规划企业战略和市场营销管理.ppt

Date 1/50 本讲课主要内容本讲课主要内容 pp引例引例 pp第一节第一节 企业战略与战略管理企业战略与战略管理 pp企业战略的含义及特征企业战略的含义及特征 pp企业战略的层次企业战略的层次 pp战略管理的一般过程战略管理的一般过程 pp第二节第二节 规划企业总体战略规划企业总体战略 pp界定企业使命和撰写企业总体战略任务说明书界定企业使命和撰写企业总体战略任务说明书 pp战略业务划分和建立业务经营单位战略业务划分和建立业务经营单位 pp评估当前业务、规划未来业务的投资组合评估当前业务、规划未来业务的投资组合 pp规划成长战略规划成长战略 pp第三节第三节 规划业务经营战略规划业务经营战略 pp第四节第四节 规划和实施市场营销管理规划和实施市场营销管理 Date 2/50 pp引例：缺乏企业战略规划引例：缺乏企业战略规划巨人集团的衰败巨人集团的衰败 Date 3/50 第一节第一节 企业战略与战略管理企业战略与战略管理 pp一、企业战略的含义及特征一、企业战略的含义及特征 * *1 1 pp1 1、企业战略的含义、企业战略的含义 pp所谓企业战略，是指以实现企业远景目标为目的的所谓企业战略，是指以实现企业远景目标为目的的 整体性谋划（策划）整体性谋划（策划）属管理范畴，强调当前与属管理范畴，强调当前与 未来的结合。未来的结合。 pp企业战略从时间上分短期、中期、长期战略：企业战略从时间上分短期、中期、长期战略： pp5 5年内、年内、5 5至至1010年、年、1010年以上。年以上。 pp比如，可口可乐公司的企业长期发展战略（已成为比如，可口可乐公司的企业长期发展战略（已成为 可口可乐的经营理念）是：可口可乐的经营理念）是：3A3A（19951995年前）年前）3P3P。 pp格兰仕的企业战略是：成本领先战略格兰仕的企业战略是：成本领先战略 Date 4/50 pp在相当长的一段时间里，百事可乐的发展战略在相当长的一段时间里，百事可乐的发展战略 是：关联性多元化发展战略（同时也是企业的是：关联性多元化发展战略（同时也是企业的 经营理念之一）。经营理念之一）。 pp2 2、战略的特征、战略的特征 pp由于战略是一种整体性谋划，所以，战略具有由于战略是一种整体性谋划，所以，战略具有 下列特征：下列特征： pp（1 1）全局性：包括了企业所有活动。）全局性：包括了企业所有活动。 pp（2 2）长远性：注重远期，结合当前。）长远性：注重远期，结合当前。 pp（3 3）抗争性：即竞争性。）抗争性：即竞争性。 pp（4 4）纲领性：即概括性、原则性。）纲领性：即概括性、原则性。 Date 5/50 pp一般而言，企业的战略分三个层次：一般而言，企业的战略分三个层次： pp1 1、针对企业整体的、针对企业整体的“ “企业总体战略企业总体战略” ” pp2 2、针对企业业务类别的、针对企业业务类别的“ “企业业务战略企业业务战略” ”（企业通（企业通 常含有多项业务类别，一项业务类别又包括多个常含有多项业务类别，一项业务类别又包括多个 产品）；产品）； pp3 3、针对某个、或某类产品的、针对某个、或某类产品的“ “市场营销战略市场营销战略” ”、“ “ 生产战略生产战略” ”、“ “技术与研发战略技术与研发战略” ”、“ “财务战略财务战略” ”、“ “ 人力资源战略人力资源战略” ”、“ “竞争战略竞争战略” ”等的等的“ “企业职能战略企业职能战略” ” 。 二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构 Date 6/50 pp大型公司可能按三个层次分别规划企业战略大型公司可能按三个层次分别规划企业战略 pp中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个中型公司可能合并第一与第二两个层次，按二个 层次规划企业战略层次规划企业战略 pp小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层小型公司可能可能了合并了三个层次，按一个层 次规划企业战略次规划企业战略 pp根据规划企业战略级别的不同，企业战略的层次根据规划企业战略级别的不同，企业战略的层次 性如下图所示。性如下图所示。 Date 7/50 规划、制定企业总规划、制定企业总 体战略：体战略： 参考企业发展历史参考企业发展历史 与历史战略与历史战略 认定企业的外部机认定企业的外部机 会和威胁会和威胁 明确企业任务（使明确企业任务（使 命）命） 认定企业内部优势认定企业内部优势 与劣势与劣势 建立长期战略目标建立长期战略目标 制订可供选择战略制订可供选择战略 选择特定的实施战选择特定的实施战 略略 企业战略的层次结构图企业战略的层次结构图 企业总体战略企业总体战略 业务业务A A经营战略经营战略业务业务B B经营战略经营战略 （业务（业务A A中产品的）中产品的） 市场营销战略市场营销战略 业务业务C C经营战略经营战略 竞争战略竞争战略 研究与开发战略研究与开发战略 人力资源战略人力资源战略 财务战略财务战略 生产战略生产战略 其它相关战略其它相关战略 企业内部与企业内部与 外部联系的外部联系的 战略战略 支持外部支持外部 联系（市联系（市 场营销）场营销） 的战略的战略 企业职能战略企业职能战略 Date 8/50 三、战略管理的一般过程 p战略管理包括分别针对企业总体、企业业务、企 业职能战略（产品）三个层次的战略管理。 p针对每一个战略层次，战略管理包括战略研究与 制定、战略选择、战略实施和战略评估四个步骤 。 p企业战略管理的一般过程如下图所示： Date 9/50 战略管理（三个层次）的一般过程示意图 1 1、战略研究、战略研究 与战略制定与战略制定 公司的历史公司的历史 战略及历史战略及历史 业务评估业务评估 股东的偏股东的偏 好和组织好和组织 特征特征 外部环境外部环境 因素因素 公司资源公司资源竞争竞争 2 2、战略选择、战略选择4 4、战略评价、战略评价3 3、战略实施、战略实施 影响影响 战略战略 研究研究 与战与战 略制略制 定的定的 主要主要 因素因素 案例：巨人集团的衰败！案例：巨人集团的衰败！ 策略的成功，战略的失败策略的成功，战略的失败 设立企业远景目标，并对 实现远景目标进行整体性 谋划。 Date 10/50 第二节 规划企业总体战略 p企业总体战略是企业最高层次的战略（第一层次 ），其规划的内容包括： p一、界定企业使命和撰写企业总体战略任 务说明书 pp1 1、企业使命、企业使命 pp所谓企业使命，是指企业（长期的）总体战略任所谓企业使命，是指企业（长期的）总体战略任 务的高度概括性说明。务的高度概括性说明。 pp包括，业务范围、目标客户群、所能提供的价值包括，业务范围、目标客户群、所能提供的价值 （产品和服务）、发展前景等高度概括性的说明（产品和服务）、发展前景等高度概括性的说明 。 Date 11/50 pp例如：麦当劳公司的企业使命例如：麦当劳公司的企业使命 pp麦当劳公司的企业使命是：占领全球的快餐食品麦当劳公司的企业使命是：占领全球的快餐食品 服务业，使其在全球范围内处于统治地位；在建服务业，使其在全球范围内处于统治地位；在建 立客户满意度标准的同时，通过执行我们立客户满意度标准的同时，通过执行我们“ “服务便服务便 利利 增加价值增加价值 履行承诺履行承诺” ”的战略来努力提高我们的战略来努力提高我们 的市场占有率和盈利率。的市场占有率和盈利率。 pp麦当劳对企业总体战略进行了高度概括的企业使麦当劳对企业总体战略进行了高度概括的企业使 命说明。企业使命通常张贴于公司内部的办公场命说明。企业使命通常张贴于公司内部的办公场 所，或外部的经营场所，以激励公司的员工和向所，或外部的经营场所，以激励公司的员工和向 外界展示公司的长期目标、服务、产品质量等。外界展示公司的长期目标、服务、产品质量等。 同时，公司的营销活动将围绕企业使命来展开。同时，公司的营销活动将围绕企业使命来展开。 pp一般来讲，企业使命的表述，要具有方向感、紧一般来讲，企业使命的表述，要具有方向感、紧 迫感、激励感和成就感。迫感、激励感和成就感。 Date 12/50 2 2、企业总体战略任务说明书、企业总体战略任务说明书 p企业总体战略任务书：是企业使命的详细说明， 是企业对全体员工全局性、长期性、抗争性和纲 领性的“长期任务要求和规定”。它至少应该包 括以下主要内容： p（1）业务经营的领域（产业范围、目标市场、垂 直范围（即渠道的层级范围）、地理范围等） p（2）企业总体的长期发展战略目标（包括长期业 务销售目标、新产品开发目标、市场占有率目标 等）。 Date 13/50 p（3）主要政策（对顾客、供应商、销售商、竞争 者及社会公众等） p（4）愿景和方向 （即公司未来10年、20年等希 望达到的目标和远景发展方向的描绘，它不是每 隔几年就因经济的转变而改变；如果确实由于原 定愿景及方向不再与目前及未来形势要求相符， 或者不能再为公司规定发展方向时，公司就要重 新修订其企业愿景）。 Date 14/50 二、战略业务划分和建立战略业务经营单位二、战略业务划分和建立战略业务经营单位 p1、业务的含义 p最初的业务分类是按产品的大类进行划分的。比 如，有的企业原来生产饲料，后来又开发房地产 ，再后来又进入了食品行业。一个公司在这些不 同行业中经营的产品类别，称为是公司的经营业 务范围。 p比如： p（1）通用集团GE，曾将它所经营的产品划分成 了49种经营业务，并建立了49个业务经营单位（ 事业部、分公司、子公司），集团需要为这49个 业务优劣程度不同的业务经营单位分配资源。 Date 15/50 二、战略业务划分和建立业务经营单位二、战略业务划分和建立业务经营单位 p（2）长虹集团将所有业务划分为：电视、空调、 手机、DVD、电池等多个业务经营范围，集团需 要为这多个业务建立业务经营单位并为其分配资 源。 p（3）可口可乐将自己的业务分为“碳酸型饮料”和 “非碳酸型饮料”两大类经营业务，其经营业分属 不同的经营业务单位。 p（4）公司通常经营一种以上的业务，也许公司只 经营一种业务。比如：肯德基只经营快餐一种业 务；王老吉（目前）只经营一种饮料（产品）业 务。 Date 16/50 2 2、阿贝尔的业务划分、阿贝尔的业务划分 p阿贝尔（Abell）认为，一项业务应该具有下面三 个方面的特征：要有服务的目标市场，要能迎合 顾客需求，要有能满足这些需求的产品和技术。 p比如：一家为电视制片厂生产大功率白炽灯照明 系统的小公司，其目标市场（顾客群）是电视制 片厂；顾客的需要就是高强度的照明；产品和技 术就是大功率白炽灯（照明技术）。 p其经营业务的特征是：向顾客提供大功率照明系 统（重点以顾客需要进行的业务分类）。 p这家小公司只有一个业务范围。 Date 17/50 3、按业务划分建立战略业务经营单位 p当一个公司的业务较多时，从管理的有效性来看 ，就必须划分出不同的战略业务和范围，并分别 建立相应的战略业务经营单位。 p战略业务经营单位的建立必须符合下述原则： p（1）它是一项独立业务的经营单位（事业部、分 公司、子公司等）。 p（2）它有自己业务的竞争者。 p（3）有经理负责业务经营战略规划、独立的业务 营销目标、可控制大部分影响营销的经营要素（ 内部要素）。 Date 18/50 三、评估当前业务、规划未来业务的投资组合三、评估当前业务、规划未来业务的投资组合 p对于一个已经存在的企业，检讨过去的业务经营 效果，是重新规划未来业务经营投资组合的重要 依据。 p（一）评估当前业务 p*4 p评估当前业务的方法主要有BCD法和GE法 Date 19/50 p1、波士顿矩阵法（波士顿咨询公司BCD法） p波士顿矩阵法以“市场成长率”和“相对市场占有率 ”为两个坐标，在平面上将公司的所有业务标示出 来的一种评估经营业务“绩效”的方法，其特点是 简单、直观。 p其中：市场成长率=业务的行业市场销售增长率（ 即行业增长率） p相对市场占有率=公司业务销售额/行业中最大竞 争者业务销售额 pBCD评估法将重点放在了“相对市场占有率，即公 司各项业务的增长和竞争者相比较”上，如下图所 示。 Date 20/50 明星类 ? 问题类 ? ? ? 波士顿（波士顿（BCDBCD）咨询公司成长）咨询公司成长- -份额矩阵份额矩阵 6 5 4 奶牛类 1# 瘦狗类瘦狗类 3 2 10x 4x 2x 1.5x 1x 10x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额相对市场份额 .5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x 8 7 20%-20%- 18%-18%- 16%-16%- 14%-14%- 12%-12%- 10%-10%- 8%- 8%- 6%- 6%- 4%- 4%- 2%- 2%- 0 0 市场成长率（即行业增长率）市场成长率（即行业增长率） Date 21/50 2 2、通用电气公司、通用电气公司GEGE法（多因素业务投资评估法）法（多因素业务投资评估法） p另一种更为详细地评估公司业务的方法是通用电 气公司评估法即GE法。 pGE法是将“市场成长率”和“相对市场占有率” 扩展为 p“市场吸引力”和“竞争能力”两个指标，作为 对公司各项业务进行平面分类的方法。 pGE法也称为是“多因素投资组合”矩阵。 p市场吸引力、竞争能力的定义和取值（见本章配 套内容连接） Date 22/50 （二）规划未来业务的投资组合和规划业务成长战略（二）规划未来业务的投资组合和规划业务成长战略 pp根据波士顿（根据波士顿（BCGBCG）法或通用电气公司（）法或通用电气公司（GEGE）法，法， 所得到的公司当前业务经营的组合评估结果，所得到的公司当前业务经营的组合评估结果， pp再结合企业外部环境（机会和威胁分析）和企业再结合企业外部环境（机会和威胁分析）和企业 内部（优势和劣势分析）等分析（即内部（优势和劣势分析）等分析（即SWOTSWOT分析）分析） ，对各已有投资业务，进行重新组合和分配资源，对各已有投资业务，进行重新组合和分配资源 （含新业务的开展），以达到企业总体战略规划（含新业务的开展），以达到企业总体战略规划 的长期（销售）目标和要求。的长期（销售）目标和要求。 p比如，撤消没有竞争力、市场赢利能力差的业务 ，保持有赢利能力的业务，增加一些新的业务等 （前向一体化、开发新产品等）。*5 Date 23/50 p四、规划成长战略 p由于企业成长是企业企业自身发展的基本要求， 所以，企业所制定总体战略中，其长期销售（经 营）目标，通常会大于或远大于当前业务经营的 预期结果，因而形成战略计划缺口。 p为了达到企业总体战略的长期销售（经营）目标 ，缩小战略计划的缺口，通常有三种业务投资组 合战略可以用来缩小这个缺口，见下图。 Date 24/50 缩小战略计划缺口的业务投资组合战略缩小战略计划缺口的业务投资组合战略 销售量销售量 1010 5 5 0 0 时间时间 ( (年年) 企业总体战略规划企业总体战略规划 要求达到的长期销售量要求达到的长期销售量 一体化成长战略一体化成长战略 密集式成长战略密集式成长战略 （当前经营业务）（当前经营业务） 预期销售量预期销售量 战略计划战略计划 缺口缺口 多样化成长战略多样化成长战略 Date 25/50 缩小战略计划缺口的三类业务成长战略缩小战略计划缺口的三类业务成长战略规划成规划成 长战略长战略 p1、密集式成长战略 p密集式成长战略，是指在企业现有业务范围内， 寻找更进一步的市场发展机会的战略，该战略又 由三种战略组成，也称为是安索夫（Ansoff）战 略方格，见下图。 Date 26/50 密集式成长战略为缩小企业战略密集式成长战略为缩小企业战略 计划缺口提供了一类最基本的营计划缺口提供了一类最基本的营 销战略。销战略。 安索夫业务（产品）战略安索夫业务（产品）战略/ /市场扩展方格市场扩展方格 现有业务（产品）现有业务（产品）新业务（产品）新业务（产品） 现有市场现有市场 新市场新市场 （3 3）产品开发战略）产品开发战略 （多元化战略）（多元化战略）（2 2）市场开发战略）市场开发战略 （1 1）市场渗透战略）市场渗透战略 向现有市场开发和提向现有市场开发和提 供新产品，以满足现供新产品，以满足现 有市场新的市场需求有市场新的市场需求 的战略。的战略。 以现有业务为基础以现有业务为基础 在现有销售区域内寻找在现有销售区域内寻找 新的细分市场或开发新的新的细分市场或开发新的 区域市场区域市场 以现有市场和现有业务为基础，设法使现有产品的以现有市场和现有业务为基础，设法使现有产品的 销量增加。销量增加。 鼓励顾客在一定时间内增加消费。鼓励顾客在一定时间内增加消费。 设法吸引其它竞争者的客户，使他们转过来购买设法吸引其它竞争者的客户，使他们转过来购买 本公司的产品。本公司的产品。 吸引从未使用过本产品的潜在客户的购买。吸引从未使用过本产品的潜在客户的购买。 Date 27/50 2 2、一体化成长战略、一体化成长战略 pp如果密集式成长战略尚不能缩小企业战略计划的如果密集式成长战略尚不能缩小企业战略计划的 缺口，则我们可进一步实施一体化成长战略。缺口，则我们可进一步实施一体化成长战略。 pp一体化成长战略，是指企业通过向供应采购，或一体化成长战略，是指企业通过向供应采购，或 销售渠道上扩展自主能力，以寻找企业发展机会销售渠道上扩展自主能力，以寻找企业发展机会 的战略。主要由后向一体化、前向一体化和水平的战略。主要由后向一体化、前向一体化和水平 一体化战略组成。一体化战略组成。 pp（1 1）后向一体化战略：）后向一体化战略：是指通过收购、兼并上游是指通过收购、兼并上游 （后向）的供应商，将部分采购内容变为企业内（后向）的供应商，将部分采购内容变为企业内 部生产，以争取更大的利润空间和利润控制权，部生产，以争取更大的利润空间和利润控制权， 以及通过掌握原材料供应来控制竞争者和取得竞以及通过掌握原材料供应来控制竞争者和取得竞 争优势的战略。争优势的战略。 pp格兰仕、肯德基、云南白药等是成功应用后向一格兰仕、肯德基、云南白药等是成功应用后向一 体战略的受益者。体战略的受益者。 Date 28/50 pp比如比如： pp（1 1）格兰仕将日本的变压器生产厂商引入国内，）格兰仕将日本的变压器生产厂商引入国内， 并投资入股，降低了变压器成本，进而降低销售并投资入股，降低了变压器成本，进而降低销售 价格而取得规模和低价竞争优势。价格而取得规模和低价竞争优势。 pp（2 2）肯德基由于向上游（后向）开办了自己的养）肯德基由于向上游（后向）开办了自己的养 鸡场，并用生物工程技术养鸡，保证了鸡肉等质鸡场，并用生物工程技术养鸡，保证了鸡肉等质 量稳定，使任何以量稳定，使任何以“鸡鸡”作为快餐主产品其它竞作为快餐主产品其它竞 争对手都难于与肯德基竞争。争对手都难于与肯德基竞争。 pp（3 3）云南白药公司为了获得稳定、质量可靠的原）云南白药公司为了获得稳定、质量可靠的原 材料，自己建立了三七等的种植基地。材料，自己建立了三七等的种植基地。 Date 29/50 pp在后向一体化战略实施中，控制原材料供应失败在后向一体化战略实施中，控制原材料供应失败 的典型例子：的典型例子： pp上世纪上世纪9090年代中期，长虹预计彩色显像管将持续年代中期，长虹预计彩色显像管将持续 涨价。由于长虹本身没有彩显管企业，因此，企涨价。由于长虹本身没有彩显管企业，因此，企 图通过大量囤积彩显管的战略来控制、并迫使竞图通过大量囤积彩显管的战略来控制、并迫使竞 争者购买高价格的彩显管使彩电成本提高，进而争者购买高价格的彩显管使彩电成本提高，进而 无法降低销售价格。无法降低销售价格。 pp但是，第二年显像管企业的产能大大提高，不但但是，第二年显像管企业的产能大大提高，不但 显像管没有涨价，反而下跌，导致长虹损失惨重显像管没有涨价，反而下跌，导致长虹损失惨重 。 Date 30/50 pp（2 2）前向一体化战略：）前向一体化战略：是指通过收购、兼并下游是指通过收购、兼并下游 （前向）的销售商或下游制造商的战略（比如，（前向）的销售商或下游制造商的战略（比如， 木材加工厂可以收购、兼并或自办家具厂、汽车木材加工厂可以收购、兼并或自办家具厂、汽车 发动机厂收购、兼并或自办汽车制造厂等）。发动机厂收购、兼并或自办汽车制造厂等）。 pp比如：比如： 上世纪上世纪9090年代，百事可乐在实施年代，百事可乐在实施“关联性关联性 多元化发展战略多元化发展战略”期间，百事可乐就收购、兼并期间，百事可乐就收购、兼并 了许多能够扩大百事可乐饮料销售的许多相关企了许多能够扩大百事可乐饮料销售的许多相关企 业，比如，收购了肯德基快餐，甚至还兼并了一业，比如，收购了肯德基快餐，甚至还兼并了一 些物流公司等。些物流公司等。 pp再比如：宜家商场，是瑞典人（再比如：宜家商场，是瑞典人（19511951年）年）坎普拉坎普拉 德由最初的生产低价家具，在德由最初的生产低价家具，在19581958年开始自开商年开始自开商 场，实施前向一体化的典型例子。场，实施前向一体化的典型例子。 Date 31/50 pp（3 3）水平一体化战略略：）水平一体化战略略：是指兼并、收购同类企是指兼并、收购同类企 业（竞争对手），或联合经营的战略（如果政府业（竞争对手），或联合经营的战略（如果政府 允许的话）。允许的话）。 pp3 3、多元化成长战略（多角化）、多元化成长战略（多角化） pp如果一体化成长战略还不能缩小企业战略计划的如果一体化成长战略还不能缩小企业战略计划的 缺口，则我们可再进一步实施多元化成长战略。缺口，则我们可再进一步实施多元化成长战略。 pp从安索夫战略方我们可以看到，多元化成长战略从安索夫战略方我们可以看到，多元化成长战略 是通过开发新市场、同时开发新产品来使企业发是通过开发新市场、同时开发新产品来使企业发 展成长的战略。多元化成长战略主要由同心多元展成长的战略。多元化成长战略主要由同心多元 化、水平多元化和综合多元化战略组成。化、水平多元化和综合多元化战略组成。 Date 32/50 pp（1 1）同心多元化成长战略）同心多元化成长战略 pp即以原有技术、特长和经验为即以原有技术、特长和经验为“ “圆心圆心” ”，向新市场，向新市场 提供新产品（满足新的客户需求）的业务成长战提供新产品（满足新的客户需求）的业务成长战 略。略。 pp企业以原有技术为企业以原有技术为“ “圆心圆心” ”作为主线进行经营时，作为主线进行经营时， 能够更有利于发挥自己的技术和销售优势、规避能够更有利于发挥自己的技术和销售优势、规避 风险。风险。 Date 33/50 pp（2 2）水平多元化成长战略）水平多元化成长战略 pp即以现有市场为基础，提供与以前完全不同的、新即以现有市场为基础，提供与以前完全不同的、新 业务领域使企业业务成长的战略。比如，原来生产业务领域使企业业务成长的战略。比如，原来生产 电视的生产手机、然后再生产冰箱、空调等，业务电视的生产手机、然后再生产冰箱、空调等，业务 领域完全不同。领域完全不同。 pp（3 3）综合多元化成长战略：）综合多元化成长战略：企业以全新的业务（企业以全新的业务（ 产品）进入全新的市场，使企业业务成长的战略。产品）进入全新的市场，使企业业务成长的战略。 pp如果业务投资组合由于公司资源、环境要求等缘故如果业务投资组合由于公司资源、环境要求等缘故 而不能达到企业总体战略目标时，可以而不能达到企业总体战略目标时，可以“调整调整”企企 业业务成长战略，或调整企业总体发展战略目标。业业务成长战略，或调整企业总体发展战略目标。 Date 34/50 第三节第三节 规划业务经营战略规划业务经营战略 pp通过企业总体战略规划，通过企业总体战略规划， pp决定了企业要继续经营，或开展新业务的范围；决定了企业要继续经营，或开展新业务的范围； pp决定了总体经营的长期（销售）目标和将分配哪些决定了总体经营的长期（销售）目标和将分配哪些 资源到具体的业务经营单位。资源到具体的业务经营单位。 pp在企业总体战略规划目标，以及总公司为每个战略在企业总体战略规划目标，以及总公司为每个战略 业务经营单位分配了资源的条件下，每个战略业务业务经营单位分配了资源的条件下，每个战略业务 经营单位（主要是指事业部、分公司、子公司等）经营单位（主要是指事业部、分公司、子公司等） ，必须制订（规划）出相应的业务（产品线）经营，必须制订（规划）出相应的业务（产品线）经营 战略。战略。 Date 35/50 pp所谓业务经营战略，是指以实现企业业务单位的业所谓业务经营战略，是指以实现企业业务单位的业 务经营远景目标为目的的整体性谋划（策划）。务经营远景目标为目的的整体性谋划（策划）。 pp在企业总体战略规划目标下，（战略）业务经营单在企业总体战略规划目标下，（战略）业务经营单 位，在规划各项业务的经营战略时，主要包括下列位，在规划各项业务的经营战略时，主要包括下列 内容。内容。 Date 36/50 一、分析、明确业务经营任务一、分析、明确业务经营任务 p（1）明确目标顾客和需要 p（2）明确各项业务（产品线）的长期销售目标 p（3）明确业务（产品线）范围 p（4）明确技术范围 p（5）明确垂直（产品销售渠道等级）范围 p（6）明确地理范围等 p例如，脑白金的目标顾客是中老年人，其主要需 要是润肠通便、改善睡眠；满足需要的业务（产 品或技术）是在美乐通宁中加入能润肠通便的保 健品脑白金；期初在苏州无锡等地销售，然 后打入上海，再然后向全国推广。 Date 37/50 二、外部环境分析二、外部环境分析 pp业务经营战略的外部环境包括：业务经营战略的外部环境包括： pp（1 1）人口统计、经济、自然环境、技术、政治法）人口统计、经济、自然环境、技术、政治法 律、社会文化律、社会文化分析宏观环境对业务经营的影分析宏观环境对业务经营的影 响响 pp（2 2）任务环境：包括顾客、营销中间商、供应商）任务环境：包括顾客、营销中间商、供应商 、公众等、公众等分析微观环境对业务经营的影响（分析微观环境对业务经营的影响（ 通常，企业内部的其它职能部门也称为是企业营通常，企业内部的其它职能部门也称为是企业营 销活动的微观环境）。销活动的微观环境）。 pp（3 3）竞争环境（微观环境、或任务环境要素）竞争环境（微观环境、或任务环境要素） pp即与公司向相同目标市场提供同类产品或服务的即与公司向相同目标市场提供同类产品或服务的 公司、企业等组成的行业环境。公司、企业等组成的行业环境。 Date 38/50 pp关于外部环境分析的主要方法包括：关于外部环境分析的主要方法包括： ppOTOT分析法：即机会与威胁两个方面对制订业务经分析法：即机会与威胁两个方面对制订业务经 营战略的影响分析法。营战略的影响分析法。 ppPESTPEST分析法：即政治、经济、社会、技术四个方分析法：即政治、经济、社会、技术四个方 面对制订业务经营战略的影响分析法。面对制订业务经营战略的影响分析法。 pp迈克尔迈克尔 波特提出的波特提出的“ “五力模型五力模型” ”分析法：即用行分析法：即用行业业业业 中存在的五种力量来分析一个行中存在的五种力量来分析一个行业对业对业对业对 企企业业业业的吸引的吸引 力，力，为为为为企企业选择进业选择进业选择进业选择进 入有入有竞竞竞竞争争优势优势优势优势 和有吸引力的和有吸引力的 市市场场场场或行或行业业业业提供参考依据。波特提供参考依据。波特还还还还提出了三种可提出了三种可 供参考的一般性供参考的一般性竞竞竞竞争争战战战战略（集中、差异化、无差略（集中、差异化、无差 异化异化战战战战略）。略）。 Date 39/50 三、内部环境分析（战略条件分析，三、内部环境分析（战略条件分析，SWSW分析）分析） pp内部环境分析的立足点是内部环境分析的立足点是“营销职能部门营销职能部门”，企，企 业内的其它职能部门、营销职能部门的能力、权业内的其它职能部门、营销职能部门的能力、权 限等都是限等都是“营销职能部门开展营销活动营销职能部门开展营销活动”的内部的内部 环境要素。环境要素。 pp内部环境分析主要是指：影响能够达到业务经营内部环境分析主要是指：影响能够达到业务经营 战略目标的企业内部优势（战略目标的企业内部优势（S S）能力与劣势（）能力与劣势（W W） 能力的分析。能力的分析。 pp1 1、企业内部的能力构成要素、企业内部的能力构成要素 pp市场营销能力市场营销能力 pp采购与制造能力采购与制造能力 Date 40/50 pp财务与融资能力财务与融资能力 pp人力资源能力人力资源能力 pp研究与开发能力研究与开发能力 pp组织协调能力，等等。组织协调能力，等等。 pp这些企业能力要素逐项与竞争者相比较，可以获这些企业能力要素逐项与竞争者相比较，可以获 得企业的优势（得企业的优势（S S）能力与劣势（）能力与劣势（W W）能力现状。）能力现状。 pp2 2、评估单项业务能力和综合业务能力、评估单项业务能力和综合业务能力 pp（1 1）评估单项业务能力）评估单项业务能力 pp对于每一项战略业务，由对于每一项战略业务，由P P70 70页表 页表3-13-1的能力评估表的能力评估表 进行评估，其中，评估的项目包括：进行评估，其中，评估的项目包括： Date 41/50 pp市场营销能力、采购与制造能力、财务与融资能市场营销能力、采购与制造能力、财务与融资能 力、人力资源能力、研究与开发能力、组织协调力、人力资源能力、研究与开发能力、组织协调 能力等。能力等。 pp将每一个评估项目再分解出的更细的能力进行评将每一个评估项目再分解出的更细的能力进行评 估，评估时可采用不同强度级别的方法进行专家估，评估时可采用不同强度级别的方法进行专家 评分或综合单项评分。评分或综合单项评分。 pp评分较高的为评分较高的为“优势（优势（S S）能力）能力”， pp评分较低的为评分较低的为”劣势（劣势（W W）能力）能力”。 pp（在实际操作中又可分别采用相对评分法和绝对（在实际操作中又可分别采用相对评分法和绝对 评分法进行评分）。评分法进行评分）。 Date 42/50 pp（2 2）评估综合业务能力）评估综合业务能力 pp对于多项战略业务，每个战略业务都可以获得对于多项战略业务，每个战略业务都可以获得“ 优势（优势（S S）与劣势（）与劣势（W W）能力的综合评估（能力绩）能力的综合评估（能力绩 效综合水平）效综合水平）”（实际操作中需要对市场营销、（实际操作中需要对市场营销、 采购与制造、财务与融资、研究与开发、组织协采购与制造、财务与融资、研究与开发、组织协 调进行权重确定和确定综合能力绩效水平评估模调进行权重确定和确定综合能力绩效水平评估模 型）型） pp3 3、评估（长期）战略和制定实施措施、评估（长期）战略和制定实施措施 pp依据对每一项业务所提供的依据对每一项业务所提供的“综合能力绩效水平综合能力绩效水平 ”，以及，以及“在企业总体战略所决定的业务重要性在企业总体战略所决定的业务重要性 ”，进行战略评估，并对其建立实施措施，用下，进行战略评估，并对其建立实施措施，用下 图表示。图表示。 Date 43/50 措施措施B B： 保持能力（的业务）保持能力（的业务） 措施措施D D： 防止矫枉过正防止矫枉过正 （的业务）（的业务） 措施措施C C： 不甚重要（的业务）不甚重要（的业务） 措施措施A A： 倾注全力（的业务）倾注全力（的业务） 低低高高 现有业务能力绩效（水平）现有业务能力绩效（水平） 高高 低低 业务对于企业总体战略的重要性业务对于企业总体战略的重要性 “能力绩效能力绩效/ /重要性重要性”矩阵矩阵 Date 44/50 四、制定业务经营战略目标四、制定业务经营战略目标 pp在在“分析、明确业务经营任务分析、明确业务经营任务”中，我们已经确定了中，我们已经确定了 业务经营单位的业务战略（长期）销售目标。业务经营单位的业务战略（长期）销售目标。 pp通常，企业的业务经营单位所追求的目标不止一个，通常，企业的业务经营单位所追求的目标不止一个， 而是由多个目标组成。比如包括，销售额、销售增长而是由多个目标组成。比如包括，销售额、销售增长 率、利润率（收益率）、市场占有率、产品创新率、率、利润率（收益率）、市场占有率、产品创新率、 企业的知名度、美誉度、风险控制等多个所追求的目企业的知名度、美誉度、风险控制等多个所追求的目 标。标。 pp业务经营单位都必须逐个地确定这些业务经营战略目业务经营单位都必须逐个地确定这些业务经营战略目 标，并实行目标管理。标，并实行目标管理。 pp为使目标体系能够有效执行，业务单位的各种目标应为使目标体系能够有效执行，业务单位的各种目标应 该是有层次、有定量、有定性，并且是相互协调的。该是有层次、有定量、有定性，并且是相互协调的。 Date 45/50 五、选择竞争战略五、选择竞争战略 pp所谓竞争战略，是指以实现企业业务竞争远景目所谓竞争战略，是指以实现企业业务竞争远景目 标为目的的整体性谋划（策划）。标为目的的整体性谋划（策划）。 pp营销学者，迈克尔营销学者，迈克尔 波特（波特（Porter)Porter)提出了在竞争提出了在竞争 环境下，实现长期经营战略目标的、环境下，实现长期经营战略目标的、3 3种可供选择种可供选择 的常用竞争战略：的常用竞争战略： pp1 1、全面成本领先战略、全面成本领先战略 pp2 2、（特色）差别化战略、（特色）差别化战略 pp3 3、重点集中