《人力资源管理》(第三版)绩效管理.ppt

人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 第六章第六章 绩绩 效效 管管 理理 * 绩效和绩效管理的含义绩效和绩效管理的含义 * 以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系 关键绩效指标关键绩效指标 平衡计分卡平衡计分卡 * 绩效管理实施过程绩效管理实施过程 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 从前有一个庙，从前有一个庙， 庙里住着一个姓庙里住着一个姓 冉的和尚，他每冉的和尚，他每 天亲自去挑水，天亲自去挑水， 哼着小曲，心情哼着小曲，心情 愉快极了！愉快极了！ 上级新安排来了一上级新安排来了一 个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀 着不愉快的心情接着不愉快的心情接 受了这个事实，为受了这个事实，为 了要喝水，只好和了要喝水，只好和 新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水 来喝！来喝！ 领导又弄来了一个和尚领导又弄来了一个和尚 ，三个和尚如何分工？，三个和尚如何分工？ 没有办法了。谁也不服没有办法了。谁也不服 谁、谁也不愿意多干活谁、谁也不愿意多干活 ，最后变成了谁也不干，最后变成了谁也不干 活。没有水喝，冉和尚活。没有水喝，冉和尚 的心情糟透了！的心情糟透了！ 事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？ 三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的 问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事 情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。 小和尚说：小和尚说：“ “我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新 设备，一桶水由我们三个人一起来挑。设备，一桶水由我们三个人一起来挑。” ” 大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“ “师弟啊，你师弟啊，你 真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银 两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？” ” 小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。 二和尚发言了：二和尚发言了：“ “要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三 个人每天同时去挑水，怎么样？个人每天同时去挑水，怎么样？” ” 事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 大和尚说：大和尚说：“ “二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银 两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！ 再说了，有必要买这么多水桶吗？再说了，有必要买这么多水桶吗？” ” 大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说 ：“ “在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水， 一人负责一天。一人负责一天。” ” 大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷 纷发表意见。纷发表意见。 经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“ “困困 扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天 我请大家吃麦当劳。我请大家吃麦当劳。” ” 事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝 水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现 将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下： 1 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。 2 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。 3 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑 的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。 事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前 面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一 捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁 上前线去打仗！上前线去打仗！ 事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选 五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能 挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全 其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在 一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：“ “把你们手中的羽箭折断把你们手中的羽箭折断 ，谁能折断我就送谁上前线去！，谁能折断我就送谁上前线去！” ” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力 士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中 的羽箭折断。的羽箭折断。 事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说 ：“ “将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了 。” ” 将军问：将军问：“ “你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？” ”士兵回答说：士兵回答说：“ “把把 这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” ” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人， 取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分 解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整 体目标才能实现。体目标才能实现。 事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效的含义：绩效的含义：绩效矩阵绩效矩阵 绩效（绩效（PerformancePerformance），），也称为业绩、效绩、成效等，反映的也称为业绩、效绩、成效等，反映的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着 绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相 关的各种组织、团体之中。关的各种组织、团体之中。 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效管理的含义绩效管理的含义 根本目的：根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业 战略目标战略目标 绩效管理作为一种绩效管理作为一种管理思想管理思想，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个 过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力 资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 qq 绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目 标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行 监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（ 绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持 ，或者做得更好，能够完成更高的目标。，或者做得更好，能够完成更高的目标。 qq 更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过 分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。 这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。 绩效管理是一个过程绩效管理是一个过程 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 目前绩效管理中的常见问题目前绩效管理中的常见问题 1.1. 绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理 2.2. 重考核轻管理重考核轻管理 3.3. 流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通 4.4. 看结果略运用看结果略运用 5.5. 关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标 6.6. 行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 关关 于于 工工 作作 工作的来源工作的来源 1)1)来源于企业的战略。来源于企业的战略。企业因为愿景而存在，为了实现愿景，企业因为愿景而存在，为了实现愿景， 就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门 的任务，有了员工的工作。的任务，有了员工的工作。 2)2)来源于特殊事件。来源于特殊事件。这些事件本身与企业战略没有太直接的关这些事件本身与企业战略没有太直接的关 系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。 3)3)企业作为组织必须的协调性工作，企业作为组织必须的协调性工作，这些工作的目标就是降低这些工作的目标就是降低 企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。 所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作 对于企业而言都有价值！对于企业而言都有价值！ 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 关关 于于 绩绩 效效 标标 准准 怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确明确！ 衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。 绩效绩效管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系关键绩效指标体系。 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 体体 系系 （Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators，KPIKPI） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 （The Balanced Scorecard: BSCThe Balanced Scorecard: BSC） 罗伯特罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert KaplanRobert Kaplan）等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡 （The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新 做出了重要贡献！做出了重要贡献！ 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 平衡计分卡绩效测评指标平衡计分卡绩效测评指标 qq平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓“平衡平衡”是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外 部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长 ）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观 性测量和主观性测量之间保持平衡。性测量和主观性测量之间保持平衡。 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效管理实施过程绩效管理实施过程 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效计划绩效计划（1 1） 1.1. 准备阶段准备阶段 1.1.准备必要的信息，这是充分沟通的条件准备必要的信息，这是充分沟通的条件 2.2.沟通方式的确定和准备沟通方式的确定和准备 2.2. 沟通阶段（基本原则）沟通阶段（基本原则） 相对宽松和良好的环境与气氛相对宽松和良好的环境与气氛 相对平等的关系相对平等的关系 应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议 和意见和意见 考核者的责任考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业 务单元或者这个组织的目标结合在一起务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威 代替员工作决定代替员工作决定 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 3.3. 确认阶段确认阶段（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成 了以下的结果和目的）了以下的结果和目的）： 绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的 被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者 清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的 重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达 成了共识；成了共识； 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能 遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助； 形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、员工的工作目标、 衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重， 并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认 绩效计划绩效计划（2 2） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩绩 效效 沟沟 通通 在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重 要的责任就是要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被准确把握组织或者部门的运作状况，与被 考核者保持持续的沟通考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。，这是非常重要和必要的。 使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调 整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、 与发展方向相适应的与发展方向相适应的 使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于 适时进行调整适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效考评的主要方法绩效考评的主要方法（1 1） 图尺度评价法（等级评价法）图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明关键在于评价等级说明 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 1.1. 关键事件法关键事件法 它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事 实证据实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于 被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例 绩效考评的主要方法绩效考评的主要方法（2 2） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩效考评中的常见问题和对策绩效考评中的常见问题和对策 常见问题常见问题 绩效评价标准模糊不清绩效评价标准模糊不清 晕轮效应晕轮效应 居中趋势居中趋势 偏松或者偏紧倾向偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见考核者的个人偏见 对策对策 对考核者进行相关的培训对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法选择正确的绩效考评工具和方法 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 绩绩 效效 反反 馈馈 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（1 1） 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何 挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则 的主要精神所在。（的主要精神所在。（车库法则车库法则的名字来源是因为惠的名字来源是因为惠 普创始人普创始人Bill HewlettBill Hewlett和和David PackardDavid Packard是在硅谷的是在硅谷的 一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。） 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效组织绩效 管理管理，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理员工绩效管理 ，以员工作为绩效管理对象。，以员工作为绩效管理对象。 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 1.1. 组织绩效管理：组织绩效管理： 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员 工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标 2.2. 员工绩效管理：员工绩效管理： 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这 四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到 的目标是：的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（造氛围（培养绩效文化）、定计划（ 运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促 先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果 ）。可分为以下七个方面。可分为以下七个方面: : 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（2 2） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 1)1) 制定上下一致的计划制定上下一致的计划 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每 个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执 行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定 方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划， 通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制 定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的 实施实施 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（3 3） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 2)2) 制定业绩指标制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABCSMTABC。具体的解释是：具体的解释是：S S（SpecificSpecific，具体性）具体性），要求，要求 每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；MM（ MeasurableMeasurable，可衡量）可衡量），要求每一个指标从成本、时间、，要求每一个指标从成本、时间、 数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T T（TimeTime ，定时）定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实 施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A A（ AchievableAchievable，可实现性）可实现性），员工业绩指标需要和老板、事，员工业绩指标需要和老板、事 业部及公司的指标相一致且易于实施；业部及公司的指标相一致且易于实施；B B（BenchmarkBenchmark，以以 竞争对手为标杆）竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对，指标需要有竞争力，需要保持领先对 手的优势；手的优势；C C（Customer orientedCustomer oriented，客户导向）客户导向），业绩效，业绩效 指标要能够达到客户和股东的期望值指标要能够达到客户和股东的期望值 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（4 4） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 3)3) 向员工授权向员工授权 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的 员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普 把授权方式分为五种，分别是：把授权方式分为五种，分别是：Act on your ownAct on your own （斩而不奏）、斩而不奏）、Act and ad-vise (Act and ad-vise (先斩后奏先斩后奏) )、 RecommendRecommend（先奏后斩）、先奏后斩）、Ask what to doAsk what to do（问斩问斩 ）、）、Wait until toldWait until told（听旨）听旨）。不同的员工要用不。不同的员工要用不 同的授权方法，因人而异同的授权方法，因人而异 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（4 4） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 4)4) 教导员工教导员工 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类 型，分别采用一种方法进行教导。型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有最好的员工既有能力又有 积极性积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做 一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状 态；态；第二等级的员工有三种第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性，一是工作能力强但工作积极性 弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励， 解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教 导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处 在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导 ，以使得他们在能力和积极性上都有提高；，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既最坏的员工是既 无能力又无积极性的无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，公司要对这样的员工作出迅速的处理 ，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开 除除 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（5 5） 人力资源管理人力资源管理 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理 5)5) 处理有问题的员工处理有问题的员工 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面 对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在 60-9060-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员 工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现 不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有 股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著 改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票 或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部 调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提