跟单员工作技能与策略训练-钻石版.ppt

李泽尧 L 跟单员工作 技能与策略训练 要做大老板先做业务员，要做总经理先做跟单员 1 著作权声明 本讲稿相关内容受著作权法律保护 大部分内容并已出版,包括李泽尧老师下列著作: 跟单员培训金典 （广东经济出版社2006年） 跟单员工作手册 （广东经济出版社2002年） 有效管理十八项技能（广东经济出版社2005年） 中国人生存谋略（四川人民出版社1999年） 意识心理学（西南交通大学教材1993年） 请勿复制、请勿用作商业目的、请勿。 2 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 3 来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济 4 来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学 院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经 理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭 班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问（前二者年销售均逾亿） 5 内容提要 第1单元 跟单员工作概述 第2单元 跟单工作技能 第3单元 问题讨论与解答 第4单元 跟单员工作策略 6 1、跟单员概念 2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 3、跟单员处理订单的工作流程和环节 4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 6、跟单员如何跨部门开展工作？ 7、跟单员与业务员的比较 第1单元。跟单员工作概述 7 厂长是跟单员 广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是 跟单员工作！” 厂长“一人之下、万人之上” ，是跟单员呢？ 那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理 一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代 ，是少不了要做跟单员的！ 1、 跟单的概念什么是“广义跟单员”? 8 本书对跟单员的界定如下： (1)业务跟单“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或 产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目 标的一系列活动。 (2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生 产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。- -对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理 无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其 基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成 。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。 跟单的概念跟单员的界定 9 企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单 市场经济的核心 企业意志 企业生命线 公司号令 尚方宝剑：安排工作即下订单 跟单员与企业运作订单的含义 摘自李泽尧专著跟单员培训金典10 从跟单员到订单经理跟单员的英文翻译 ORDER MANAGER Order Manager 订单管理员 订单经理 不是 DOCUMENT STAFF 文员文档资料管理员 摘自李泽尧专著跟单员培训金典11 1。母鸡与小鸡容纳他、包涵他 2。大人与小孩辅导他、跟进他 3。从异常处开展工作提防他、预见他 4。老板的助理主导下去 管理跨度很大的跟单员 摘自李泽尧专著跟单员培训金典12 2、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之 间联系的纽带和桥梁 业务部门 国内业务部门 制造部门技术/品管计划/物料 客户货物运输政府/金融 外贸业务部 门 业务分公司 业务员 外贸公司 国内客户 国外客户 中间商 汽运公司 航空公司 海运公司 快递公司 银行 海关 税务 铁路运输 跟单员 行政部门财务/资财 生产计划 物料进度 报价 生产进度 样品制作 产品规格 新产品开发进 度 估价 出货管制 成品仓 准确报价 派车 出厂放 行 报关 商检、产地证 保险 集装箱 产品标准 包装防护 汇率、结算 对外 对内 船务 摘自李泽尧专著跟单员工作手册13 3、 跟单员处理订单的工作流程和环节 跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程 和环节。 订单生产部门 订单处 理中心 生产计划采购部 供应商进料 库存查询 销售 部门 出货传票 出库仓库生产转换仓库 客户 摘自李泽尧专著跟单员工作手册14 市场预测销售部门 产能负荷计划 季度或月份 计划部门 接单依据 销货计划 合约审查接单 月、周生产计划 请购/生产计划 BOM及库存状况分析物料需求 销售部门 物控人员 制造企业生产管理主要环节 MRP MRPII ERP 15 采购部门 请购计划 订货 采购进货进度表 跟催 物控人员 采购人员 检验物料 检验人员 备料仓管 异常及时反馈 给物控人员 进度（产能）控制各部门 生产进度不断反馈 给计划部门人员 生产管理主要环节 16 4、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往 很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面 ！跟单员也不例外： 在小公司： 跟单员=内勤业务员（或叫业务主管） +生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管） +采购员（或叫采购主管） 这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所 述的情形 （真可谓：一人之下， 万人之上，集“大权”于 一身！） 摘自李泽尧专著跟单员工作手册17 在大公司： 跟单员=内勤业务员 或：跟单员=业务部助理 或：跟单员=总经理特别助理 或：跟单员=总经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形 代表业务部向生产计划及制造 部门要货、催货、跟踪出货 代表总经理或老板向生产计 划及制造部门要货、催货、 跟踪出货 跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 18 序号名称 1骑马骑马 理论论 2保姆理论论 3筹码码理论论 4操纵纵理论论 5利益边边界理论论 6主导导理论论 7企业动业动 力学理论论 8人格脱落理论论 9大人理论论 10拼命三郎理论论 11强势势管理理论论 12危机意识识理论论 13投入与跳出理论论 14预见预见 性理论论 序号名称 15人际际敏感性理论论 16人性阶阶梯理论论 17对对立统统一理论论A+B=1） 18完全负责负责 理论论 19人格五坐标标（模型）理 论论 20公关十情景理论论 21人类类超逻辑逻辑 因子理论论 22强者逻辑逻辑 理论论 23人性上下限理论论 24发动发动 机理论论 25有心管理者理论论 26订单订单 +买卖买卖 合同理论论 27利益人格理论论 28管理跨度理论论 摘自李泽尧专著跟单员培训金典19 跟单员工作手册 跟单员 订单经理 跟单员 培训 金典 跟单员工作手册跟单员培训金典 摘自李泽尧专著跟单员培训金典20 （1）官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的“ 官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于 ，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代传统的“官本位”） （2）事本位跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人 在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、 借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本课程 将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”） 5、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 摘自李泽尧专著跟单员工作手册21 （3）订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发 展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的 工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于 一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍） （4）老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人 都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日 都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公 司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有 加”！ （5）前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心 ，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展 工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单 员成了老板们的“特别助理” 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 摘自李泽尧专著跟单员工作手册22 （6）企业形象商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快 ，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象 （7） “边缘性”的“学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学 科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。 （8）跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单 员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手 里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的 挑战性所在。 （9）角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老 板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 23 （10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟 单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单 员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性 、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是 以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的 跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！” （11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业 务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的 ，它似乎要去“指挥”很多部门。-于是它不只是对传统组织形 式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越 。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企 业的管理似乎也上了一个新的台阶。 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 24 我们的结论是：跟单员工作是一项很锻炼人的工作 。我们可以这样对世人讲： “要做老板先做业务员；要做总经理先做跟单员。 ” 如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。 “要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员” 摘自李泽尧专著跟单员工作手册25 企业成功从良性循环开始每月检讨项目 1。有无指标项目：比如交期达成率的分解 2。有无报表统计数据 3。有无纵横向比较及月度会议检讨 4。有无利益挂钩 5。有无改进要求和压力 摘自李泽尧专著跟单员培训金典26 第2单元。跟单工作技能 27 案例： 与人骂架的女孩条理性 老板、客户、上司，他们都会跟单跟进我们跟 单员，一个电话过来：“阿梅，那个XXX客户XX订 单如期出货有没有问题？现在进度怎样？” 进度怎样？我们怎样回答呢？ 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下” 28 境界情形得分 第一境界进进度在 ， 就行 好 第二境界“等一下，我 跟 你讲讲。” 过过得去 第三境界“不好意思，等我 ，半小时时后我打电话给电话给 你。” 差 跟单三境界 摘自李泽尧专著跟单员培训金典29 跟单员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架 摘自李泽尧专著跟单员培训金典30 案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 引申：开会为何迟到? 摘自李泽尧专著跟单员培训金典31 1。控制点里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承诺、过程督导 3。异常纳入正常经验加预见性 4。用心关心：进度到了哪里？尝试记 住你就能记住 5。良性沟通人格脱落 6。强势沟通狐假虎威、超越得罪人 如何跟单 摘自李泽尧专著跟单员培训金典32 跟单与介入强势跟进策略 没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导 就浮于表面。 如果“只要结果、不看过程”，那就不叫跟单了。 如果跟进对象已经做到“滴水不漏”，那么跟单员 也差不多可以退休了。 介入就是过程干预、过程控制，介入就是跟进。 表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得 当，它就变成是一种合作。 摘自李泽尧专著跟单员培训金典33 介入与管理 不要认为别人比我们更专业就不介入 所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人 ” 34 进度督促技巧 让人提前承诺事情之前，好说 自己要清楚跟催的力度 跟踪表精确跟踪：天网恢恢 分清轻重缓急准、有重点、有所突出 事前考虑到异常人性异常、机器异常 留一手 越级、跨环节跟踪当仁不让 摘自李泽尧专著跟单员培训金典35 9月 24 日 投 产 日 订 购 日 7月 1日 尽早 尽晚反推 制定生产计划之日程基准表（订货生产型） 订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定 后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 摘自李泽尧专著跟单员工作手册36 跟单小组： 某厂长下的几个打手、杀手 你的公司如何掌握最新进度？ 案例 37 专题展开：跟单员核心能力 38 能力=工作风格行业知识 =干练（条理性）经验 可靠 性 干练 计划性 做事风格提 升的过程 升华为信赖 （品牌效应） 条理性 摘自李泽尧专著跟单员培训金典39 文员 经办 主管 经办 主管 部门经理 主管 部门经理 总经理干练 计划性 条理性 阅历知识经验 行业知识 专业技能 工作风格 能力=工作风格行业知识 =干练（条理性）经验 摘自李泽尧专著跟单员培训金典40 明精 练干 注意 细节 关注 全局 基于 经验 工作 风格 精明干练的跟单员是可以打造和修炼的 摘自李泽尧专著跟单员培训金典41 精 专业、精细、经验丰富、完整性好、滴水不漏 、能注意到细节、从工作到人际关系考虑周全 、精明、敏感、发现机会、快速反应 明 条理性、系统性好、计划性好、第一次就把工 作做对、不做重复劳动、不犯第二次同样的错 误、敏锐的洞察力、关注全局的判断力 干 踏实、肯干、能干、勤奋、当仁不让、主导地 位和主导作用、你不做我做、对结果负责、扮 演发动机作用、冲在前面 练 有重点、有取舍、有所为有所不为、个案突破 、强势 摘自李泽尧专著跟单员培训金典42 专题展开：“外行”管理内行 不要认为别人比我们更专业就不介入 所谓跟单，恰恰是“不一定专业”的人去 跟踪“比较专业的人” 摘自李泽尧专著跟单员培训金典43 问题： 对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度 出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密 集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务 ） 主管就是褓母？ 接口管理就是打杂？ 为人提供平台 技术人员不好管？ 摘自李泽尧专著跟单员培训金典44 对策 过程方法与结果导向 黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事 小学毕业、初中未毕业怎么做老板？ 博士为什么为老板打工 摘自李泽尧专著跟单员培训金典45 如何做老板、小学生老板如何管理博士后 结果导向的思维方法：过程方法 你需要我做什么 （你需要什么条件） 投入（附出） 我能得到什么 （你要给我做出什么） 产出（回报） 摘自李泽尧专著跟单员培训金典46 F XY 过程方法聚焦和关心于：用什么样的X能得到 预期的Y，关心Y同X之间的（函数）关系 过程方法 如何让他无路可逃：堵住出入口 摘自李泽尧专著跟单员培训金典47 内行与外行的相对性 在不同层次（跨度）上把握输入与输出 目 标 分 解 企业、组织 工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 绩效是工作流程中各个环节的输出值 工作节点公司业绩 输入输出 作业环节 48 技术是节点、管理出效益 “管理就是通过他人做事” 摘自李泽尧专著跟单员培训金典49 供应部制造部 把握各部门的接口过程方法与结果导向 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 50 专题展开：如何与客户打交道 急件成本的量化 成品（或物料 ）号码码 正常周期成本急件周期成本特急周期成本 摘自李泽尧专著跟单员培训金典51 成品号码码C正 常周 期 B急件 周期 A特急 周期 备备注 AA-GG- OJJ-21 25-27 天 23-24 天 20天比如： 客供料A到厂后12天出货货 客供料B到厂后14天出货货 客供料C到厂后9天出货货 客供料。到厂后XXX 天出货货 说说明： 1.B急件周期加价5% 2.A特急周期加价20% 订单紧急度分级与供货周期 摘自李泽尧专著跟单员培训金典52 。订单冲突与分级要有订单整合的人 。如何处理不同跟单员的订单优先问题 急单配额制度 。订单（采购单）+买卖（供货）合同 摘自李泽尧专著跟单员培训金典53 专题展开：跟单员强势心理建设 为什么怕得罪人？ 不是因为你不得罪他，他才不得罪你 而是因为你没有他可以得罪的地方 关键心态改变 成功心态打造成功；强者逻辑成就强者 摘自李泽尧专著跟单员工作手册54 例子：跟单人员“强势管理”心理建设 （下面是本人在某公司进行管理人员培训时的一段 文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿） 1 很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。 2 他们也拿工资，不光是管理人员拿，你为什么不可以骂下 去！ 3 大家一起“混”饭吃、压力、责任也要一起承担。 4 达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人 要愤怒才对。 摘自李泽尧专著跟单员工作手册55 例子：跟单人员“强势管理”心理建设 5 比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点算不得过 分。 6 “马善被人骑，人善被人欺”，在事情面前要凶，你不凶， 就是纵容。 7 凶才会做父亲，你把那些懒人、惰人、死人当儿子或孙子 看待应属合理。 8 不要体谅别人： A “下班了”，下班时间怕打扰别人休息。 B “放假了”C “没想到这么急” D “忘了”E “确实有困难” 摘自李泽尧专著跟单员工作手册56 例子：管理人员“强势管理”心理建设 9 狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我同情你，谁同情我？ 我体谅你，谁体谅我？（市场无情） 10没有苟且偷生的余 地，你不凶（你怕凶），最后是你还是要得罪别人。 11先小人后君子，连我自己都不相信自己，我还要相信你 吗？ 12强盗逻辑的心理建设，工作是我的。 13订单、交期就是最好的尚方宝剑。 14 什么叫强势，强势的基础是“我们自己错误比别人少”。 摘自李泽尧专著跟单员工作手册57 例子：管理人员“强势管理”心理建设 15 你要保证你的问题比别人少。 A 跟踪表和异常纪录（条理性）。 B 大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络 单） C 不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。 16 原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性沟通相结合 ，让人怕而敬你 17 你不自私就是出卖自己（也就是出卖本职工作），工作 上适当的自私是高尚的。 摘自李泽尧专著跟单员工作手册58 非管理手段“武”的功夫： A. 欲“能武”必先“养气”：年轻人血“气”方刚，在于他的“气”比 较足。 B. 所谓“气”为工作，为自己的观念“鞠躬尽瘁”“死而后已”的 精神。“大不了我不干嘛！”你有没有勇气说这句话呢？ C. 真正的“养气”，当然不会是“血气方刚”“意气用事”里的那种气 。“血气方刚”里的那种“气”不计结果、自暴自弃，“死而后已”、 有进无退，缺少积极负责的精神。真正的养气在于：“作最坏的 打算，做最好的努力” . 摘自李泽尧专著跟单员工作手册59 吵架的艺术 1吵架的精神可以利用和发挥：如果你文质彬彬，如果你脸面 太薄，别人就会把它当你的弱点，时时出招攻你的弱点。 2“面子值几个钱？！”不要错误地以为吵架就一定是你没 有面子；不要错误地以为迁就别人避免吵架就可以保住自己的 面子。 3与其迁就回避吵架，常常不如正面面对直接解决问题来得好 。只要是有理，而对方偏偏无理取闹，你就不妨跟他“吵”上去 ，“教训教训他！ 摘自李泽尧专著跟单员工作手册60 吵架的原则 1 容许别人犯错，不要在初次出现某些异常时就滥用吵架 2 慎用吵架：你有理、而对方却偏偏搞出些不该有的问题出来 3 不要让自己与人的争吵变成第三者获利的机会 4 就事论事，揪住面前的问题点不放，不可去踩别人的尾巴， 不要去捅别人的短处，不要去揭别人的伤疤、不要去翻旧帐。 5 见好就收、点到为止，切中要害，干净利落，让他无法还招 ，你骂完了就走开，一副不屑与他吵架的样子，这样你将不会被 纠缠进去 摘自李泽尧专著跟单员工作手册61 骂人的艺术 1 就事论事、逮住问题不放，不要偏离主题-集中到一个点上 猛打：不能总结，不能抽象，不能翻旧帐，不能扩大牵涉面， 2 何种场合下骂呢？服你的，单独骂；不服你的，最好是在会 议上骂他，但这需要你把握两件事：一是他没有反驳的本钱，其 二是你必须有足够的本钱与他“火并” ，你必须有充分的把握，你 的本钱必须有： A.大不了他不干了，就算他不干也不影响你的部门工作； B 确保你自己真理在握，与会人员都会站在你的一边 摘自李泽尧专著跟单员工作手册62 第3单元。 问题讨论与解答 63 第4单元。跟单员工作策略 第一招：主导跟催及时有力 第二招：有效目标分解 第三招：个案突破 第四招：人格脱落与良性沟通 第五招：表格化管理用案例来说明 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 64 第一招：主导拽住马的缰绳 佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地 案例 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 65 在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主 导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本 没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正 派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这 意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属 下弄权。 放弃主导权的管理者 66 毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你 有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把 十二匹烈马拽手上 何为主导？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 67 不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。 说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不 动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难 ，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线 要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人 物。 何为主导？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 68 1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘 出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的 人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头 要点 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 69 操纵（神）所有者 主动（控制 ） 领导者、控制（其实是操 纵）常常被美其名曰艺术 主导管理者 参与兵、队员（被操纵的陷阱 ） 半弃权消极配合，被动附和，厚 道无意放弃者 弃权局外人，边界者，消极被 动者 主导的台阶定位 成 功 者 失 败 者 70 【案例】 有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培 训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质 意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老 师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他 部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被 称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就 深感力度不够。 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 71 1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆 满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“ 保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做 工作异常记录 如何主导？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 72 6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你 让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给 了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你 比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格 如何主导？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 73 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查 就等于不重视。 -IBM总裁郭士纳“ 主导与检查跟踪 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 74 主导性的你 非主导性你 心中不妨把别人（那些环节涉 及到的人）看成是自己的马仔 “大家平等”实则是互相推诿 你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？ 结果导向对最终结果负责 对过程之某一环节负责我已尽 力了，自以为“问心无愧！”？ 以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳” 对别人的不配合负责 别人的不负责、不配合到时怪别人 就行了，“老师，他乱来啦！” 没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我 呀！”“怪不到我啊！” 主导与非主导 75 达成目标是硬道理管理是要有所控制， 是要得到预期的结果， 所以主导是管理的本义。 对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理 管到底、主导到底。 主导是管理的本义 要不要主导？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 76 你 工作链条 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”； （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。 要不要主导？ 77 管理的分包辅导理论 管理=授权（分包）+跟进（督导）+辅导 主管交代工作即是“下订单” 采购=分包（授权）+跟单（跟进）+辅导 所以，简化有： 管理=分包+辅导 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 78 主导打造成功 积极的含义：往前迈一步、你不做我做 工作主导性：掌握主动的方法 主导是主人、主管、管理的代名词 企业构成两部分：主动与被动你是发 动机吗？ 企业需要骨干、社会需要栋梁你是社 会栋梁！ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 79 低薪流水的兵 驱动 铁打的营盘流水的兵： 抓住企业核心人员和骨干框架，抓住他们的心 ，用钱、用感情。自上而下，要框架稳住。 80 获得主导权不要“授人以柄” 不可授人以柄软件文档交接的故事 责任有否分清：“先小人后君子”并非易事 。筹码的概念宝钢南方业务员签约 。从聪明走向精明 合作周期内 里程碑事件 甲方手 中筹码 乙方手 中筹码 81 第二招： 有效目标分解 “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定 成败的不是目标，而是措施。” 杰克韦尔奇 82 你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测量它，你就无法管理它! 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 能管理能测评；能测评能管理 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 83 。说话越抽象，代表官越大、官瘾越足 。目标越远大，事情越好做 做实事的人不够官样 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 84 从责任目标到工作目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 ？ 家 月 回 访 客 户 ？ 家 月 名 片 收 集 ？ 家 月 电 话 营 销 ？ 家 月 信 件 发 送 ？ 家 月 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 某业务员 责任目标 工作 目标 分解的关键体 现为工作策略 85 如何将目标和计划落实到部门及个人的具体 的行动上 执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位 的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提 出一整套业绩标准 这些都是直线主管的工作 问题关键 86 测评与规范化 项目目标 部门目标 个人目标 客户、市场 被授权 自上而下的规范化到 什么程度，由市场的 变动性和授权度决定 财务 结果 工作 结果 87 如何使目标更有效 跨级支持和参与上级要帮助下级： 。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制 、深入实际 。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 88 目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的 单元，即形成工作分解结构（WBS）。 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 89 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 把零 件运 往工 地 1320 组 装 部 件 132 2 测试 建筑 物 1323 1级 2级 3级 ？ 什么叫WBS 90 项目结构分析 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 “计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、 关系分析 91 层次 分层分解 描述 项目（产品或服务） 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成 果 工作包 包含的工作总和 主要可交付成果 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 1 2 3 4 5 工作分解结构的分层分解 92 工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 93 WBS编 码 预算/万 元 责任者 WBS编 码 预算/万 元 责任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 表示预算和责任的WBS编码 94 完整性独立性 MECE 原则 有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标 责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控 95 工作结构分解的方法 1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础 ，制定本项目的工作分解结构。 2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方 法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多 个子项 3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当 中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 96 WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和 手册 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 97 责任分配矩阵 注：负责 审批 辅助 承包 通知 组织责任者 WBS 项目经理 项目工程 师 程序员 确定要求 设计 开 发 修改外购软件包 修改内部程序 修改手工操作流程 测 试 测试外购软件包 测试内部程序 测试手工操作流程 安 装 完 成 完成安装新软件包 培训人员 98 案例： 用表格把他罩住 99 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级WBS结构 100 问题 。你部门的目标有清晰明确地向下分解吗？ 。你同你的部下有经常就目标进行沟通吗？ 。你的做事风格是“一竿子插到底”的吗？ 。有效分解目标与管理绩效有什么关系？ 101 第三招： 个案突破 102 合 理 性 不合理 案例：“元老问题”的解决方法 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 103 案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生， 这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1. 品质责任扣款一览表 2. 华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？ 大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也 没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际 的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？ 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 104 把握整体而要有切入点： 1. 从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到 切入点很关键 2. 碰到一个问题解决一个问题 3. 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 4. 身边的事情要具体去做 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 105 学会“拧螺丝”。 就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能 先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐 进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断 平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。 美国保罗。托马斯执行力 106 渐进明细 帐篷的四个角：分头动起来 赶鸭子上架 打桩理论 模版方法捷径 项目管理的手段 107 打桩理论项目管理之“渐进明细” 1. 先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到 了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求 完美。 2. 捕捉住灵感捕捉住新的念头。 画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时 填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先 理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最 好只有更好”的追求“完美”的过程。 这正是用不完美的手段去追求完美的方法。 108 泥鳅很滑滑头的手下： 一位手下要做自己的事，想请假一天，可是怕有问 题，于是采用如下手法：先说早晨晚一点到，主管 想想，晚一点到又有多大关系呢？于是干脆爽快说 道“没问题”。到了十点，说上午回不去了，主管在 过去的半天没有遇到什么烦恼，因此也爽快说“好” ，到了下午一点，又讲个理由，“没办法”，主管想 想那又有什么办法呢？结果他的主管没办法治 他。 什么是个案突破有与无之间开始和存在 109 差距 （管理和控制） 8090（手下） 管理、控制做什么？ 让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做 剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群 众的原理。 为什么要个案突破 110 刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过 河 如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤” 抓住异常-作业异常报告 当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法 把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事 项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的 上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部 下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。 曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然 后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经 办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小 。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因 为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我 们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种 方式，那就是让部下做工作异常记录 111 个案突破的展开与干练 1. 事先计划，容易的事先做，重要的事先着手 2. 工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间 3. 把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 当天例行性工作，不可拖到隔天 6. 读书是节省时间的方法 7. 养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示 你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回 忆”。 .化整为零 112 日 期 异常事 项 责任 者 状况及 对策 经理签 名 结 案 日 工作异常记录 如何个案突破 113 存在就是合理发动群众顾问 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 114 依靠群众 反向表达 关注问题 放下完美 求同存异 讨论：如何搞定元老？ 抓取异常部分 115 （1）、理论联系实际 （2）、针对有问题的部分 （3）、教授讲课的严谨性有麻烦 （4）、画龙点晴：先从问题点处切入 （5）有问题，先问它的合理性为什么有此问题， 为什么以前没有得到解决，有80的为什么和理由，然 后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问 题本身，否则就会不切实际、错杀三千。 （6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有 80是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？） （7）给分法与扣分法 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 116 例子：合格的工作计划-第一步做什么？第 二步做什么？ 你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么 ？第一天做什么，如何做？ 遇到问题就特别重视-制度只能坚持一个星期 ：不要撒开一张大网 -一些制度太理想 新官上任三把火：问 整体思考、分步行动 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 117 1。狐假虎威 2。人格牵涉与人格脱落 3。人格脱落与良性沟通 4。看法不等于事实 第四招： 人格脱落与良性沟通 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能 118 回顾 119 李泽尧 谢谢大家 ！ ！ 谢谢大家 120 1、 如何确认客户所需样品？ 2、 如何接收客户正式订单？ 3、 如何制作工厂生产通知单？ 4、 如何跟进生产订单？ 5、 如何处理交期延迟问题 6、 装箱发货前的准备工作 7、 如何做好售后服务 8、 出货统计分析 附录:出口型企业跟单模式 121 1、 如何确认客户所需样品？ 当样品寄出之后.再将样品确认单传给客户.需请客户确认回 传.样品的各方面性能.需改进则改进.同时追正货订单的下达. 将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司. （1） 如何保证版次最新？(一般为半年做一次新的目录,将公 司的新产品登录上去) （2） 哪些情况下需要寄目录(一般是客户自己打电话到公司, 业务员再将公司的目录寄给客户) （3） 常用有哪些邮寄方式？(一般来说,认为较重要的客户, 就用快递,不是很重要的客户就用普通邮件) （4） 一般通过哪几家快递公司？(EMS或中企快递或蓝天快递 一般为倒付即客户付费)？ （5） 邮寄时要保存什幺资料(挂号单或快递单) （6） 邮寄过的客户予以登记（登记表）？（是） 122 样品生产 (1)工厂现有款式: 1。部份客户看到较好的外观.直接以目录的款式要求工厂报样. 2。报价需呈副总以上核准以后.传真给客户. 3。客户确认后.需填写工厂样品订单. 4。待样品生产好后.给质保部门检验合格后,则以客户需求时间的 紧急与否.快递方式或汽运方式邮寄. “客户确认”的方式有几种（只须传真有客户盖章签名生效） 、工厂样品订单须副总以上签名？(是)“待样品生产好后” 通常谁去“给” 质保部门检验？（样品制作部门） 摘自李泽尧专著跟单员工作手册 123 样品生产 (2)开发新款式样品:部份客户需要为其开发新的外观需技术 研发部开发新的模具. 1。先核算所需模具费用，报给客户(一般以正式正货订单的多少, 超过一定的数量.模具费从货款中扣出-即客户在订单超过一定 的数量后可回收已预交的模具费) 2。报每具成本的单价.写传真给客户,客户同意签章确认之后,告 之研发部门. 3。研发部门排上模具开发进程表, 一面则需追踪新模具的开 发进