目管理提供必要的支持，同时也是公司整体项目管理的监控 平衡者。 战略发展部计划财务部 人力资源部总裁办公室 总经理办公会 （子公司/投资部） 一般经理 责任经理 国投总裁办公会 （总裁/副总裁） 一般经理 责任经理 项目A项目N 项目助理 业务发展部 综合部 计划财务部 业业 务务 核核 心心 业业 务务 决决 策策 国投总部 子公司/投资部 业业 务务 支支 持持 与与 监监 控控 监察审计部 项目经理工作指导手册 5 2.1项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.2 各方的具体职责划分 总经理办公会 （子公司/投资部） 一般经理 责任经理 国投总裁办公会 一般经理 责任经理 项目A项目N 项目助理 收集与职能相关的信息 开展相关的宏观分析研究 参加必要的与项目相关的会议 对投资、退出方案以及监管中的 相关议题从该职能涉及的角度提 出独立意见 在项目经理需要时，为项目经理 提供必要的咨询意见 分析投资和退出的初步建议，判 断是否需要进一步研究 对投资和退出方案进行预审，并 提出独立意见 决定项目监管中子公司权限内的 议程，并为总部决策提供建议 投资和退出方案的最终审批 决定项目监管中总部权限内的意 见 收集项目相关信息，并保证信息 传递至公司各相关部门 进行项目的分析评估工作，并负 责相关文件的编制 与投资项目进行协调、沟通和相 关的谈判 对投资企业进行日常监管，促进 投资企业的业务发展，确保其法 人治理结构的建立和完善 国投总部 子公司/投资部 战略发展部计划财务部 人力资源部总裁办公室 业务发展部 综合部 计划财务部 监察审计部 收集与职能相关的信息 开展相关的宏观分析研究 参加必要的与项目相关的会议 对投资、退出方案以及监管中的 相关议题从该职能涉及的角度提 出独立意见 在项目经理需要时，为项目经理 提供必要的咨询意见 监督项目管理的情况 制定相关的管理制度 项目经理工作指导手册 6 2.2 项目小组内部结构说明 2.2.1 项目小组实行责任经理负责制 每个项目小组设有一名责任经理，以及一至多名一般经理和项目助理。项目小组实行责任 经理负责制。责任经理在相关项目业务的范畴内对项目小组进行领导。 一般经理 责任经理 项目助理 一般董事 责任董事 在投资企业的管理中，项目小组 的责任经理即为公司派往投资企 业的责任董事，行使责任董事的 职责 项目小组的一般经理在一般情况 下即为公司派往投资企业的一般 董事，行使一般董事的职责 项目经理助理不担任投资企业董 事的职务，但在监管工作中为董 事提供配合 具体规定参见有关国投对投资 企业监管方面的规定 一般经理 责任经理 项目助理 责任经理有权就项目相关工作给项目小组其他成 员分派任务 责任经理领导项目的分析评估和谈判工作 责任经理须校审项目小组编制的所有文件，并对 其真实性负责 责任经理是国投与投资项目的主要联络人 责任经理是所有项目信息的归总和分散中心 责任经理负责就项目相关事宜与其它相关部门进 行协调 2.2.2项目小组成员在投资企业董事会上担任相应的职务 一般情况下，项目小组的责任经理和一般经理均担任投资企业的董事。各自所起的作用与 其在项目小组的角色一致。项目经理助理不担任投资企业的董事。 子公司/投资部总经理/副总经理应主要从事公司发展和公司内部管理工作，一般情况下， 不鼓励担任投资企业的董事工作；在特殊情况下，如无法避免这种情况的发生，则该项目 需另外委派责任经理，承担项目日常监管工作中的所有职责，并在董事会期间，与担任董 事的总经理/副总经理一起讨论董事会议题的相关意见并提出建议。在这种情况下，责任经 理是该项目日常管理的第一责任人。 项目经理工作指导手册 7 2.2项目小组内部结构说明 2.2.3 项目经理可同时管理多个项目 按照项目经理的行业专长、资历和经验，以及所管理项目的具体工作量，一个项目经理可 同时担任多个项目（包括投资项目、退出项目和管理项目）的责任经理或一般经理。项目 助理同时参加多个项目的管理工作。 项目小组的责任经理由子公司/投资部总经理提出人选，由分管副总裁（大型投资项目或控 股项目由总裁办公会）最终决定。 项目小组的一般经理由子公司/投资部总经理决定人选。 项目小组的项目助理由责任经理提出人选，总经理/分管副总经理决定。 一般经理 责任经理 一般经理 责任经理 项目A项目N 项目助理 每个项目明确一名责任经理 ；每名责任经理可负责多个 项目 项目的责任经理可兼任其它 项目的一般经理；项目的一 般经理也可兼任其它项目的 责任经理 项目经理助理同时参与多个 项目的工作 项目经理工作指导手册 8 2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.1 项目责任经理岗位职责说明 岗位职责说明 主要职责： 领导对项目相关信息的收集和分析工作 负责对投资企业的日常监管 代表公司与投资企业进行日常的沟通 领导对投资项目的分析评估工作 领导对项目退出的分析评估工作 帮助公司了解投资项目情况 负责就项目事宜与相关部门的协调 主要任务： 督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结 构，并协助企业改善经营管理 汇总和分析投资企业所在行业的状况和动态、以 及投资企业的经营信息、财务信息，并对相关信 息按时进行归档，帮助公司及时了解项目情况 负责投资企业董事会召开前的相关准备工作，就 权限内的事项进行决策，对超出决策权限的事项 向子公司/投资部领导或总部进行汇报并提出处理 意见以供决策参考；在董事会上代表国投发表意 见 负责督促和监督投资企业年度经营计划的科学制 定和有效执行 每季度对项目进行简要的评估，每半年对项目进 行深入的分析与评估，并将评估情况上报子公司/ 投资部 对建设期的项目以合同为主线，加以管理 积极寻找好的投资机会，进行投资回报率分析， 并负责编制投资建议书和投资方案，领导与投资 企业的谈判工作 寻找并评估项目退出机会，编制项目退出建议书 和退出方案，领导与相关方的谈判工作 对项目小组的工作进行合理的分工，确保相关工 作按时完成 岗位资质要求 资历要求： 控股企业和重要参股企业责任经理要求具备高级 项目经理及以上专业资历 一般参股企业责任经理要求具备项目经理及以上 专业资历 项目管理经验： 参与项目管理五年以上工作经验 分析能力： 对投资项目的价值有较为精确的分析评估能力 对投资项目所遇到的日常管理问题有准确的分析 能力 行业知识经验： 熟悉所在行业的行业状况和发展动态 熟悉所在行业的相关经济、产业政策 组织协调能力： 能够有效地协调项目小组成员的工作 能够协调相关部门对项目小组工作的支持和领导 能够协调公司与投资企业的关系 沟通能力： 具有很强的文字表达能力和语言表达能力 具有很强的沟通能力 该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级项目中主要沟通对象(1) 投资部总经理 子公司分管副总经理 项目一般经理 项目经理助理 投资部总经理 子公司总经理、分管 副总经理 投资企业经营班子和股东 项目小组其他成员 战略发展部 计划财务部 人力资源部 总裁办公室 监察审计部 业务发展部 子公司计财部 综合部 注：(1) 项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通 项目经理工作指导手册 9 2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.2 项目一般经理岗位职责说明 主要职责： 配合责任经理收集项目相关信息 协助责任经理进行项目的日常管理工作，并在董 事会上代表国投发表意见 发现投资机会，协助责任经理进行项目投资和退 出过程中的分析评估工作 主要任务： 协助责任经理督促投资企业按照现代企业制度完 善法人治理结构，改善经营管理 协助责任经理了解相关行业状况和动态，以及投 资企业的经营状况 协助责任经理进行投资企业董事会召开前的准备 工作；在董事会上代表国投发表意见 日常工作中，积极寻找投资机会 在项目投资/退出的过程中，协助责任经理收集 信息，分析投资回报，并在投资/退出的落实过 程中配合责任经理的工作 帮助责任经理进行与投资项目的协调和沟通工作 资历要求： 具备项目经理及以上专业资历 项目管理经验： 参加项目管理三年以上的经验 分析能力： 对投资项目的价值有较为准确的分析评估能力 对投资项目所遇到的日常管理问题有较为准确的 分析能力 行业知识经验： 对所在行业的行业状况较为熟悉 对所在行业的相关经济、产业政策较为熟悉 沟通能力： 具有较强的文字表达能力和语言表达能力 具有较强的沟通能力 责任经理项目经理助理投资部总经理 子公司总经理、分管 副总经理 投资企业经营班子和股东 项目小组其他成员 战略发展部 计划财务部 人力资源部 总裁办公室 监察审计部 业务发展部 子公司计财部 综合部 岗位职责说明岗位资质要求 该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级项目中主要沟通对象(1) 注：(1)项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通 项目经理工作指导手册 10 主要职责： 协助责任经理、一般经理收集项目相关信息 对投资企业项目信息进行初步分析 协助责任经理、一般经理收集投资项目和退出项 目的信息，并作初步分析 主要任务： 定期收集与项目有关的行业信息和投资企业的经 营状况信息 所有相关信息整理后，报项目小组的所有成员 对所掌握的信息进行初步的分析，作为项目相关 文件编制工作的基础 其它责任经理或一般经理交办的与项目相关的工 作 资历要求： 具备项目经理助理的专业资历 分析能力： 较强的数据分析能力 较强的综合信息分析归纳能力 行业知识经验： 对所在行业的行业状况较为熟悉 表达能力： 具有较强的文字表达能力 2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.3 项目助理岗位职责说明 岗位职责说明岗位资质要求 该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级 责任经理 一般经理 项目小组其他成员 综合部 项目中主要沟通对象 项目经理工作指导手册 11 III.项目经理人力资源 管理 3.1 职业发展计划 3.2 专业职务序列资质评定 3.3 年度发展计划 3.4 年度考核 3.5 职务/岗位调整 项目经理工作指导手册 12 3.1职业发展计划 3.1.1 员工发展序列 为了适应公司状况与人员结构的特点， 本次改革在原有管理职务序列基础上为项目经理人 员建立健全了专业职务序列，以促进个人的职业发展与公司的业务开展。两大序列并行， 每位员工在两大序列中同时都有定位。对子公司/投资部的项目经理人员而言， 专业职务序列包括：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目经理助理（必要时 可简称为资深经理、高级经理、经理、经理助理） 管理职务序列包括：子公司/投资部总经理、子公司/投资部副总经理、一般业务人员 上图反映了项目经理人员的职业发展道路。项目经理人员随着自身能力与素质的提高以及经验与 贡献的积累，将沿着职务序列不断上升。专业职务序列与管理职务序列提供了两条员工发展的通 道： 一名项目经理人员在工作中随着业务经验与技能不断提高，将面临职业发展的问题。尽管由 于管理职务有限、自身能力素质特点或个人愿望使其在管理职务序列中仍属于一般业务人员 ，但其在专业职务序列上却可逐级不断提高，承担更多的责任并取得更大的成就，直至成为 资深项目经理，即本子公司/投资部内部的业务专家与核心骨干。 若一名项目经理人员的专业职务达到高级项目经理或资深项目经理时，同时又具备了担任子 公司/投资部副总经理或总经理的领导能力、素质及群众威信，并愿意担任内部管理领导岗 位，则可由总部聘任为总经理或副总经理，实现在管理职务序列上的个人发展，并得以在部 门/公司管理岗位发挥才干。此时他仍具有相应的专业职务序列。 资深项目经理 项目经理 项目经理助理 总经理 一般 业务人员 副总经理 高级项目经理 专业职务序列专业职务序列管理职务序列管理职务序列 项目经理工作指导手册 13 3.1.2 专业职务序列与管理岗位的关系 根据所从事工作的不同，子公司/投资部项目管理人员的岗位可分为：总经理、副总经理、 项目责任经理、一般经理、项目经理助理。 专业职务序列的建立为岗位人员安排提供了有效的依据，能够指导将具备不同素质、能力 、经验的项目经理人员安排到适当的岗位，实现人尽其才、位尽其用。 具体各业务管理岗位对专业职务序列的要求见下表 项目经理人员的专业职务序列 业务管理岗位资深经理高级经理经理经理助理 总经理 副总经理 具备高级经理及以上专业职务的项目 经理人员(1)方可担任投资部的总经理 或副总经理 总经理最好具备资深经理专业职务 项目责任经理 控股企业的责任经理由资深经理或高 级经理担任 参股企业/债权项目的责任经理可由经理及以上担任 一般经理 经理及以上的项目经理人员均可担任控股和参股投资企业的 一般经理 项目经理助理 由经理助理担 任 3.1.3 专业职务序列级别的确定 专业职务序列各级人员比例由总部人力资源部根据能力评估和人才结构的合理性来确定 各子公司/投资部的资深项目经理占各子公司/投资部总人数的比例应严格控制，一般不超 过10 各子公司/投资部应结合其业务特点和岗位要求，确定其他专业职务项目经理人员合理的 比例结构。建议的各级别人员比例大致可为：资深项目经理：10；高级项目经理：30 ；项目经理： 40；项目经理助理：20 在项目经理人员的专业职务级别确定上，子公司的高级项目经理、项目经理、项目经理助 理由子公司总经理办公会根据总部相关原则决定并报备人力资源部，资深项目经理由子公 司推荐，总部统一聘任。投资部的项目经理人员由投资部推荐，总部统一聘任。 注： (1)对非项目经理人员即职能岗位人员轮岗/晋升为子公司/投资部总经理或副总经理时，须具有资深项目经理 或高级项目经理的能力水平 项目经理工作指导手册 14 3.2 专业职务序列资质评定 3.2.1 专业职务序列资质基本内容 项目经理人员专业职务序列的各级别都有相应资质要求，其中包括：个人综合能力、关键 岗位技能/知识、工作经验三部分 3.2.2 个人综合能力 个人综合能力指作为国投员工都应具备的综合素质能力，对不同级别有不同要求。总部人 力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的个人综合能力 矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的个人综合能力矩阵示例，包括分析解决问题能力、沟通 能力、计划组织能力、团队协作/管理能力四方面综合能力，以及不同专业职务级别的相应 要求 综合能力 项目经理助理项目经理高级项目经理资深项目经理 分析解决 问题能力 能进行信息收集和分 析，能发现一些问题 ，并作出部分判断， 必要时寻求他人帮助 能够熟练地进行信息 收集和分析，能够通 过缜密的思考发现问 题，并提出解决方案 能够对较为复杂的问 题进行独立分析，能 够独立地形成自己的 判断，并提出具有建 设性的解决方案 对于相当复杂的情况 能够很快地找到最根 本的问题，评估其潜 在的商业影响，并制 定出完整的、优化的 解决方案 沟通能力很好的倾听者，能够 在小范围的正式场合 进行有效的口头交流 ，有较强的书面表达 能力 在大部分场合均能进 行有条理、有说服力 的交流，能通过口头 沟通与投资企业的相 关方建立良好的关系 ；能够独立完成一些 重要书面文件，而且 基本不需要进一步修 改 能通过有效的沟通手 段与投资企业的相关 方建立良好的关系， 并树立国投作为投资 者的威信；能够指导 项目团队成员组织重 要的书面文件 在沟通能力方面具有 权威性，不论是组织 口头或书面表达都极 具说服力 计划组织 能力 对计划组织有一定重 视，能对自己的工作 进行一定计划安排 能够同时管理自己数 项工作，为工作设定 计划目标，并按工作 量优化工作次序，以 保证工作的有效性和 及时性 能够为小规模的项目 团队或其他相关人员 安排合理的工作计划 ，在各成员间合理分 配工作量以保证资源 的最佳利用和预算的 控制 能够为复杂的工作任 务或较大规模的工作 团队安排合理的工作 计划、控制预算；能 预见重大潜在风险， 并能灵活地应对突发 事件 团队协作/ 管理能力 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，能较好 地完成本职工作 具有很好的团队合作 精神，能全身心投入 团队合作，对其他成 员工作能给予积极协 助；能管理一、两个 小规模的投资项目， 对项目经理助理能给 予一定辅导 能够同时有效管理两 、三个一定规模的项 目团队，能够有效激 励团队成员，鼓励团 队实现共同目标，并 帮助成员个人在工作 中成长 能够同时有效管理两 、三个庞大的项目团 队，充分发挥各成员 的长处，并调动各成 员的积极性，获得团 队成员及投资企业相 关方的广泛尊重 个人综合能力矩阵 项目经理工作指导手册 15 3.2.3 关键岗位技能/知识 关键岗位技能/知识为与项目经理人员所在岗位业务密切相关的专业技能和知识，对不同级 别有相应要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司 /投资部的关键岗位技能/知识矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、 进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵示例，包括行业经验和洞察力 、财务分析知识、对现代企业管理制度和相关法律法规的了解三方面关键岗位技能/知识， 以及不同专业职务级别的相应要求 关键岗位技能/知识矩阵 关键岗位技能/ 知识 项目经理助理项目经理高级项目经理资深项目经理 行业经验和洞察力 熟悉相关行业的法 律法规、政策、主 要市场参与者等基 本情况，能对市场 未来发展作出大致 的判断 对相关行业有一定 经验和知识的积累 ，对行业情况有相 当完整的掌握，能 够对行业动态进行 全面的分析 有大量的相关行业 经验和知识，能够 增强国投在被投资 企业中的威信，被 视为公司的内部行 业专家 有丰富的相关行业 经验和知识，对行 业未来的发展有敏 锐的洞察力，在整 个行业内被公认为 行业专家 财务分析知识 和能力 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力 ，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业管理制 度和相关法律法规 的了解 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国 投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力 3.2.4 工作经验 各专业职务级别都具有相应的工作经验要求，以确保各级项目经理人员积累了充分的经验 并具备合格的素质与能力。 项目经理助理 项目经理 高级项目经理 资深项目经理 一般工作经验要求(1) 2-5年 3-6年 6年以上 关于工作经验年限要求的说明(1) 只有连续考核为“优秀”或“良好”的项目经 理人员方可获得晋升资格 (此处“连续”指： 在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理 升高极经理前3年、高级经理升资深经理前 6年必须为优秀或良好） 只有晋升评估前连续考核为“优秀”的项目 经理人员才有资格获得最快晋升资格 表现特别突出者可以考虑破格晋升，但应 交总裁工作会批准 注： (1)最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批 项目经理工作指导手册 16 3.3 年度发展计划 3.3.1 年度发展计划的基本规定 项目经理人员制订年度发展计划的目的是为年度工作进行指导，并提供年度考核的依据。 年度发展计划的内容包括： 总体发展计划：在上一年度考核综合评价的基础上提出本年度总体发展建议 年度工作任务/业绩指标：包括年度工作目标及权重与职责要求及权重。具体规定见 3.3.2小节 个人综合能力：根据上年度个人综合能力的考核结果，对照相应的综合能力矩阵制定 本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重 关键岗位技能/知识：根据上年度关键岗位技能/知识的考核结果，对照相应的关键岗 位技能/知识矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重 工作表现：根据上年度有关工作表现的考核结果，针对纪律性、责任感、敬业精神、 主动性和创新精神等方面制定本年度的主要发展目标和行动计划 年度发展计划制订流程见下页。以下为相关的几点说明： 每年年初，在年度绩效考核完成之后，子公司分管副总经理或投资部相关副总经理（ 以下统称上级领导）根据总经理意图与安排同每位项目经理人员一起，根据上年度考 核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务共同制定本年度的员工发展计划 子公司/投资部总经理办公会负责审核子公司/投资部内部每位项目经理人员的年度发 展计划。总经理或总经理安排任何一位没有直接参与被审核项目经理人员年度计划制 订的副总经理作为审核人签名。 若项目经理人员不同意上级领导建议的年度发展计划，但审核人经审核后认为此发展 计划是合理的，项目经理人员也必须执行上级领导建议的年度发展计划 项目经理工作指导手册 17 子公司/投资部 的年度工作目标 员工上年度绩 效考核结果 员工初步拟定自己的本 年度员工发展计划(1) 上级领导制定该员工本年度主 要工作任务(和业绩指标)，并 对员工自拟的年度发展计划提 出建议 上级领导将年度工作任务(和业 绩指标)及对员工自拟的年度发 展计划的建议与员工沟通 员工是 否同意 员工填写不同意原因 并签字 员工填写同意并签字 员工将签字后的员工 发展计划交回上级领导 上级领导将员工发展 计划交相关审核人 同意不同意 审核人对员工上级领导 调整后的员工发展计划 进行审核 审核人 是否同 意(2) 审核人通知员工的上级领 导需对员工发展计划进行 修改，并提出修改意见 审核人通知员工和其上 级领导按计划开始执行 审核人将员工发展计划 交人力资源部员工管理 处备案 不同意同意 年度发展计划的制定流程 注： (1) 员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括“年度工作任务/业绩指标”这一项；这一项首先由员工的上级主 管拟定，再由其与员工进行沟通 (2) 当总经理委派的副总经理作为审核人不同意发展计划时，须征求总经理意见，并以总经理意见为最终审核人 意见 项目经理工作指导手册 18 3.3.2 年度工作任务/业绩指标的确定 年度工作任务/业绩指标是项目经理人员年度发展计划的核心内容，包括年度业绩目标（即 狭义的年度工作任务/业绩指标）与职责履行情况两大部分 子公司分管副总经理或投资部相关副总经理首先在子公司/投资部业务开展情况与年度经营 计划基础上确定项目经理人员本年度的工作任务及相应指标，并确定各项任务/指标的主次 与权重。 工作任务与业绩指标的选取根据项目经理人员的具体工作安排确定，可包括例如项目管理、 投资收益回收、发掘投资机会等各方面内容。在定量指标的设定上，可根据子公司/投资部 经营计划确定的指标进行分解，并根据投资项目具体情况选取合适的指标并增加适当的指标 用于项目经理人员。在设定指标目标时，既要考虑到投资项目现实情况，也要结合外部市场 状况及水平，并考虑国投战略及子公司/投资部相应要求。 例如，某投资部经营计划中涉及的经营绩效考核指标为： 1.投资回报率(ROI) 2.投资企业股权保值增值率 3.实收收益(1) 4.预算控制(2) 对于投资部内某位既担任项目X、Y、Z的责任经理又担任项目A的一般经理的高级项目经理 ，其年度发展计划中年度业绩目标可制订为： 年度发展计划年度业绩目标部分示例(3) 年度业绩目标权重 1实现所负责项目总体ROI 8%(4)20% 2实现所负责投资企业总体股权保值增值率105%20% 3实现实收收益1000万元30% 4推进投资项目X改制，完善治理结构10% 5退出项目Z15% 6支持项目A的工作5% 总计100 在制定年度业绩目标时，对于项目经理人员任责任经理部分的工作任务与指标，子公司/投 资部领导可根据公司安排进行设定，对于担任一般经理或项目经理助理的工作，子公司/投 资部领导要事先征求相关责任经理的意见后再进行设定 注: (1) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得 (2) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 (3) 仅为示例。具体工作中可根据工作安排及投资项目实际情况灵活选取指标。此示例中某些指标在有具体条件 限制时可暂不使用 (4) 年度业绩目标（即考核指标）应设置为数值，在考核打分时可对应为幅度。以此为例，参照SDIC P&P 人06 有关员工绩效考核的管理规定和流程附件七，可将RO目标/考核尺度细化为8%(含)以上：5分；7% (含) - 8% (不含) ：4分；6% (含) -7% (不含) ：3分；5 %(含) -6% (不含) ：2分；5% (不含)以下：1分。对其他 定量指标目标设置与考核均可以此为原则方法 项目经理工作指导手册 19 子公司/投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定项目经理人员相应职责要求及 权重(某项职责未体现在所分配的工作中时，权重即确定为0）。工作职责可从以下工作职责矩阵 中选取。 通常，项目经理人员职责要求包括信息收集分析、信息沟通传达、解决投资项目问题、董事会相 关工作、贯彻公司意图四方面内容，对责任经理、一般经理、项目经理助理岗位具有不同要求。 各子公司/投资部也可根据自身情况对矩阵内容进行适当调整。 项目经理人员工作职责矩阵示例 工作职责责任经理/责任董事一般经理/一般董事项目经理助理 1信息收集分析 积极收集、分析项目相关 信息，全面掌握企业及外 部环境状况，及时发现问 题 关注并了解项目相关信息 ，协助责任经理进行分析 讨论 积极收集、整理相关信 息，根据责任经理要求 开展分析工作 2信息沟通传达 及时准确将项目相关信息 通报投资部及有关项目人 员 及时向责任经理了解有关 信息，并将自己获得的信 息及时准确提供给责任经 理及投资部 及时将收集的信息通知 责任经理，并根据责任 经理要求完成同一般经 理及各相关方的信息传 达工作 3 解决投资项目问 题 主动深入投资项目了解、 分析、解决有关企业治理 、经营等实际问题 协助责任经理了解、分析 、解决投资项目问题 协助责任经理了解、分 析、解决投资项目问题 4董事会相关工作 积极参与董事会并发挥作 用，灵活有效解决各类问 题；在董事会召开前充分 准备，了解信息，提出方 案，并在董事会上有效执 行 董事会召开前全面了解相 关信息，协助讨论应对方 案，支持责任董事在董事 会中发挥作用 根据责任经理安排充分 进行董事会前相关准备 工作 5贯彻公司意图 工作中坚决主动贯彻公司 意图，维护公司合理权益 工作中坚决主动贯彻公司 意图，维护公司合理权益 工作中坚决主动贯彻公 司意图，维护公司合理 权益 对于仅担任责任经理的项目经理人员，子公司/投资部领导可直接提出其工作职责与权重建议，对 于担任有一般经理任务或担任项目经理助理的项目经理人员，子公司/投资部领导应在事先征求、 汇总相关责任经理意见的基础上对项目经理人员提出综合的职责要求 有关年度发展计划的其他具体问题可参见SDIC P&P-人08有关员工发展计划的管理规定和流程 中附件5。 项目经理工作指导手册 20 3.4 年度考核 3.4.1 年度考核的目的 项目经理人员年度考核的目的是对每位项目经理人员的工作完成情况、相关能力状况和发 展情况进行客观、公正的评价，从而能够： 指导每一位项目经理人员的个人发展计划 指导奖惩激励及职位变更、人员调动等人事决策 检查公司经营管理中存在的问题 3.4.2 考核的时间 项目经理人员的考核原则上每年进行一次，即年度考核，考核时间定在每年年初，但公司 鼓励各投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中考核。 3.4.3 考核评价体系 项目经理人员的年度考核主要采取目标考核法（MBO)，即根据年初制定的年度发展计划中 的各项目标来考核具体的完成情况。 项目经理人员年度考核的考核内容主要包括以下四大类： 年度业绩，与年度发展计划中的年度工作任务/业绩指标相对应，包括年度业绩目标 (即狭义的年度工作任务/业绩指标) 与职责履行情况两大部分 个人综合技能 关键岗位技能/知识 工作表现 每位项目经理人员应对本人年度工作作自我评估，但仅作为其评价主体进行评价的参考。 项目经理人员年度考核的评价主体是子公司分管副总经理或投资部总经理委托的分管副总 经理，即年初为该项目经理人员制订年度发展计划的子公司/投资部领导。对于承担有一般 经理工作或项目经理助理级别的项目经理人员，分管副总经理应在充分征求、汇总相关责 任经理意见后进行考核评价。 子公司/投资部总经理办公会应负责审核分管副总经理起草的考核评价。 相关职能部门负责提供考核评价支持及相关信息、数据。 被考核者考核者考核的参照系 考核内容及权重 年度业绩目 标完成情况 个人综合能 力 关键岗位 技能/知识 工作表现 资深项目经理 由分管副 总经理起 草考核评 价，交子 公司/投 资部领导 层讨论 子公司/投资部内资深 项目经理 60151015 高级项目经理 子公司/投资部内高级 项目经理 60%15%10%15% 项目经理 子公司/投资部内项目 经理 50251015 项目经理助理 子公司/投资部内项目 经理助理 40301020 项目经理工作指导手册 21 3.4.4 考核等级 考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级。 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 经过总经理办公会审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整。 3.4.5 考核的反馈 子公司/投资部综合部或综合事务管理员负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位项 目经理人员的考核结果沟通者（通常即子公司/投资部分管副总经理）。 考核结果沟通者负责将考核结果与被考核项目经理人员进行沟通，主要包括以下内容： 考核等级及在考核参照系中的大致位置 各部分考核内容总体评估 主要进步与不足 下一年发展重点 征求对考核结果的意见 被考核项目经理人员应提出对考核结果的反馈意见，包括： 同意或不同意 若不同意，其主要原因 考核结果沟通者负责将附有项目经理人员反馈意见的考核表交给综合部或综合事务管理员 存档。 有关年度考核的其他具体问题可参见SDIC P&P-人06有关员工绩效考核的管理规定和流 程中附件7。 综合评定得分考核等级评定原则 总分 90分优秀在各相应参照系中不超过20% 75分 总分 90分良好 无百分比限制 60分 总分 75分基本合格 总分 60分不合格 项目经理工作指导手册 22 项目经理人员对本人年度工作 作自我评估 分管副总经理征求、汇总相关 意见与信息，起草项目经理人 员考核评价 年度考核流程 年初拟定年度发展计划 被考核者 是否同意 被考核者填写不同意 原因并签字 被考核者填写同意并 签字 被考核者向沟通者上交附有反 馈意见的考核表 沟通者将附有反馈意见的考核 表交综合部/综合事务管理员存 档 同意不同意 综合部/综合事务管理员汇总考 核结果，交沟通者与被考核项 目经理人员沟通 总经理办公会审 核项目经理人员 考核评价 不同意 同意 项目经理工作指导手册 23 3.5 职务/岗位调整 3.5.1 项目经理人员职务/岗位调整制度概述 对于项目经理人员根据考核结果及能力素质状况进行适当而有效的职务/岗位调整是鼓舞 先进、鞭策后进、引导项目经理人员向公司期望的方向努力、发展的重要手段。通过职务 /岗位调整还将建立起富有活力的内部机制，实现人力资源的合理流动与配置。 项目经理人员的职务/岗位调整制度主要包括三方面内容。 奖励手段：晋升或轮岗 调整手段：转岗 惩戒手段：低聘/解雇 3.5.2.1 晋升 晋升的种类包括： 普通晋升：根据专业职务序列资质要求(1)逐级的专业职务晋升 破格晋升：低于最低年限的专业职务晋升 管理职务晋升：由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升必须符合以下政策(2) ： 只有连续(3)考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得普通晋升资格 只有连续(4)考核为“优秀”的项目经理人员方可获得最低年限的普通晋升资格 表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准 只有连续考核为“优秀”或“良好”且达到高级项目经理或资深项目经理专业职务级别的 项目经理人员，在表现出突出的领导才能、素质、与群众威信时才有资格由一般员工 晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升审批权限： 晋升子公司/投资部总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会 审批，人力资源部协助考察 晋升子公司/投资部副总经理、资深项目经理相应子公司/投资部总经理、分管副总裁和 /或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 投资部其他专业职务的晋升应由投资部总经理提名，人力资源部提出意见，总裁审核 子公司其他专业职务的晋升由子公司总经理办公会根据总部晋升原则、专业职务人员 比例决定，报总部人力资源部备案 注： (1) 见本文“3.2专业职务序列资质评定” (2) 最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批 (3) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级经 理升资深经理前6年必须为优秀或良好 (4) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级经 理升资深经理前6年必须为优秀 项目经理工作指导手册 24 3.5.2.2 轮岗 轮岗的基本政策： 轮岗的目的是给部分表现出色的项目经理人员提供全面能力锻炼的机会 只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的项目经理人员方可申请轮岗 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估， 并相应制定员工年度发展计划 轮岗的范围： 可由子公司/投资部转为总部职能部门 可由原子公司/投资部转为其他子公司/投资部进行行业上的转换 可在本子公司/投资部内部进行岗位轮换 轮岗的审批； 跨部门或子公司的轮岗由转入和转出部门/子公司领导层批准后报总部人力资源部审批 子公司/投资部内部轮岗由子公司/投资部总经理办公会审批，并报人力资源部批准备 案 3.5.2.3 转岗 转岗的基本政策： 项目经理人员年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能 力、兴趣与岗位不匹配，可考虑转至其他部门/子公司相应职位（但应视具体情况定级 别） 转岗可由项目经理人员本人、本子公司/投资部副总经理或总经理提出，但需事先征得 转出和转入部门/子公司领导层（及员工本人）的同意 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估， 并相应制定员工年度发展计划 3.5.2.4 低聘/解雇 低聘/解雇的基本政策： 年度绩效考核结果为“不合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导层应向其征求是否 愿意低聘；若其不同意，则原则上应被解雇 连续两年年度绩效考核结果为“基本合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导应与其 讨论三个月或六个月的员工加速改进计划，若其在到期时未实现改进目标，可考虑在 合同到期后不再续聘 (员工加速改进计划可参见SDIC P&P-人08有关员工发展计划的 管理规定和流程中附件6）。 项目经理工作指导手册 25 IV.关键业务流程及 工作指导说明 4.1 概述 4.2 投资流程及指导说明 4.3 管理流程及指导说明 4.4 退出流程及指导说明 项目经理工作指导手册 26 4.1 概述 本章就各子公司/投资部项目经理主要涉及的业务流程进行介绍，并就项目经理所进行的工 作提出了指导说明。 由于各子公司/投资部关键业务流程在本质上是统一的，差别只是根据各自特点进行了量身 定制的调整，而项目经理所从事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投资部流程及部 分创业投资公司流程为代表进行说明。各单位项目经理可具体参照本单位业务流程理解并 执行。 本文中所提出的项目经理工作应理解为责任经理或责任经理带领下的项目小组所应完成的 工作。一般经理及经理助理所应完成的工作以前文职责描述为依据，由责任经理根据其（ 也即项目小组）所负责工作具体分配任务。 本文所涉及的均为最关键的业务流程，以及在投资、管理、退出过程中项目经理所应进行 的基本工作。可能还有其他一些具体工作并未涉及，各子公司/投资部或各项目小组根据具 体情况进行补充、完善。而涉及的工作由于各部门/子公司内部分工不同，部分工作可能不 由项目经理完成（如电力/交通公司的业务发展部承担部分投资部中项目经理的工作）；而 由于投资企业各异（企业规模、规范程度、经营水平、对国投的重要性、国投的控制力度 等均不同），项目经理在开展具体业务过程中工作的深度及范围也均有不同，因此本文对 项目经理的工作只是原则指导说明，各子公司/投资部根据实际情况可商战略发展部进一步 调整、细化。 投资流程 项目管理 流程 退出流程 4.2.1.1 新项目投资决策流程 4.2.1.2 现有项目追加投资决策流程 4.3.1.1 股权项目管理流程（概述） 4.3.1.2 董事会监管流程 4.3.1.3 日常监管流程（一般情况） 4.3.1.4 日常监管流程（特殊情况） 4.3.3.1 债权项目管理流程 4.3.3.2 确权流程 4.4.1.1 经营类项目计划内退出决策流程 4.4.1.2 经营类项目计划外退出决策流程 4.4.1.3 资产管理类项目退出决策流程 关键业务流程概览 项目经理工作指导手册 27 4.2投资流程及指导说明 本节首先介绍投资流程概览（即投资决策流程）与相关规定，使项目经理在参与投资工作 时有整体层面的了解，并清楚自身工作所处环节。接着对项目经理在投资过程中的工作提 出指导说明。 本节所涉及流程均以投资部流程为例进行介绍，其他业务单位流程在本质上是相同的，各 业务单位项目经理具体参照本单位流程执行。 由于在具体工作安排上，投资建议可能由项目经理或某些子公司业务发展部提出，投资方 案由投资方案小组提出，本文统一以项目经理为工作主体描述相关规定。业务发展部可参 考项目经理的工作指导说明；责任经理负责带领投资方案小组执行相关规定，并可进行内 部分工。 4.2.1 投资流程概览（即投资决策流程） 4.2.1.1 新项目投资决策流程 （以投资部流程为例） R:投资部总经理 A:投资部总经理 I: 战略发展部、计划财务 部(仅在通过立项时) R: 项目经理R:投资方案小组 C:战略发展部、 计划财务部 R:投资部总经理办公会 A:投资部总经理 C:战略发展部、计划财务 部 R:分管战略发展的副 总裁 C:投资委员会 E: 战略发展部 R:总裁办公会 A:总裁 R:总裁工作会 E:投资部、计财 部、总裁办法 律处、其他相 关职能部门 R/A:分管副总裁 C:战略发展部、计划财 务部 I:总裁、其他副总裁(仅 在通过立项时) 投资部或 其他部门 发掘投资 机会，项 目经理提 出投资建 议书 投资部 总经理 审议投 资建议 书，决 定是否 投资立 项 组成投 资方案 小组， 提出投 资方案 投资 部总 经理 办公 会讨 论决 策 总裁 办公 会审 批方 案 进一步澄清 或放弃 战略发展部和计划 财务部 战略发展部、计划财务部提出独 立意见，提交项目审批者 投资委员会 提出独立评 估意见 有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估， 则退回投资部；2）放弃方案 总裁工作 会落实， 投资部、 计财部及 其他相关 部门执行 批 准 未批准 进一步澄清 和评估 未通过 未通过 报 备 交流 沟通 一般 项目 重大 项目(1) 通过 分管 副总 裁审 阅方 案 通过 未通过 项目经理工作指导手册 28 4.2.1.2 现有项目追加投资决策流程（投资部） R:投资部总经理 A:投资部总经理 I: 战略发展部、计划财务 部（仅在通过立项时） 项目经理 在项目管 理过程中 发现追加 投资机会 ，提出投 资建议书 投资部 总经理 审议投 资建议 书，决 定是否 投资立 项 组成投 资方案 小组， 提出投 资方案 投资 部总 经理 办公 会讨 论决 策 总裁 办公 会审 批方 案 进一步澄清 或放弃 战略发展部和计划 财务部 战略发展部、计划财务部提 出独立意见，提交项目审批 者 投资委员会 提出独立评 估意见 有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估， 则退回投资部；2）放弃方案 总裁工作会 落实，投资 部、计财部 及