[经管营销]行业和竞争分析.ppt

1 行业和竞争分析行业和竞争分析 第四章 2 u战略制定中形势分析的角色 u行业和竞争分析的方法 行业主要经济特性 行业竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 u进行行业和竞争分析 本章概要 u定义：组织外部环境中存在的复 杂度和变化度之和。 环境不确定性使战略管理面临威胁 ，它既是制定长期规划的障碍，也 是阻止战略管理保持公司与外部环 境均衡的障碍。 环境不确定性是机会。它给战略管 理提供了广阔的舞台，创造性和创 新思维能够在战略决策中发挥重要 作用。 “Quote” 总的情境：环境不确定性 4 什么是形势分析? u考虑两点： 公司的外部或宏观环境 l行业和竞争环境 公司的内部或微观环境 l竞争能力, 能力, 资源的优 势和劣势, 以及竞争性 5 图 4.1: 公司宏观环境的构成 宏观环境 法律法规 社会价值观和生 活方式 人口统计状况 技术 总体经济状况 公司 供应商替代品 购买者 新进入者 竞争厂 商 直接的行业和竞争环境 6 图 4.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择 1. 行业的主要经济特性 2. 竞争的性质和竞争力量的强度 3. 行业变革的驱动因素 4. 竞争者的竞争地位 5. 竞争者的竞争行动 6. 关键成功因素 7. 总结行业吸引力 评估行业和竞争状况 1. 公司现行战略的评估 2. 资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本 4. 公司竞争地位的强度 5. 需要解决的战略问题 评估公司的形势 识别可供 公司选择 的战略有 哪些？ 选择最优 战略 7 表41 社会环境的重要变量 经济 技术 政治法律 社会文化 GDP趋势 政府开发研究费用 反垄断法规 生活方式变化 利率 工业研究开发总费用 环境保护法 职业预期 货币供给 技术努力要点 税法 消费者积极性 通货膨胀率 专利保护 特殊激励 成家率 失业率 新产品 外贸法规 人口增长率 工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度 人口年龄分布 贬值/升值 技术的最新发展 雇佣与晋升法案 人口地区迁移 能源供给与费用 自动化带来的效率提高 政府稳定 平均寿命 可支配收入 出生率 中国需要加些什么？ 8 行业与竞争分析中的重要考虑事项 行业主要 经济特性 竞争力 及其强度 行业变革的 驱动因素 竞争者分析 关键成功因素 结论: 行业吸引力 9 问题 1: 什么是行业主要经济特性? u市场规模与增长率 u市场角逐的范围 u竞争者的数量及相对规模 u前向整合与后向整合的普遍程度 u进入和退出壁垒 u技术变革的性质与速度 u产品和消费者特性 u规模经济和经验曲线效应 u生产能力利用及资源要求 u行业的盈利性 10 经验曲线效应 u当公司的单位成本随着累积产量增加而下降 时就存在经验曲线效应。这是由于： 累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握 u经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量 的成本优势就越大 11 图 3-3: 不同经验曲线的成本优势 $1 $1 90% 80% 70% 81% 64% 49% 72.9% 51.2% 34.3% 成本递减10% 成本递减20% 成本递减30% 100万 单位 200万 单位 400万 单位 800万 单位 单位成本 12 表 3.2: 关键经济特性的战略重要性举例 经济特性 市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平 进入/退出壁垒 对购买者来说，产品价 位高 产品是标准化的 技术变革迅速 资本需求 纵向一体化 规模经济 产品革新迅速 战略重要性 小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业 已建立地位的公司 快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出 壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破 追寻低价的购买者增加 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者 提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时” 资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为 进入和退出的壁垒 增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异 具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加 缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加 13 了解社会发展趋势 u经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。 房地产，家装市场。宜家。 u技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超 市经营。 u政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响 。盗版、进口、官方盗版音像制品。 u人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可 乐，矿泉水，低廉服装。 14 关于国际社会考虑些什么？ u企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不 同的经济、技术、政治法律以及社会文化变量。为了考 虑各个国家社会环境的差异，要增加变量： u经济栏货币可兑换性、气候与区域联盟； u技术栏可获自然资源、交通网络和通讯基础设施； u政治法律栏政府构成、政府制度、对国外投资者的 法规等；伊藤洋华堂。 u社会文化栏语言、社会制度、生活习惯、对外国人态 度。裘皮服装。 u如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得 成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的 高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。 15 识别外部战略因素 u管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面 的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重 要的外部变量。 u因为： 管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量 要跟踪，哪些可忽略； 有时会错过或忽略某些关键信息。 u战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。 u优先事项矩阵 16 高优 先序 中优 先序 高优 先序 中优 先序 低优 先序 低优 先序 高优 先序 中优 先序 对公司可能的影响 高 中 低 优先事项矩阵 低优 先序 高 中 低 发生可能性 17 问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何? u识别 竞争力的主要来源 这些竞争力的强度 u关键的分析工具 五种竞争力模型 目标 18 图 3-4: 五种竞争力模型 替代产品 (其他行业的厂商) 关键投入的 供应商 购买者 潜在的新进入者 竞争厂商 之间的竞争 19 分析五种竞争力: 如何做？ u评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ ) 竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价 还价能力 购买方或买卖双方合作的 讨价还价能力 u解释每一种竞争力是如何形成竞争 压力的造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ u总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的 , 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？ 20 卖方竞争厂商之间的竞争 u经常是五种竞争力中 最强大的力量 u决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市 场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各 样的竞争手段的积极性和攻击性 价格竞争激烈吗? 积极改进质量吗? 是否为了表现更好的绩效特性而竞争? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争? 广告或销售促进多吗? 是否积极建立更强的经销商网络? 是否积极进行产品革新? 是否积极采用其他竞争手段? u家电行业；百货行业：上海百联；通讯 21 现有公司之间的竞争 u竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与下列因素有关 ： 竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。 产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。 产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。 固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航 空。 生产能力；规模化以降低成本。造纸。 退出壁垒高低；能否转行，啤酒业。 竞争者的多样性；奇招，不可模仿性，根据特定顾客 赠送礼品。 22 什么使竞争者强大? u积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额 一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自 己的地位；雀巢内蒙古基地 u大量厂商在规模和能力上势均力敌 u缓慢的市场增长率 u行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场 份额；联想打印机 u顾客转向竞争品牌的成本低 u一个成功的战略行动带来大的报酬 u退出比继续留在行业中的成本高 u厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景 23 竞争市场的原则 竞争厂商之间的竞争行动总是动态的，不 断变化的 因为行业成员总是发起进攻性或防御 性行动 因为重视竞争手段综合运用的不断变 化 24 潜在进入带来的竞争力 u威胁的严重性取决于 进入壁垒 现有厂商对进入的反应 u当存在以下情形时，存在壁垒 新进入者面临着障碍 相对于现有厂商而言，经济因素使 潜在进入者处于劣势 25 进入壁垒 u规模经济；IBM,成本优势。 u产品特色；宝洁，促销和广告优势 。 u资金要求；公路建设，大型工程。 u转换成本；微软软件。 u分销网络的可获性；大商场、超市 的柜台费用。 u政府政策；政府垄断性政策，烟酒 。 26 竞争市场的原则 进入威胁增强 当: 进入壁垒低 有较多潜在进入者 现有厂商不愿或不能阻止新进入者 新进入者预期可获得可观的利润 27 来自替代品的竞争力 u替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。 u波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代 品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。 u当顾客被其他行业 的产品吸引时替代品 很重要 概念 4一般眼镜与隐形眼镜 4糖与人造甜味剂 4报纸，电视，互联网 4E-mail与隔夜递送 举例 28 如何识别替代品竞争力的强度？ u替代品的销售规模迅速增长 u替代品厂商计划增加生产能 力 u替代品厂商的利润增加 此前电动剃须刀 29 竞争市场的原则 替代品的竞争威胁 增强 当它们: 已经存在于市场 定价富有吸引力 被认为有相当或更好的特性 顾客的转移成本低 30 供应商或供应商-卖方合作带来的竞争压力 u供应商-卖方合作关系带来的竞争压 力是强还是弱 取决于 供应商在争取有利于自己的供应 条件方面是否能获得足够的谈判 能力 卖方与其供应商的合作伙伴关系 的程度及竞争重要性 31 供应商带来的竞争力 u供应商是 强 的竞争力 当: 供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售 ；石油供应商。煤气公司。 产品或服务非常独特，或建立起转换 成本；王选报纸排版系统。 替代品不容易获得；水电气。你喜欢 的唯一的东西。铁通 供应商很容易前向一体化，与现在的 顾客形成直接竞争；英特尔个人计算机。 购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产 品和服务，对供应商一点也不重要。不同城市 摩托车与汽车对加油站。 32 竞争压力: 卖方与供应商的合作 u卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的 战略合作关系 ，以 促进准时递送，降低库存与物流成本 使下一代产品更快的面市 增强供应商提供的部件的质量 降低供应商的成本，这样有助于供应 商提供的产品的成本降低 u供应链关系管理做得最好的厂商能获得可 能的竞争优势 33 市场竞争的原则 供应商能从下列条款中获得越多的权力，它 们就越强: 索要的价格 所提供产品的质量和特性 递送的可靠性 34 购买者的讨价还价能力 购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争 者接触来影响产业。下列因素： u购买者收购出售者大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。 u购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。 u产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。 u换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。 u要购买的产品占购买者成本很大比例，购买者有动力四处寻找 低价产品；国美直接向电器厂商订货。 u购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感；超市进货。 u所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不 重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水 泥，照明用电线。 35 买方和买卖双方合作关系所带来的竞争压力 u买卖双合作关系带来的竞争压力是强 还是弱 取决于 供应商在争取有利于自己的销售条 件方面是否能获得足够的谈判能力 买卖双方合作伙伴关系的程度及竞 争重要性 36 u合作伙伴关系在B to B 关系中是一 个越来越重要的竞争元素 u合作可以带来双赢，由于 准时递送 订单处理 电子付款 销售现场状况的在线分享 u在买卖双方合作关系管理做得最好 的厂商能获得可能的竞争优势 竞争压力: 买卖双方的合作 37 竞争市场的原则 购买者能从下列条款中获得越多的谈判 力，它们就越强: 价格 质量 服务 其他的销售条款或条件 38 五种竞争力的战略意义 u从获得可观利润的角度来看， 竞争环境缺乏吸引力，当: 竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以 进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价 还价能力 39 u从获得利润的角度来看，竞 争环境是理想的 ，当: 竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不 可能进入 不存在有力的替代品 供应商和顾客的讨价还价 能力弱 五种竞争力的战略意义 40 面对五种竞争力 目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手 增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的业 务模式 41 问题 3: 行业中的变革驱动力有哪些? u行业之所以会变革是因为驱动力促 使行业参与者改变它们的行动 u驱动力 是那些改变行业和竞争环 境的主要的基本原因 42 分析驱动力 1. 识别那些在接下来的 1 3年中有最大的 影响 的力量 真正的变革驱动因素 经常不多于 3 - 4 个 2.评估影响 那些力量会产生何种 影响 有利? 不利? 43 最常见的驱动力 u互联网和电子商务机会；Bb：教与学 u行业的日益全球化；教育产业 u行业长期增长率的变化；家电产品 u产品买主以及使用方式的变化；家庭采暖 u产品革新；气垫鞋 u技术革新； u营销革新；德制吸尘器 44 u大厂商的进入或退出；中国零售业 u技术诀窍的扩散；Bb-POS-统计 u成本和效率的变化； u购买者的偏好由标准化产品转移到了差异化产 品 (或者相反)；着装 u管理政策 /政府法规；西部大开发 u社会关注点、态度和生活方式变化；急功近利 u不确定性和风险的变化；香港、福建 最常见的驱动力 45 环境扫描 对社会、政治、经济、 生态以及技术方面的事件进 行监视，以洞悉那些会最终影响行业的萌芽中的趋 势 定义 目的 提高管理者的警觉性： 对行业状况有重要影响 增加新的机会和威胁 46 问题 4: 市场地位最强/最弱的公司分别是谁? u战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂 商所占领的竞争位置的技术 u一个战略群体 所包含的厂商在市场上的竞争 策略和地位相似。 47 战略群体定位 u同一战略群体中的公司在两个或两个以上的竞争 特性方面相似： 价格或质量区间范围相同 竞争的地理范围相同 纵向一体化的程度相似 产品线的宽度相似 强调相同的分销渠道 提供同样的顾客服务 运用相似的技术方法 48 绘制战略群体图的步骤： 步骤 1:识别那些把各个厂商区别开来的因素 步骤 2:按上述差别化的特征将各个厂商列于 变 量图上 步骤 3:把大致落在相同战略空间内的厂商归 为同一 个战略群体 步骤4: 给每一个战略群体画一个圆，使其半 径与各 个战略群体所占整个行业销售收入的 份额成 正比 49 举例: 视频游戏行业的战略群体图 视频游戏的种类 供应商/分销渠道的 视频游戏者的平均成本 低 (硬币操作设备) 中 ($100-$300 的视频游戏机) 高 (使用电脑) 低 (硬币操作设备) 低 (硬币操作设备) 低 (硬币操作设备) 低 (硬币操作设备) Sony, Sega, Nintendo, 其他几 个厂家 Arcade operators CD-ROMs游戏 的生产者 MSN Gaming Zone, P, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN 50 红龙虾（Red Losbter） 奥利弗花园 吃吃喜（ chichis） 伯金斯(Perkins) 薄烤饼国际屋(International House of Pancakes ) 潘得罗沙（Panderlsa） 彼得沙（Bonanza） 萧尼斯（Shoneys） 邓尼斯（Dennys） 乡村厨屋（Cuntry kichen） 肯德鸡炸鸡（Kentucky Fired Chicken）必胜客（Pizza Hut） 约翰长银（Long John Silvers ） 阿比斯（Arbys）、温迪斯（ Wendys）皇后奶（Dairy Queen） 哈迪斯、贝尔玉米面（Taco Bell） 汉堡王、麦当劳 有限菜谱 完整菜谱 产品品种数 高 低 价格 51 指导方针: 战略群体图 u被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不 应该具有强相关性 u被选定作为群体图的坐标轴的变量应能体现各个 竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 u作为坐标轴的变量 没有必要 非得是数量型变量 或连续型变量 u图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个 公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略 群体的相对规模 u如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图 形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角 度反映行业中的竞争地位相互关系。 52 理解战略群体图 u驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体 而对其他一些战略群体不利 u各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的 市场地位的竞争优劣势而变化 u在群体图上，战略群体之间相距越近，成员 之间的竞争越激烈 53 问题 5: 竞争者下一步最可能采取的战略行动 会是什么? u一个厂商的最优战略行动会受下列因素的影响： 竞争对手当前的战略 竞争对手未来的行动 u了解关键的竞争对手需要收集有关于它们的下列竞 争情报 ： 当前战略 近期最有可能的行动 资源的优劣势 已宣布的计划 54 竞争者分析 u成功的战略家会想方设法去侦察竞争者 ： 弄清它们的战略 观察它们的行动 评估它们对驱动力和竞争压力的承受力 了解它们的资源的优劣势及其能力 试图预测竞争对手下一步的行动 55 表 3.3: 对竞争者的目标和战略进行分类 竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位战略姿态竞争战略 当地 占统治地位的 领导者 既通过购并又 通过公司内部 增长实现积极 扩张 越来越强大， 蒸蒸日上 主要是进攻型 区域 打败行业的领 导者，取得领 导地位 所确立的市场 地位好，有能 力维持 主要是防御型 全国 成为行业领导 者中的一员 通过内部增长 来实现扩张 在竞争厂商中 处于中游位置 进攻和防御的 组合 多国 向行业前10 名挺进 通过购并实现 扩张 正追逐与以前 不同的市场地 位 积极的风险承 当者 全球 打败某个具体 的竞争对手 维持现有的市 场份额 挣扎; 正在失 去市场地位 保守的追随者 维持现有地位 放弃市场份额 以获得短期利 润 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位 活下去就行了 竭尽全力追求 低成本领导地 位 聚焦于某一市 场 从以下几方面 追求差异化： 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所支 付的价格提供 更多的价值 其他的属性 56 预测竞争对手的行动 u预测 竞争对手下一步的行动 需要： 分析它们当前的竞争地位 弄清为了在行业中获得成功，它关于下一步行 动的一些公开声明 从当前的行动和可能的变化的“小道消息”中 收集信息 研究过去的行动及领导阶层 判断谁能作出重大的战略转变，谁只能受制于 一些基本的战略 57 问题 6: 竞争成功的关键因素是什么? u行业的关键成功因素（KSFs）是指那些最能 影响 每一个行业成员 能否在市场上繁荣的 因素，有 ： 特定的战略要素 产品特性 资源 能力 竞争能力 uKSFs 会带来以下差别： 盈利或亏损 竞争成功或失败 58 识别行业关键成功因素 u回答以下三个问题有助于确认 KSFs： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什 么? 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做 些什么它需要什么样的资源和竞争能力? 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必 须采取什么样的措施? uKSFs 包括 3 - 5个影响财务成功和竞争成功的主 要决定因素 59 表 3.3: 常见的几种关键成功因素 分销相关型 营销相关型 技能相关型 组织能力 其他类型 技术相关型 制造相关型 科学研究技能; 产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用互联网发布信息 、承接订单、送货或提供服务的能力 低成本生产效率;制造质量; 固定资产的高利用率; 低成本的工厂位置; 高劳动生 产率; 成本低的产品设计; 能够灵活地生产一系列的产品 强大的分销批发商/特约经销商网络; 能够在零售商的货架上获得充足的空间； 拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货快 快速准确的技术支持; 礼貌的客户服务;顾客订单的准确满足; 产品线的宽度; 商 品推销技巧; 有吸引力的款式；顾客保修和保险；精明的广告