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白酒营销专题策划：鲁酒的复兴与徽酒的提升 鲁酒集体辉煌的时光是在上世纪的90年代，以孔府家、秦池为首的鲁酒凭借着高效的广告传播效应，迅猛地攻城略地； 这是白酒史上发展的一个小高潮，几年后，这种爆炸式的产品需求被消费者渐渐理性的消费选择所放弃。随着消费者生活水平的提高，另一个新的消费点酒店消费被发现并被迅速放大，并从而催生了白酒史上另一个快速发展周期。 这期间的典型代表就是徽酒，找到企业发力点和突破点的徽酒企业们显然是幸运的，每年递增的销售额让他们找到了久违的兴奋点，于是，“渠道终端论”被他们演绎得淋漓尽致。 任何商业模式都是有周期性的，长于渠道运营的徽酒企业显然已经有所警觉，企业的发展不约而同地遇到了相同的瓶颈。 这就是历史的轮回。 事实上，鲁酒和徽酒有很多相似的东西，无论是所处的地理位置、所在的市场消费习惯还是企业自身发展的脉络和路径，细细梳理，他们有时候会迸发出惊人的一致性。 签于此，本文将徽酒和鲁酒的部分企业挑选出来，并加以分析对比，北京方德营销机构董事长兼首席专家孟跃老师也将对每一对企业进行点评和分析，我们希望，能借此为不同的企业进行诊断，即使不能为企业找到后续增长的着力点，但求能碰撞出新的思路，开启一个新的空间。 古井对兰陵：王者不言放弃 8月9日，兰陵国粹芝麻香九朝陈香上市新闻发布会在济南举行，该酒的上市是兰陵集团迈出“导航山东、占领全国”战略的第一步。 同样在今年推出高端白酒新款的还有古井贡，4月28日，在2010年中国（亳州）酒文化节期间，安徽古井集团举行了以“中华酒源，徽酒之巅”为主题的古井贡酒年份原浆26年开坛盛典。古井贡酒年份原浆26年，以特制陶坛封藏，入常年恒温、恒湿的天然酒窖历炼，是古井集团几十年酿酒技术的大成之作。 之所以把两者对比，是因为两家企业在发展中有着惊人的相似之处 据史料记载，兰陵美酒始酿于商代，迄今已有3000多年的历史。1948年11月，兰陵解放后，在兰陵古镇东醴源私人酒店基础上，联合八家私人大酒店和三十余家私人作坊组建了山东兰陵美酒厂。 1993年春，经过不断规模发展，以山东兰陵美酒厂（1994年6月改组为兰陵美酒股份有限公司）为核心，组建成立了山东兰陵企业（集团）总公司。 八五、九五期间，兰陵集团不断发展壮大，跻身于中国500家最大工业企业、中国十大酿酒企业集团和山东省136家重点企业集团之列。古井的历史可以追溯到1800多年前“九酝春酒”的酿制工艺，这是曹操在给汉献帝刘协的请奏书中描写的酿造方法。 “十多间民房、一匹马、一个车间、一口锅甑、七条发酵池”这是第一代古井人创业时的条件。 1959年10月，安徽省人民政府拨款10万元兴建国营亳县古井酒厂，第一代古井人，通过发掘利用百年古窖池，搜寻整理并科学实施九酝春酒酿造古法，用顽强拼搏的精神熬过了三年困难时期，走上了第一次创业的艰苦征程。 3年后，在全国第二届评酒会上，古井贡酒以“色清如水晶、香纯似幽兰、入口甘美醇和、回味经久不息”的独特风格，名列中国八大名酒第二名，一时间业内为之侧目。随后，在1979年、1984年、1989年全国评酒会上古井贡蝉联中国名酒金榜，成为“四连冠”响当当的中国名酒，被世人誉为“酒中牡丹”。 然而，当企业在主业白酒大放异彩的时候，两家企业的领导者都开始了欲望的膨胀，不约而同地开始了盲目的多元化扩张，差不多都是在20世纪90年代中后期，企业的多元化扩张越走越远，“不把鸡蛋放到一个篮子里”成了其多元投资的信奉准则。 也同样是源自企业高管的风波，给企业的发展带来了难以名状的创伤。 兰陵的转折点是2003年，陈学荣担任兰陵集团的党委书记、董事长。2010年上半年，兰陵实现销售收入同比增长31%，在新产品开发方面，兰陵先后打造出以兰陵王为核心的系列中高档产品：2006年成功推出39度、52度兰陵王。 作为鲁酒代表，兰陵有责任在芝麻香领域有所创新，有义务榜样性地开拓省外市场，毕竟，鲁酒未来的空间在全国广阔的市场空间内。 古井的爆发点在2007年，在“复兴”和“回归”的战略指导下，古井人一路前行，如今，在余林为首的新的领导团队带领下，古井迈向了“跨越式发展”。 【孟跃点评】300-500的点评，结合两家企业的优缺点，指出一些发展的路子和方法，下同。 有一个非常形象的比喻，经营高速发展的企业就像骑在老虎背上，老虎的速度很快，而且经常使性子，骑在上面很危险。但是跳下来，被老虎吃掉的危险更大，惟一的出路就是学会驾驭老虎。 管理高速发展的企业，必须搞清楚发展的动力源是什么？作为中国八大名酒的古井具备先天优势，集中资源推行“品牌产品化”战略，从古井淡雅到年份原浆无不打上古井大品牌烙印，并在行业内掀起“淡雅”和“年份原浆”潮流，立足安徽拓展全国。 而对于鲁酒代表兰陵来说，新产品兰陵国粹芝麻香九朝陈香能否带动企业实现“导航山东、占领全国”战略，关键还是在于能否聚焦资源实施“品牌产品化”战略，打造出一个厂家主导的全省乃至全国的通卖产品来完成战略布局。2010年上半年兰陵王品牌虽然获得了高速发展，但是并未形成主导全省的通卖产品系列，可见兰陵集团布局全国的战略依然长远。当前，兰陵品牌仍然缺少拓展全省乃至全国的突破点，芝麻香已经成为鲁酒典范，不具备独占性，而九朝陈香还只是一个战略产品，短期内能否成为全省主流通卖产品尚难定论，而气势迅猛的兰陵王则需要集中资源重点培育，快速发力，拓展全省。 我们希望借此提醒一些白酒企业，白酒作为快速消费品，产品开发一定是为了扩大销售，而不是刺激收藏的，加快产品流通才能赚大钱，切忌产品稀有化，千万别走误区，优质白酒加上高档包装承载不了收藏价值，我们不要低估消费者的智商。 口子窖对扳倒井：智者何须多言 在香型上，口子在兼香上独树一帜，并参与起草了行业标准，扳倒井所独创的“扳倒井集团复粮芝麻香型白酒工艺技术”也被中国食品工业协会白酒专业委员会认定为“中国白酒工业优秀技术创新工程”，芝麻香成为鲁酒极富个性的基因。 技术上，扳倒井有“中国第一品酒师”张峰国做保障，口子酒厂有“中国酿酒大师”张国强做后盾。 在规模上，口子在徽酒阵营中是第一阵营，扳倒井在鲁酒中也算领头羊。 市场操作上，扳倒井在2004年前后，实行了战略撤退，由做全国市场改为深耕山东市场，先后在山东淄博、东营和滨州攻城拔寨，建立了新的省内大后方。口子窖在这几年也是逐步收缩战线，调整营销策略，以退为进并在资本市场上成功引入美国高盛集团资本。 应该说，扳倒井是这几年发展速度最快的鲁酒之一，其销量紧随泰山生力源之后。 扳倒井打破了鲁酒原来一味跟着川酒学浓香风格的局面，推出了令当前国内高档白酒消费者尊崇的“芝麻香”型白酒，形成了复粮芝麻香”、“幽雅浓香”两大香型齐撒芬芳，“国井”、“扳倒井”两大品牌交相映辉的“双品牌、双香型”战略。 作为兼香型白酒的领军品牌，近十年来，口子一直坚持不懈地提升、巩固、维护省内市场的领军地位。按照“省内市场纵深精耕细作、省外市场重点有序开发”的营销战略，口子积极主动开展各类营销活动与品牌提升活动，完善市场、健全渠道，不断加大品牌推广的运作力度，加强了对合肥等重点市场的品牌宣传，采取多种措施做好酒店、超市、团购等营销网络，实现了口子窖中高端系列产品，特别是20年口子窖、小池窖等销量大幅提升。 扳倒井无疑想成为鲁酒中的“老大”，口子窖则希望迈入白酒中的“第一阵营”，前者在山东省内市场已经节节开花，后者在兼香领域已经成为“第一品牌”，两者在各自的空间内挥洒自如。 【孟跃点评】 口子一直秉承兼香型特色，多年的坚持依然成为品牌烙印。扳倒井从浓香到芝麻香，既不具备独占性，又没有形成产品个性，更何况浓香白酒依然占据扳倒井绝大部分销量。上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 下一页 口子多年坚持的“真藏实窖”作为品牌核心价值已经深入人心，重拳打造的五年和十年口子窖主导产品同样深入人心，这种战略坚守是非常值得鲁酒学习的。反观扳倒井，其品牌核心价值不但模糊而且缺少坚持，自扳倒井推出中高端品牌国井之后，“双品牌”战略在实施过程中总让人感觉“雷声大，雨点小”，品牌核心价值和主导产品仍然缺少号召力。 口子是最擅长渠道终端战的企业，所以才有口子攻城略地的进攻气势。扳倒井这几年虽然在品牌传播和市场扩张方面多有建树，但是仍然缺少对渠道和终端的操作技术，其空中打击和地面进攻缺少整体性配合。 换句话说，扳倒井“双品牌”战略更应该向苏酒今世缘学习，扳倒井和国井，对标学习今世缘和国缘的“双品牌”战略，则具备很强的参照意义。今世缘和国缘立足“缘文化”，提出“成大事，比有缘”的感性诉求，更适合中高端品牌导向。而扳倒井和国井意欲何求呢，当芝麻香型已经成为鲁酒通用香型的时候，扳倒井是否更应该找准“情感+品质”定位，塑造品牌性格呢。 迎驾对泰山生力源：大之后要强 泰山生力源是鲁酒军团中销量最大的，而据估计，徽酒中销量位居第一的是迎驾贡。 总结迎驾贡酒的成功，根源在于产品运作的成功。 迎驾贡酒第一个在安徽市场推出以“星级”区隔的品牌，也是第一个发现“政商务用酒”市场的企业。1996年，其针对城市市场推出了二星、三星、四星以及五星迎驾贡酒，培养了一大批忠实、重度消费者。迎驾贡酒还针对区域市场陆续推出了百年迎驾、“迎驾之星”系列产品。以迎驾贡酒年份酒、迎驾之星为代表的高档酒销售有了很大的起色，对品牌提升和销售额的增加都产生了良好的促进作用。 由于得到广大消费者的认可，在区域市场上，迎驾贡酒在合肥的市场份额明显扩大，在江苏、上海等长三角市场上，迎驾已成为徽酒的第一品牌；在北京、湖北、江西、广东、海南市场，迎驾贡酒的销售范围和影响力也在逐步扩大。 而近十年来，泰山生力源集团在山东白酒行业中实现和保持了“四个第一”：综合实力第一、销售收入第一、利税第一、省外市场占有率第一。上世纪90年代“标王”事件后，泰山生力源把目光转向省外，深入到当时竞争并不激烈的江、浙、粤等南方市场，从而铸就了在省外市场的优势。 2005年，提出了“省外市场抓重点，省内市场重点抓”的营销策略，在确保省外市场稳步发展的基础上，全力提升省内市场。 在产品的概念上，迎驾诉求“生态好酒”，通过“生态游”等体验式广告和世博游等促销，品牌和口碑深入到消费者心中；泰山生力源则打“小窖”概念，意图引领白酒“小窖”时代。 不过，从目前来看，安徽的口子窖和宣酒也都在打“小窖”的旗子，势头也都不错，如果可以，三家企业是否可以加强沟通，共同开启白酒业的“小窖”时代。 【孟跃点评】泰山特曲不但是鲁酒军团中销量最大的，也是真正走出山东面向全国的白酒品牌，尤其在浙江（杭州）15年畅销不衰，实为不易。但是企业必须清醒地认识到浙江、广东、江苏这些市场的特性，由于这些省份白酒企业匮乏，白酒竞争不激烈，再加上经济发展快速，外来务工的流动人口多等诸多因素，凡是早几年进入这些省份操作的外来白酒品牌多有建树，又如皖酒畅销广东十年一样。但同时必须警惕竞争对手的进攻，如口子窖因苏酒崛起而兵败南京。近几年，广东、浙江和江苏市场因越来越多的白酒企业进攻而充满变数，尤其是苏酒崛起，加上徽酒的极度扩张，鲁酒将在这些市场面临更大的挑战。 注重高绩效增长的迎驾近几年更是不断发力省外市场，其大规模的战略性前置投入往往给竞争对手以“压倒性”打击。迎驾高层领导以其独有的进攻决心和速度，在古井易帅和口子引资期间，快速攀升为徽酒第一品牌地位。迎驾集团自上而下的刚性处理问题的能力、进攻市场的资源整合能力，以及高层领导人的现场办公能力，都是值得鲁酒认真学习和持续践行的。 几乎所有的徽酒领导人都很懂市场的，这一点足以保证徽酒战略的稳定性，而反观鲁酒，多数企业在战略上则充满不确定性。 高炉家对孔府家:同根“家”文化 1958年建厂的孔府家，在1993年成功推出了王姬担纲的广告片孔府家酒叫人想家之后，进入了一个红火期，孔府家一夜成名，畅销大江南北。 而此时的高炉酒业却是默默无闻之辈，直到2001年，高炉家酒才开发上市，之后也迎来了快速发展期。 孔府家的辉煌并没有持续太长时间，到90年代末，由于白酒市场的逐渐成熟，竞争态势加剧，企业没有适时推广新的营销战略，同时，不可避免地受到了“勾兑”风波的影响，企业销量开始下滑。 2003年4月，深圳万基集团入主孔府家曾一度被看做“鲁酒复兴”的新希望，万基也豪情万丈：目标是在3年到5年的时间内做到中国白酒业的前10名。 3年后，孔府家等来的不是前10名的荣耀而是不得不剔除万基的痛楚，而这一事件再次对整个鲁酒企业产生了连锁的破坏效应企业不再相信资本的力量，这也是迄今为止众多白酒企业纷纷联姻资本而鲁酒依然固守的原因之一。 好在当地政府及时接管了企业，2006年12月，孔府家老人邱振新临危受命，保证了企业的平稳过度。 此后的孔府家在“家”的概念上进行了升华，最初依靠“家”文化取得了企业发展上的成功，但现在的孔府家，更要以弘扬孔子文化、孔府文化、儒家文化为己任，把厚重的儒家文化融入到孔府家酒这一商品之中，来传承孔子倡导的中庸之道。于是，孔府家决定在坚持“家”文化的基础上，不断丰富品牌内涵，把儒文化和大家文化纳入到了孔府家的品牌价值体系之内。 高炉家在2004年期间也发生了一场高层变动的风波，马锦华被上级委以双轮集团董事长兼总经理的重任。上任伊始，他就大刀阔斧进行改革，兴利除弊，大胆摒弃旧的不适应企业发展的思维、机制，大力引进新的符合市场竞争需要的新思路、体制和方法。这一年，高炉家酒的销量额就达5亿元之多，成就了一个“高炉家现象”。 同时，高炉家在“家”概念的延伸和演绎上也慢慢丰满丰富起来，在承袭“情感”红线的基础上，持续强化与消费者家人、朋友般的深度交流，从“高炉家酒感觉真好”、“在家的时候总想着朋友，和朋友在一起的时候又总想着家。其实，朋友和家的距离仅仅一杯酒而已”到“让交流成为暖流”、“高炉家酒，真情久久”。2009年，孔府家迎来了“孔府家酒荣获国家优质产品奖20周年庆典”、“纯粮固态发酵标志”验收成功和“2010年经销商大会”三件大事。老当益壮的邱振新表示“孔府家”继承传统、传承“孔府酒魂”、捍卫“孔府酒道”的坚持和努力，并创新提出了“三个三”的企业中长期核心发展战略规划。 2009年，高炉家迎来了建厂60周年的辉煌时刻，这一年，安徽双轮酒业有限责任公司也将100%的股权转让给了深圳盈信创业投资公司，改制后的企业成了实实在在的“民企”，并发出了5年内上市的口号。 【孟跃点评】 孔府家和高炉家两个品牌不约而同的选择了“家文化”作为品牌支撑，非常符合中国“以家为中心”的情感文化，“家”的感觉最容易出动中国人的内心，尤其是“过节”的时候。我认为这两家企业还应该继续挖掘、提升和强化“家文化”，与消费者的“内心”对话，与时俱进。孔府家和高炉家在国内都曾掀起了一股“家酒”热潮，如果离开了“家”，那么他们应该往哪里去呢？因此，我们也看到了这两家企业发展共同点，就是当他们在对“家文化”演绎最好的时候得到了高速发展；而当他们忽视、放下或者不再演绎“家文化”，走向资本运作的时候，都先后陷入的发展困境。 孔府家酒依靠“让人想家”的电视广告策划和“一部电视剧”的品牌传播策略而享誉盛名，高炉家酒依靠“徽建筑”产品设计和“美元风暴”的促销创新而流行江淮，两者皆有异曲同工之妙。但皆因为营销战略规划不长远，品牌核心价值缺少坚持，市场细节工作不扎实，以及营销团队建设不足，而快速走向下滑，这才是值得反思之处。 孔府家酒是否应该继续选择“家文化”，还是开辟“孔府”“府藏”等传播概念呢？我认为，孔府家必须从“小家”走向“大家”，挖掘“儒家文化”才能穿越历史，迎合中国传统正统文化，才能强化品牌价值，成为鲁酒典范，中国典范。 金种子对景芝：进退多元化 在齐鲁大地上有三个著名的古镇景芝镇、兰陵镇和颜神镇。其中，两大古镇均与酒有关，山东景芝集团就在景芝古镇上。 在景芝酒厂内的一面墙壁上，刻着当年大诗人臧克家对景芝酒的回忆：“儿时景芝酒名扬，长辈贪杯我闻香。佳酿声高人已老，沾唇不禁念故乡。”为了还原有关景芝酒的系列传奇故事，景芝酒业首席全程赞助了闯关东中篇的全国开播，并在剧中讲述“景芝白乾”的故事。 无独有偶的是徽酒中的金种子在2008年12月也参与赞助拍摄了电影农民工阜阳首映式暨送电影下乡活动仪式，农民工是一部以纪念改革开放为背景，以安徽阜阳市在外创业典型人物为原型，讲述农民工大成带领兄弟背井离乡，前往南方打工的曲折经历。 当然，这只是企业在一个发展阶段的一个小小的插曲，也只是对各自品牌的一份锦上添花，但不可否认的一段历史是金种子曾经也是在全国畅销过的品牌，即使现在依然在上海、江苏、福建等地具有一定的消费基础。 只不过，在1999年至2004年期间，金种子处于一个发展的彷徨期，因为多元化的经营，导致资源不聚焦，而正是这一段时期，同处省内的迎驾贡、口子窖等开始了“疯狂”的增长，并“抢夺”了不少金种子酒业的核心经销商资源。事实上，一个企业很难在多个行业同多个企业竞争，尤其是处在酒行业营销模式大变革的背景下。 于是，金种子在市场竞争的严峻考验下和在多元化经营的磨砺中，理清了发展思路，集中优势资源着力打造主业白酒，金种子酒业经过几个阶段的发展后，正在进入一个“二次创业期”。 而对景芝来说，从景芝白亁到景阳春再到景芝神酿，企业一步一个台阶地迈着，并在芝麻香酒的研发生产上做出了不可磨灭的贡献。 与徽酒金种子相反相对的是，当金种子在退出副业专注主业白酒的时候，景芝酒业却逐渐迈开了多元化的步伐， 其酿酒生产的下脚料酒糟，被用来生产菌体蛋白饲料，；日处理能力6000立方米的污水处理工程，污水达标排放后80%可重复利用，20%用来灌溉农田，而沼汽回收利用每年可节煤4000多吨。循环经济产业链，为景芝酒业发展循环经济和生态产业，探索出了一条行之有效的途径。现如今的企业现已发展成为以纯粮酿酒为主，热电、纸箱、生物工程以及旅游等多业并举的中国白酒工业百强企业。 相比退出副业的金种子酒，因为其在资本市场已经浸淫数年，对资本游戏的玩耍是输赢皆有，在风险和收益的考量和权衡下依然选择了“主业回归”，而景芝酒业却是在慢慢向资本市场靠拢，寄希望于以投资相关联的产业获得最大化的边际效应，而这对因万基造成的负面而一直视业外资本为“不祥之物”的鲁酒群体来说，不能不说是另一条捷径。 总之，现在的鲁酒企业都在或多或少地在相关联的产业上开始多元化探索，希望这是一条鲁酒复兴的突破点之一。 【孟跃点评】 当前的中国，最不缺的是金钱，其次缺少的是项目，最缺少的是人才。金种子从多元化之路铩羽而归聚焦白酒主业后，推动金种子集团整体飞速发展。景芝酒业以白酒为主业的多元化配称发展之路的成功关键在于人才的选用。 白酒营销精英匮乏是景芝酒业必须面对的难题，也同样是鲁酒军团的难题。景芝酒业近几年的发展主要因素是借势白酒行业的高速发展和鲁酒的整体复苏，以及景芝酒业依靠产品创新和营销能力的提升，而其营销人才的匮乏仍然是制约企业发展的主要因素。金种子立足在盛产白酒营销人才的安徽省，在人才聘用、留任和培养方面则具备相当的优势。 “一品景芝，三味天下”，景芝酒业成为山东芝麻香型的代表，并且成为企业战略性主导产品序列。然而随着山东各大酒厂蜂拥而上芝麻香型白酒之后，芝麻香型被快速“平民化”，景芝是否应该考虑如何继续成为“山东代表”，成为领先品牌才是关键。金种子并没有热衷香型概念，2007年就抓住“恒温绵柔”的消费趋势，快速创新“恒温窖好酒 绵柔醉三秋”，并且依靠积极的营销手段聚焦资源运作餐饮和团购渠道，畅销江淮，随后推出柔和种子、祥和种子，把市场延伸到县乡镇市场，渠道下沉，精耕细作，硬生生地杀出一条血路。 由此可见，鲁酒和徽酒有着不同的营销性格，鲁酒习惯飞在半空，而徽酒在喜欢入地三尺。 皖酒对古贝春：借力巧用力皖酒和古贝春的相似之处在于企业在面临发展瓶颈和市场竞争环境变换的同时及时进行了“企业改制”，使得企业得以轻装上阵，并具备了快发优势。 1999年，改制为山东古贝春有限公司后，加大了与五粮液集团的合作，古贝春与五粮液技术合作的结晶五星级古贝春也及时抢占了市场先机，在向川酒学习的基础上，企业“外引内联”很快走出了一条新路。 皖酒的改制在2000年，这一年，安徽蚌埠市市委市政府决定对蚌埠酒厂进行改制，8月，原蚌埠酒厂采取分立重组的改制方式，成立了安徽皖酒制造集团有限公司。“全部在岗员工转入新体，不把一名职工推向社会”也使得企业的改制顺利通过，此后，企业也进入了长足发展期。 对比两家企业，改制之后，背后都有一个“高亲”，不同的是古贝春的高亲是白酒巨头五粮液，五粮液曾多次派人到古贝春指导传授经验，让其一起步就具备了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力气。 皖酒的高亲不是一家企业，而是一个市场，一个足以为其提供丰厚回报的广东酒水市场，从而造就了其“墙内开花墙外香”的品牌个性，皖酒王在广东的一炮走红也吸引了其他徽酒企业的相继进入，不过，“先入为主”的皖酒依然笑到了最后，市场依然稳定。 稳扎稳打省内市场，机会性切入省外市场，依靠强大的终端推力和营销模式创新启动市场，依靠不断提升的品牌形象维护市场的持续稳定，或许这是皖酒也是徽酒的战略“新思维”。 无论是借力五粮液，还是取道广东，其实也都是企业在某一个阶段的战术使然，用过之后还要适时变换，否则，早晚有过时的那一天。 于是，在企业后续的发展路径上，古贝春开始了“第三次创业”：2005年，10万千升白酒扩产项目一期工程项目奠基仪式举行，正式拉开了古贝春进军中国白酒十强、争做长江以北最大五粮型白酒酿造基地的序幕，与此同时，年产10万千升酒精扩产项目奠基仪式举行；2009年，热电、酒精、粉煤灰制砖三大项目建成投产，今年8月，“第三次创业白酒扩产二期工程”竣工剪彩。据介绍，工程投产后，可实现年产原酒5000千升、使该集团成品酒产能达到10万千升、年销售收入9亿元、利税总额2亿元的目标。 皖酒当然也没有闲着，一直低端走势不错的皖酒王开始了在安徽省内市场中高端价位上的发力，价位在80至180元区间的6年、9年、15年三种年份酒相继投入合肥市场。 据皖酒王项目组负责人介绍，原先的41皖酒王属于“根基产品”，而皖酒王年份绵柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及档次”，老陈窖系列则定位于“下线保护与阻击产品”。2010年，皖酒王在合肥计划销售的量是15万箱。 如今，皖酒区域性优势市场突破的“点线结合”成为主流营销模式，企业在面对市场竞争的压力和产品特点、资金、管理水平、营销实力等多方面因素的制约时已经转变了那种“做强做大”的抗争，而是从“小”入手，扎实做好每一个市场，这也应该成为白酒企业一个可以借鉴的经验。 【孟跃点评】 皖酒是徽酒六朵金花中最讲究“低成本、高效率”的白酒企业，虽然早就是十亿俱乐部成员了，但是面对竞争品牌的疯狂扩张，依然理性十足坚持主业，精耕细作，既不鼓噪也不盲目。“省外市场抓重点，省内市场重点抓”足以体现皖酒的营销策略，在省外主抓广东，渗透广西，拓展海南，同时成立事业部打造天津、武汉、上海等重点战略要地，在默默中做得有声有色。这种战略布局有效地规避了省内其他五朵金花的挤压和比拼，依靠外省的汇量增长最大限度弥补省内不足，也有助于皖酒稳定省内重点市场的地位。而古贝春的“第三次创业”选择了多元化战略，同时也选择白酒扩产建设。可惜时代不同了，白酒产能严重过剩，市场竞争愈加残酷，资源不能聚焦，当然政治因素除外，这种“重产能轻市场”的选择显然不太适合当前的产业竞争环境。何况，古贝春毕竟只是一个区域型白酒品牌，无论是从市场布局还是经营策略都很难于皖酒相提并论。 古贝春应该立足品牌建设，快速整理当前因“大量贴牌买断”导致“产品线紊乱”的局面，快速开发和打造厂家主导通卖产品出来，集中资源做好品牌规划、主导产品培育、市场拓展和团队建设等工作，否则未来的难题会愈来愈多，愈来愈大。 宣酒对花冠：区域性扩张 应该说，花冠酒的起死回生和宣酒的突然加速，很大程度上都归功于其领导者的胆识和魄力。 上世纪90年代末，由于经营不善花冠酒厂造成负债7367万元，负债率高达244%，工人们已7个月没领到工资，机器停转，生产瘫痪，酒厂濒临倒闭。 刘法来上任后，首要的工作就是恢复生产，据说，他曾千方百计融资、告借，费尽周折筹集80万元生产资金，发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作原料，才让各车间的机器重新运转起来。 1998年10月，停产7个月的花冠酒厂又飘出了醉人的酒香。人心稳定后，刘法来想到的第一个问题就是企业的机制问题，在山东菏泽市经委等单位组成的工作组的协助下，刘法来开始依据公司法对酒厂实施改制。1999年3月，他成功地将酒厂改制为股份制企业山东花冠酒业有限公司。 相对来说，安徽的宣酒成功改制则晚了很多，尽管其历史可以追溯到李白和纪叟谈诗论酒的年代，但企业发展的困境不会因为历史的久远而自觉绕过。之所以说是成功改制较晚，是因为在1997年，宣酒曾进行了一次不彻底的改制： 在当时的宣州市经委的推动下，企业职工每人入股3000元，领导根据职位5000到一万元不等，结果形成了人人持股的局面，加上职工身份没有解决，改制没有成功，企业状况一如从前。 直到2004年，时为“宣城市酒业有限公司”的酒厂彻底改制，在以李健为首的新团队全盘“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常规速度发展，赢得了行业“黑马”的美誉。 改制后的花冠酒厂经历了两个阶段的步伐后，开始了区域性的扩张路径从1999年到2003年，花冠酒业开始产品运营阶段，这也是花冠集团的一个资本积累过程；2003年到2008年，完成了资本运营阶段，形成了以白酒酿造为主，印刷、烤花、果酒、房地产公司等多产业并举的现代化企业集团。 这其中的2007年，花冠集团又与深圳世纪丰泰公司合作，投资2.8亿元，征地400亩兴建白酒生产企业，竣工达产后，花冠集团总储酒能力将达到3万千升，届时将成为鲁西南最大粮食酒生产基地。 宣酒则是在“花开江南”之后，稳扎稳打，做“江南白酒之王”。 自2005年以来，宣酒人以亮剑般的精神全面拓展企业生存空间，一举成为苏、浙、皖三省接壤的江南区域的强势品牌。2009年，受经济危机影响，各白酒企业出现了不同程度的动荡期，多