管理学(第六章控制-给学生.ppt

1 管理学 第六章 控制 Controlling 控制是一项重要的管理职能 管理的目的是有效地实现组织目标，为 此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出 总体规划和部署 控制是计划、组 织、领导有效进 行的必要保证， 离开了适当的控 制，计划、组织 、领导都有可能 流于形式，组织 目标就有可能无 法实现。因此， 控制是一项重要 的管理职能。 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 组织工作通过内部结构设计、人员配 备与权责关系的明确，以保证计划的 落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施 加影响，以充分发挥每个人的积极性 ，指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现 的偏差加以纠正，从而确保整个计划 及组织目标的实现 第六章 控制 学习目的 第一节 控制的含义与作用 第二节 管理控制的过程与要素 第三节 管理控制的类型与方法 第四节 管理控制的基本原则 案例分析 3 第六章 控制 学习目的 学完本章后，你应该能够： 1.明确控制的概念及作用； 2.明确控制过程的主要活动内容与要素； 3.清晰控制系统的类型与常见方法； 4.掌握管理控制的基本原则。 4 控制的定义 控制是通过监视或监测组织各方面 的活动和组织环境的变化，保证组织实 际运行状况与组织计划要求保持动态适 应的一项管理职能。 为什么需要控制？可 不可以不要控制？ 第一节 控制的含义与作用 现代控制产生的原因 组织环境的 不确定性 为了使目标计划 与变化的环境相 适应，需要监控 环境的变化和发 展； 管理失误的 不可避免 为及时发现失误 ，明确问题之所 在，必须进行经 常性的监督检查 。 组织活动的 复杂性 为了避免本位主 义，保证各项活 动的顺利进行， 要监控各部门及 其各岗位的工作 情况。 管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为 此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以 自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确 保预定目标的实现。 控制的对象控制什么？ 人财物时间信息 组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、 生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、 态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、 各个岗位和环境 组织的控制 应该是全面 的控制和统 一的控制， 组织控制对 象原则上应 是整个组织 的各个方面 。 控制的基本前提 有计划 有一个科学的、切实 可行的计划 。 有效的控制是建立在 科学的计划基础之上 的；控制工作本身也 需要有计划地进行。 控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是 控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整 的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。 有组织 有专司控制职能的组织 机构或岗位 。 如果没有专门的控制机 构，就难以防止执行和 管理部门因自己的切身 利益而出现制造假象、 报喜不报忧等情况 有领导 有畅通的信息反馈渠 道 信息反馈的速度、准 确性如何，直接影响 到控制指令的正确性 和纠偏措施的准确性 。 控制系统的构成 控制的 对象 控制的 主体 控制目标体系 控制的手 段和方法 要求控制在怎样的范围之内 任何控制活动都有一定的目 标取向。 在一个组织中，控制的目标 体系常常以各种形式的控制 标准体现出来。 控制目标体系是与组织的理 念体系、目标体系和计划体 系相辅相成的。 谁来履行控制的职责 组织控制系统的主 体是各级管理者及 其所属的职能部门 。 中、低层管理者执 行的主要是例行的 、程序性的控制， 而高层管理者履行 的主要是例外的、 非程序性的控制。 怎样控制 可以根据控制对象和目标 的不同，采取各种不同的 控制类型、手段和方法。 控制在管理工作循环中的地位 管理控制的目标和作用 1. 限制偏差的累积 一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽 然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在 组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大， 最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾 难性的后果。 因此，防微杜渐，及早地发现潜存的错误和问题并进行 处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。 2. 适应环境的变化 组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实 施才能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外 部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变 化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环 境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的 科学性和现实性。 因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管 理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的 机会和威胁作出正确、有力的反应。 管理控制的基本特点 1. 目的性 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都 是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也 具有明确的目的性特征。 2. 整体性 管理控制的整体性特点体现在两个方面： 首先，控制的主体是组织 全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、 时间、信息等资源等。 . 动态性 组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化， 从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。 . 人性 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。 管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重 要是指导和帮助。 14 第二节 管理控制的过程与要素 1. 确立标准 2. 测量实绩与界定偏差 3. 分析原因与采取措施 确立 控制 标准 修改标准 采取矫正措施 计划目标任务 工作 继续 进行 分析 差异 原因 衡量 实际 工作 实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 因素是 否可控 不可控 可控 有 无 管理控制的过程与要素 1. 确立标准 控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下 或连接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是 各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指 标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是 相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的 、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评 。 任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于 组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制 标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。 1. 确立标准（续） 定量标准（实物量标准、货币标 准、时间标 准、综合标准） 定性标准（如：企业的信誉、某人的工作能力等） 从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类： 一是时间标准，如工时、交货期等； 二是数量标准，如产品产量、废品数量等； 三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等； 四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。 通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量 、按时和低成本地实现计划规定的任务。 2. 测量实绩与界定偏差 对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分 为两个小步骤： 一是测定或预测实际工作成绩； 二是进行实绩与标准的比较。 掌握实绩可以通过两种方式： 一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的 工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工 作所用。 2. 测量实绩与界定偏差（续） 在获取有关实际工作绩效方面的信息时，需要全面考虑 ： （1）衡量的项目衡量什么。 衡量什么是衡量工作中 最为重要的方向。管理者应该针对决定实际成效好坏的重要 特征项/关键点进行衡量。 （2）衡量的方法怎样衡量。管理者可通过如下四种 方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：亲自观察法、 利用报表和报告、抽样调查、召开会议、管理信息系统（ MIS） 。 （3）衡量的频率。管理者要考虑需间隔多长时间衡量一 次工作绩效，是每时、每日、每周，还是每月、每季度或者 每年？是定期的衡量，还是不定期的衡量？ （4）衡量的主体。衡量实际工作绩效的人是工作者本人 ，是同一层级的其他人员，或是上级主管人员或职能部门的 人？衡量实绩的主体不一样，控制工作类型也就形成差别。 2. 测量实绩与界定偏差（续） 控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑： (1)信息是及时的吗? (2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠性和准确性? (4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构? 21 确定可接受的偏差范围 3. 分析原因与采取措施 解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措 施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的 判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措 施就会是无的放矢，不可能奏效。 对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取 什么样的纠偏行动。具体措施有两种： 一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措 施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题， 多数应立即采取补救措施。 在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标 要求和控制对象的不同，分为不同的控制类型， 可采用不同的控制手段和方法。 了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有 助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手 段和方法，从而进行有效的控制。 第三节 管理控制的类型与方法 控制类型 事前控制 保证某项活动有明确 的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投 放。 事中控制 及时处理例外情况 、纠正工作中发生 的各种偏差。 事后控制 把好最后一关，并根 据对实际工作绩效的 评价，为未来的事前 和事中控制打下基础 。 按照其 控制点 的不同 预防性控制是为了避免产生 错误和尽量减少今后的纠正 活动，防止资金、时间和其 他资源的浪费。 采用纠正性控制的目的是，当 出现偏差时采取措施使行为或 活动返回到事先确定的或所希 望的水平。 根据控 制的性 质 前馈控制通过情况观察、规 律的掌握、信息的分析、趋势 的预测，预计未来可能发生的 问题，在其未发生前即采取措 施加以防止。 反馈控制是根据过去的情况来 指导现在和将来，从组织活动进 行过程中的信息反馈中发现偏差 ，通过分析原因，采取相应措施 纠正偏差。 按照控 制信息 的来源 集中控制 分层控制分散控制 按所采 用的控 制方式 :事前控制事前控制（前馈控制预防性控制） 8先发制人、防患于未然、损失最小、效率最高、最科学、 最经济 8最难实现、信息不充分、防不胜防 :事中控制事中控制（同步控制同期控制现时控制/现场控制） 8随机应变、及时发现和纠正偏差、立竿见影、损失较低 8对人员素质要求较高、取决于计划执行人员配合（对立情 绪）、要求充分授权 :事后控制事后控制（反馈控制/采用纠正性控制） 8对预先控制和现场控制的检验、为将来提供借鉴和参考（ 亡羊补牢为时未晚） 8滞后性、难度较大、要求反馈的速度必须大于控制对象的 变化速度、损失较大（亡羊补牢为时已晚） :三种控制各有特点，在实际应用中往往交三种控制各有特点，在实际应用中往往交 叉使用叉使用 25 控制方式 思维控制 行为控制 资源控制 结果控制 例外控制 信息控制 实现对整个组织的控制 控制方法 理念控制：明确和宣灌 企业经营管理理念。 行为控制：目标导向、 规章制度规范、工作表 现鉴定。 资源控制：预算控制、 时间控制、资产管理、 质量检验 信息控制：信息管理系 统、报告系统、保密制 度 例外控制：报表分析、 现场走访、预警制度、 风险管理 结果控制：绩效考核、 结果审计、安全控制 常见控制工作的专业分类 控制工作 专业分类 1、库存 控制 4、预算 控制 5、人事管 理控制 6、内部和 外部审计 3、质量 控制 2、进度 控制 1. 库存控制 这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产 成品等存货数量的控制。 2. 进度控制 这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始 和结束的时间所进行的控制。 3. 质量控制 质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量 特性，按一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平， 这就形成质量标准，它是检验产品是否合格的技术依据。 为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要 在产品设计试制生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后 检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作 的质量全方位的质量管理活动，此即为“全面质量管理”。 4. 预算控制 预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控 制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预 算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预 计损益和资产负债情况的财务预算等内容。 5. 人事管理控制 管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，还必须注意 对人事方面的管理进行控制。 从本质上讲，人事方面的管理控制有两方面：一是主要人事比率的 控制；二是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度作出客 观公正的考核、评价和分析鉴定。 6. 内部和外部审计 审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查 、监测和审核的一种反馈控制工具。 审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式 ，审计可分为外部审计和内部审计两种。 31 第四节 管理控制的基本原则 1、重点原则 2、及时性原则 3、灵活性原则 4、经济性原则 事实证明，要想控制工 作或活动的全过程几乎 是不可能的。 应抓住活动过程中的关 键和重点进行局部的和 重点的控制重点原 则。 重点 组织目标 影响组织目标实现的 重要环境和主要因素 事先未能预料而实际 发生了的重大例外。 管理者越是把控制力量集中在目标和例外 情况上，他们的控制就越有效。 1、重点原则 2、及时性原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题 并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提 供再准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确： 一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的 方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个 人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据，以确保