人力资源基础(四).ppt

人力资源管理师基础知识 第四章 管理心理与组织行为 王新民 3516598163.com 概 述 管理心理学：把心理学的知识应用于分析、说明 、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理 学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心 理过程及其发展规律的科学。 组织行为学：综合运用与人有关的各种知识，采 用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规 律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和 引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科 学。 管理心理学与组织行为学的关系 研究管理心理和组织行为对企业及HR的意义 本章结构 心理&行为 个体 团队 领导 如何 测量 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 什么是个体差异？ 研究个体差异的意义？ 个体（员工）有哪些差异？ 什么是能力？ 什么是人格？ 什么是绩效？ 个体 X 个体差异：个体在 成长过程中，受遗传及环境 的交互影响，使不同个体之 间在身心特征上显示出的 彼此不相同的现象。 个体 研究个体差异的意义： 有效开发和利用人力资源 所有管理工作的基础和前提 个体 能 力 实际能力 （成就） 潜在能力 （性向） 一般能力（智力） 特殊能力（专业能力） （一）员工的能力与人格 -影响人生成败、事业成功的心理因素 1、能力差异 某种工作能力越强，绩效越高。进行具体的工作，需要综 合运用多种能力才能成功 X 个体 2、人格差异 Y p 人格：是指一个人在社会化过程中形成和发 展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个 模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特 质或特点的总体。 p内容 ：动机、态度、情绪、态度、价值观、 自我观念等 p研究困难 能力与人格的区别 个体 能力人格 研究相对容易 构成相对简单 相对稳定 可测量 研究相对困难 构成相对复杂 更易变 难以测量，无高低之分 能力+人格=人生成败 3、大五人格特质与工作绩效绩效 个体 绩效：从语言学的角度来看，绩效包含有 成绩和效益的意思。包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 用在经济管理活动方面，是指社会经济管 理活动的结果和成效。 用在人力资源管理方面，是指主体行为或 者结果中的投入产出比。 几种研究结果： 1、一般情况下，能力越强，绩效越高； 2、责任感与工作绩效有最强的正相关； 3、高外向的人容易获得管理和商业上的成功； 4、高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率； 5、 高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突； 6、高开放性的人更易精通工作，做出决策 “大五人格特质” P98表格 （二）员工的态度X 1、态度的分析 态度：人对某事或特定对象所持有的一种 肯定或否定的心理倾向。 是个人价值观的直接体现。 态度与行为：态度影响行为，但不决定行 为。 例：（她不爱他，但还是和他结婚了）； 例：（他不喜欢这份工作，但还是把工作做得很到位，绩效很高） 2、工作满意度X 工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性 的满足与否的态度。（） 影响工作满意度的因素（） 1）富有挑战性的工作； 2）公平报酬； 3）支持性的工作环境； 4）融洽的人际关系； 5）个人特征与岗位的匹配； 工作满意度与绩效和行为的关系：“满意导致生产 率？” “不满意会怎么样？” 3、组织承诺Y 贝克尔：“组织承诺是由于员工对组织投入的增加 ，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现 象。” 本质：反映员工对组织的忠诚度。 员工的组织承诺表现为：愿意保持组织成员身份 ；愿意代表组织；信任、接受组织的价值观和目 标 三种形式（阿伦和梅耶）：感情承诺、继续承诺 、规范承诺 意义：培养组织承诺=培养忠诚度 （研究表明： 组织承诺与缺勤率及流动率成负相关） （三）员工的知觉和归因X 1、知觉及其意义 感觉：人的感官对对象刺激的直接反 应。 知觉：对感觉的加工，对刺激选择 、加工、解释的过程。 所以：知觉事实 2、社会知觉 社会知觉：个体对其他个体的知觉， 即如何认识他人。 引起错觉的心理效应： X 1）首因效应：“第一印象” （） 2）光环效应：“一好百好”、“漂亮”的作用 3）投射效应：“推己及人”“己所不欲，勿施于人 ” 4）对比效应：“人比人，气死人” 5）刻板印象：“以偏概全” 3、归因 含义：推断人某种行为的原因的过程。 分类： 角度类别内容 A 内因人格、品质、情绪、心境、能力、需要等 外因环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等 B 稳因能力、人格、品质、法律、制度等 非稳因情绪、环境、机遇、努力程度等 意义：对人的以后行为的预测。 归因失真的原因：自利性；有无利害关系；“善有 善报、恶有恶报” 二、工作动机的理论与应用X 动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向行动 的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。 动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的 表现。 引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条 件是诱因。 诱因：驱使有机体产生一定行为的外部因素。凡 是个体趋向诱因而得到满足时，这种诱因称为正 诱因；凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时 ，这种诱因称为负诱因。 吸引、激励和留住有能力的员工的最核心 方式：报酬制度。 报酬制度是否合理有效取决于能否满足员 工的动机和需要。 （一）人的多重需要与组织的报酬形式Y 报酬的形式不仅仅是工资、奖金、福利， 把报酬视为员工认为重要的任何东西：办 公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任 务、（正式、非正式的）认可。 （二）组织公正与报酬分配X 组织报酬分配的公平性（） 1、分配公平：组织报酬设计和实施的第一原 则。与他人相比。亚当斯的公平理论 X 2）程序公平：报酬结果的决定方式的公平性 。更有持续效用 X 3）互动公平：分配结果反馈和执行的人际互 动方式 X （三）期望理论与绩效薪资Z 绩效薪资：报酬应基于绩效。 理论基础：V.弗洛姆期望理论（只有当员工 相信自己出色的工作绩效会带来所期望的 报酬时，员工才会受到激励。） 期望理论认为，员工是否努力工作，关键 是员工如何理解个人努力与工作绩效、工 作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要 满足之间的关系。 三、员工学习与行为的管理Y 1、强化学习法则： Y 1）强化原则 2）惩罚原则 3）消退原则 2、认知学习理论：学习的内部因素。 Y 3、社会学习理论Y ：模仿、观察、“耳濡目 染” 个体 组织行为矫正：P111 Y 识别和确认关键行为基线测线测 量功能性分析干预预行为为 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力X （一）工作团队有限性的理论X 1、什么是工作团队X 与一般人群相比： 1）任务取向明显（共同目标） 2）成员的相互依赖性（有互补的技能） 3）游戏规则：共同的承诺 4）绩效：1+12 2、团队有效性模型X 团队 组织文化 团队设计 奖励 绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度 内部团队过程 边界管理 背景团队运作有效性 （）森德斯罗姆 和麦克英蒂尔 （二）团队的动力因素有哪些？ X 动力因素：团队过程 1） Y沟通：谁在影响团队？小团队？影响效果 2） Y影响：有攻击性、说服力的成员；正式领导 3） Y任务和维护的职能：设定团队目标、维护 人际关系 （） 4） Y决策：任务、程序、行为标准 5）冲突：鼓励良性冲突、避免不良冲突 6） Y氛围：支持信任-紧张防卫 团队 二、群体决策P116 Y 1、群体决策的优缺点与个体决策相比 团队 优优点（） 缺点 信息丰富全面 决策方案多 增加可接受性 增加民主性 时间时间 成本增加 从众 个人倾倾向 责责任不清 2、影响群体决策的群体因素 P117 X 1）群体多样性（异质性）：提高绩效，增加交流难度 2）群体熟悉度：人际知识、人际吸引 3）群体认知能力：与决策任务有关 4）群体成员的决策能力：决策能力与群体规模（负） 5）参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利 于提高决策水平 6）群体规模：人数少、参与程度高；人数多，决策的 可靠程度高 7）群体决策规则：多数原则、一致原则（一票否决制 ） （二）人际沟通 P118X 1、人际关系的发展阶段Y 选择定向：评价 实验和探索：表达自己、观察对方 加强阶段：时间多、坦白信任 融洽阶段：可预测、解释对方 盟约阶段：承诺 团队 n寻寻觅觅、众里寻 他千百度 n示爱、情书 n约会、牵手 n魂牵梦绕、难舍难 分 n领证 2、沟通风格类型 P120X 周哈利窗模型：根据信息的“暴露”和“反馈” 两个维度划分出四种人格特征。 沟通风格： 1）自我克制型：不暴露、不反馈 2）自我保护型：少暴露、多反馈 3）自我暴露型：多暴露、少反馈 4）自我实现型：自由暴露、收集反馈 决定沟通风格的因素：人格、沟通环境（对 方是如何沟通的） 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色Y （一）领导者与管理者 领导：群体中对群体活动、信念最有影响 力的人。 领导者管理者 领导者：做正确的事情 管理者：正确地做事情 P112看 表4-3 （二）经理角色分析 亨利.明茨伯格：三类十种 P123 领导 经理人 人际关系类 信息类 决策类 挂名首脑 联络员 领导者 监听者 传播者 发言人 企业家 障碍处理者 谈判者 资源分配者 二、领导特质、风格及其权变因素 （一）谁成为领导人：领导的特质Y 特质理论认为： 1）有效领导必须具备一定素质 2）领导者的素质不一定是先天的，可以学习 和培养 3）意义：有利于选拔、培训和使用领导者 领导者的特质： Y 1）内驱力：渴望 成就 2）自信心 3）创造性 4）领导动机 ：追 求权力 5）灵活性：随机 应变 p领袖魅力关键特 征： 1）自信 2）远见 3）表达能力 4）坚定的信念 5）创新 6）变革的代言人 7）敏感 （二）如何领导：领导的行为和风格Z 1、领导行为风格的确定Z 领导 高关怀 低结构 高结构 高关怀 低关怀 低结构 低关怀 高结构 结构维度：关心生产 关怀维度：关心人际 人 事 （） 2、领导行为的权变理论Y 权变权变 思路 ： Y= f (a, b, c) 费德勒的权变模型： 领导情境理论： 路径-目标理论： 参与模型： 费德勒的权变模型X 特点：把领导情境（领导者与被领导者关系、任 务结构、领导者的职权）作为权变量。 思路：三个步骤 1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷 2）确定领导的具体情境：八种 3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效 果 费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情 境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领 导更有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境 中工作绩效会更好。 领导 X 领导情境理论：赫赛、布兰查德 特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。 启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。 领导 工作成熟度 心理成熟度 有能力 无动机 有能力 有动机 无能力 无动机 有动机 无能力 授权 参与管理 高关系 高工作 X 路径-目标理论 伊万斯、豪斯 特点：以下属控制以外的环境因素（决定领导行 为效果）及下属个人特征为权变量。 理论：领导如何帮助下属清除实现目标过程（路 径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为 顺利。 （） 四种领导行为： 1）指导型：结构维度（工作期望） 2）支持型：关怀维度 3）参与型：共同磋商决策 4）成就导向型：为下属设定挑战性目标 领导 X 参与模型 弗洛姆、耶顿 特点：规范化（提出不同情境下的不同规 则，供决策者决定下属的参与形式与程度 ） 内容：五种领导风格和12项权变因素。 （五种风格：独裁2磋商2群体决策 ） 领导 三、领导理论的新观点 Y （一）情商与领导效果： Z p情商：一般而言，控制情绪的能力。 p优秀领导的情感智力因素：自我情绪认知 、情绪控制、自我激励、认知他人情绪、 处理人际关系能力 领导 （二）领导替代论Y p罗宾斯：某些个体（经验和培训、专业、 对组织激励淡然）、工作（高度结构化、 提供自身反馈、满足个体需要）、组织（ 正式明确的目标、严格的规章制度、内聚 力高的工作群体）变量会使领导影响力无 效或被替代。 p下属可以自己领导自己。 （三）领导技能和职业发展计划：培养领导 。 X 方法：加速站；辅导；按需培训；确定领导 技能的范畴（个人技能、人际技能） 第四节 人力资源管理与心理测量技术 一、心理测量的原理X X心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理 特征按某种规则表示为数字并解释这些数字的过 程。 X心理测验：心理测量的工具。 标准化心理测验：按科学程序编制和使用具有统 一尺度并对误差做严格控制的心理测验。 人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量 。 测量 （二）心理测验的类型X 按内容分：能力测验、人格测验 按测验方式分：纸笔测验、操作测验、口 头测验、情境测验 按人数分：个别测验、团体测验 按目的分：描述性测验、诊断性测验、预 测性测验 按应用领域分：教育测验、职业测验、临 床测验 测量 （三）心理测量的技术标准X 信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结 果的一致性。信度越高，测验越可靠。通常，信 度在0.9以上的能力测验，0.8以上的人格测验被 视为好的测验。