垞城电力考核培训.ppt

徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理培训 Allpku 0404 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第 三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 Allpku/Xcdl/04/04 page 2 本次培训的目的 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 介绍绩效考核体系设计的基本知识 树立正确的绩效管理意识 Allpku/Xcdl/04/04 page 3 绩效管理与绩效考核 Allpku/Xcdl/04/04 page 4 绩效管理的目的和内涵 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反 馈等 绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工具激 励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结合在一起 的管理过程。 绩效管理是什么 绩效管理工作的目的 绩效管理工作的内涵 Allpku/Xcdl/04/04 page 5 对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 岗位职责 静态的职责分解 部门年度工作目标 公司长远发展目标 公司年度工作目标 部门月度工作目标 岗位月度工作目标 工作流程 部门考核 岗位考核 动态的目标分解 Allpku/Xcdl/04/04 page 6 对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系 部门职责部门考核细则 员工岗位职责岗位考核指标 部门工作目标 员工绩效收入 公司经营目标 岗位工作目标 绩效工资基数 公司薪酬体系 公司考核体系 员工考核系数 岗位工资 Allpku/Xcdl/04/04 page 7 公司业绩指标的设定 公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。公司的经营 状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。因此，确立公司的经营战略 和经营目标是设定公司业绩指标的基础。此外，公司业绩指标应当是具体的、 明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经 营计划而设定的。 公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两 个方面。既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企 业未来的发展奠定基础。因此，在设定公司业绩指标时，需要考虑主要体现当 期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。 指标设定原则 指标设定依据 Allpku/Xcdl/04/04 page 8 公司业绩指标设定及修改的依据 公公 司司 经经 营营 战战 略略 和和 经经 营营 目目 标标 公司年度公司年度 经营计划经营计划 业绩指标业绩指标 业绩评估业绩评估 经营偏差经营偏差 qq 行动计划行动计划 qq 重要性排序重要性排序 qq 影响分析影响分析 修改 修改 Allpku/Xcdl/04/04 page 9 部门及个人绩效指标设定 部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司/部 门工作计划以及部门/个人的岗位职责而确定。 注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核 指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。 主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核 标准以及业绩激励等要素的确定。 设定 基础 设定 内容 Allpku/Xcdl/04/04 page 10 业绩管理流程 任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业 绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和 提高四个环节。 (1) 计划 (2) 反馈(4) 提高 (3) 考评 Allpku/Xcdl/04/04 page 11 绩效考核体系设计 Allpku/Xcdl/04/04 page 12 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page 13 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录 ，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬 分配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动 考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价 个人或团队的工作业绩 Allpku/Xcdl/04/04 page 14 考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助 员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 v基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 v建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 v通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力资源战略 v通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神 Allpku/Xcdl/04/04 page 15 考核的原则 v以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 v定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则 v公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正， 操作公正，结果公平 v多角度考核原则：综合科学地考评 v针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的 着重点不同 Allpku/Xcdl/04/04 page 16 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page 17 考核总体维度 绩效态度能力 从工作结果 角度评价工 作完成情况 从工作过程 中展现的能 力角度评价 管理绩效 周边绩效 协作性 责任心 积极性 能力 专业知识技能 纪律性 对待工作 的态度 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 考核维度 任务绩效 Allpku/Xcdl/04/04 page 18 任务绩效指标的设定 对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发 电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运 行部部长完成生产任务的情况。 任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。 任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。 设定 基础 设定 角度 示例 Allpku/Xcdl/04/04 page 19 任务绩效指标的设定方式与原则 主要采用主管引导，上下级直接沟 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司/部门工作 计划为依据，由主管人员参考员工 岗位说明书确定的员工工作职责而 确定考核指标、业绩目标、指标权 重、考核标准以及相应的业绩激励 ，并得到员工本人的认可和确定。 考核指标的设定应遵循SMART原则 具体的：specific 可测量的:measurable 可达到的:accessible 现实的:realistic 有时间限制的:time-bonded 设定方式设定原则 不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样 Allpku/Xcdl/04/04 page 20 任务绩效：从本职任务完成结果角度评价 指标含义 KPI 效益类 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。 营运类 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标 生产经营指标如工作计划完成率、生产任务完成情况、发电量、销售收入等 生产技术指标如发电水耗、供电标煤耗、厂用电率等 成本费用控制指标如燃煤成本、维护费、管理费用等 需要测评的指标如员工满意度等 控制类 控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值 安全指标如各类事故、一二类障碍发生次数等 质量环保指标控制在质量和环保方面可能发生事故的指标 工作目标完成效 果评价（GS） 主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。 Allpku/Xcdl/04/04 page 21 示例：人力资源部部分任务绩效考核指标 编号 KPI KPI定义/公式考核标准 信息来源 1部门费用与预算的差 异率 1（实际发生的成本费用预 算成本费用）100% 目标值（ ）%，增加1个 百分点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 2档案管理及时、正确 率 1查出管理有误或未及时更新 的档案数量档案总数100% 目标值100%，减少1个百 分点，减（ ）分 档案管理抽查记录 3招聘成功率 成功招聘人数当期需要招聘 总数100% （注：成功招聘指 通过试用期考核并在试用期后3 个月内未主动离职的招聘） 目标值（ ）%。增加1个 百分点，加（ ）分；减 少1个百分点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 4绩效考核报告提交及 时性 提交的绩效考核报告延迟的天 数 延迟1天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 5员工工资发放正确率 1查出有误的工资发放人次 总的工资发放人次100% 目标值100%，减少1个百 分点，减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 6员工技能提升率 （年末技能评估得分年初技 能评估得分）年初技能评估 得分100% 目标值（ ）%。增加1个 百分点，加（ ）分；减 少1个百分点，减（ ）分 技能评估报告 7员工流失率 主动离职的员工数量公司总 人数100% 目标值（ ）%。增加1个 百分点，加（ ）分；减 少1个百分点，减（ ）分 员工离职记录 Allpku/Xcdl/04/04 page 22 周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价 指标含义 工作配合效果 支持、配合公司其它部门工作，完成所 需配合的工作情况，包括工作结果和相 应的工作质量等 工作配合态度 配合公司其它部门的工作、沟通、协调 、人际界面情况 响应速度 对公司其它部门的工作要求、请求，是 否快速、及时、主动给予响应 Allpku/Xcdl/04/04 page 23 管理绩效：从管理工作的结果角度评价 指标含义 工作分配 能否根据下属的个性和能力合理地分配工 作，并给予及时必要的沟通和指导 业务指导 是否能给下属在业务的具体指导并且有效 下属发展 是否关心下属的自身发展，并经常提出改 进的要求或建议 管理力度是否能够严格规范下属行为 Allpku/Xcdl/04/04 page 24 态度考核：对待工作的态度和工作作风 指标含义 积极性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协作性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责任心 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象等 纪律性 是否能遵守工作规范、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 Allpku/Xcdl/04/04 page 25 能力考核： 完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力 指标含义/内容 素质能力 人际交往能力 关系建立 /团队合作 /解决矛盾 /敏感性 影响力 团队发展 /说服力 /应变能力 /影响能力 领导能力 评估 /反馈和培训 /授权 /激励 /建立期望 /责任管理 沟通能力 口头沟通 /倾听 /书面沟通 /沟通理解能力 判断和决策能力 战略思考 /创新能力 /解决问题的能力 /推断评估能力 /决策能力 计划和执行能力 准确性 /效率 /计划和组织 知识能力 基础知识 /专业知识 /专业技能 /实务知识 /工作技能 /学习能力 专业技术能力 依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶 段的实际需要而由人力资源部作相应调整 Allpku/Xcdl/04/04 page 26 业绩目标 一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。 业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平 例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标 就可以是XX亿KWH。 对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的 例如XX万元或XX小时 对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标 例如某项工作是否完成 Allpku/Xcdl/04/04 page 27 指标权重 指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/ 部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项工 作对企业/部门的影响，同时还要兼顾这项工作的 难度和工作量，以及可控程度。 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 指标的考核标准和相应的激励力度。 Allpku/Xcdl/04/04 page 28 考核标准 其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标 准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡 量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。 考核标准是对业绩目标的完善和补充 显著超过 预期标准 超过预期 标准 达到预期 标准 部分达到 预期标准 未达到预 期标准 Allpku/Xcdl/04/04 page 29 考核周期：月度、季度、半年和年度考核 分类内容用途 月度考核 季度考核 半年考核 一般侧重于对工作任务进行考核，激励 员工提升工作效率，实现公司月度、季 度、半年经营目标，其考核的维度可能 不是很全面，但考核过程较简单、实用 一般用于计算岗位绩效 工资的依据 年度考核 对员工工作业绩、态度、能力等进行全 面的考核、评价；重点在于评价员工的 整体工作能力和表现 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训等的依据 考核周期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩 管理流程所需要的时间。 一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。 Allpku/Xcdl/04/04 page 30 考核关系表（示例） 考核对象考核维度考核权重 考核主体 考核周期 总经理绩效100%董事会年度 公司高层 （除总经理） 绩效60% 总经理 年度 能力20% 周边绩效20%相关同级 中层管理者绩效60%直接上级月度 周边绩效20%相关同级 能力20%直接上级年度 一般员工 （含工人） 绩效60% 直接上级 月度 态度20% 能力20%年度 Allpku/Xcdl/04/04 page 31 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（任务绩效、 管理绩效）； 能力 注：任务绩效中的 安全指标是否决性 指标 权重：100% 考核结果应用： 与年终奖挂钩 总经理的绩效由董事会考核 Allpku/Xcdl/04/04 page 32 中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级 人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同 相关 同级 中高层管理( 除总经理） 相关 同级 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评考评 业务 领导 主要维度：绩效（任务绩效、周 边绩效、管理绩效），能力（管 理能力、专业知识技能） 权重：？% 主要维度：绩 效（周边绩效 ） 权重：？% 高层管理者（除总经理） 考核结果应用：与年终奖、 晋级和培训发展挂钩 中层管理者 考核结果应用：月度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与年终奖、晋升/ 晋级和培训发展挂钩 Allpku/Xcdl/04/04 page 33 一般员工（含工人）直接由其上级进行考核 被考评 人员 上级 考评 业务 领导 一般员工： 主要维度：绩效 （任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度 、合作精神）， 能力（专业知识 技能） 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核 与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩 工人： 主要维度：绩效 （工时考核）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度 、合作精神）， 能力（专业知识 技能） Allpku/Xcdl/04/04 page 34 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page 35 举 例：一般人员（含工人）考核 1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核结果应用 4、考核的误区 Allpku/Xcdl/04/04 page 36 举例：一般人员（含工人）月度考核流程 被考核人直接上级人力资源部考核委员会 自我评价评分 得分汇总 反馈考核结果反馈给下属 审批 评价结果 共同协商确定目标 对目标共同回顾 审核 形成考核报告 No Yes No Yes Allpku/Xcdl/04/04 page 37 考核的一般步骤： 第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标完成情况，确定每项任务 的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 Allpku/Xcdl/04/04 page 38 考核的一般步骤： 第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修 改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 Allpku/Xcdl/04/04 page 39 期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标 的问题所在 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ Allpku/Xcdl/04/04 page 40 期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的 问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 Allpku/Xcdl/04/04 page 41 考核的一般步骤： 第三步：考核期末被考核人进行自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 Allpku/Xcdl/04/04 page 42 考核的一般步骤： 第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 Allpku/Xcdl/04/04 page 43 考核的一般步骤： 第五步：评分与汇总 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人 力资源部 2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委 员会审批 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 Allpku/Xcdl/04/04 page 44 考核的一般步骤： 第六步：审批 考核管理委员会审批考核报告 要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差 Allpku/Xcdl/04/04 page 45 考核的一般步骤： 第七步：反馈 1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门 2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 Allpku/Xcdl/04/04 page 46 反馈 考核结果反馈的重要性 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作, 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考 核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 Allpku/Xcdl/04/04 page 47 考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重 要的信息 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己 的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的 不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强 被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良 的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己 的目标 接受反馈 反馈的知觉 行为意向 意向反思 Allpku/Xcdl/04/04 page 48 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为 ，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为 指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 Allpku/Xcdl/04/04 page 49 业绩激励 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 奖励或处罚措施 定义 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 薪、奖金、培训、表扬等等方式 短期 激励 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 薪、奖金、培训、表扬等等方式 短期 激励 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 权奖励。 长期 激励 没有配 套业绩 激励措 施的业 绩管理 体系将 因员工 缺乏业 绩动力 而无法 真正发 挥作用 Allpku/Xcdl/04/04 page 50 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果与收入紧密相关 = 考核分数 指标1+ 权 重 指标2+ 权 重 指标 3 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核等次优秀 90-100 良 8089 中 7079 基本合格 6069 差 60以下 绩效工资系数1.210.90.80.6 奖金系数1.310.80.50 绩效工资绩效工资基数考核系数 Allpku/Xcdl/04/04 page 51 考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员 变动的根本依据 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低中高 中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多方 向快速 提升 业绩 能力潜力 Allpku/Xcdl/04/04 page 52 考核的误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向随意化倾向 近期行为偏见 Allpku/Xcdl/04/04 page 53 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 凭借个人印象考核下属。 Allpku/Xcdl/04/04 page 54 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击 。 Allpku/Xcdl/04/04 page 55 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 相关的事实依据。 Allpku/Xcdl/04/04 page 56 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 Allpku/Xcdl/04/04 page 57 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行 评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常 在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于 评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为 更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个 特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩 。 Allpku/Xcdl/04/04 page 58 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档 次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙 得A。 Allpku/Xcdl/04/04 page 59 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核 的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或 把考核作为打击报复的工具。 Allpku/Xcdl/04/04 page 60 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规 范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意 进行考核评分。 Allpku/Xcdl/04/04 page 61 其他配套管理体系 Allpku/Xcdl/04/04 page 62 其他配套管理体系 业绩考核体系是企业管理体系中的一个