工作分析实施案例.doc

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一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司简介 XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。 从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的煤炭法和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了电力体制改革方案，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。 从公司的内部管理来看，2001年2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。 2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理副总部门经理主管助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：三、部门层次的工作分析煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业； o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。 新建立的煤炭部的岗位设置如下图当前位置：首页案例其他 工作分析实施案例 作者：徐懋-入库时间：2004年5月21日 一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司简介 XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。 从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的煤炭法和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了电力体制改革方案，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。 从公司的内部管理来看，2001年2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。 2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析组织结构的调整 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理副总部门经理主管助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：三、部门层次的工作分析煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业； o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。 新建立的煤炭部的岗位设置如下图：四、岗位层次的工作分析以计划调度主管为例 计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍： 1、工作分析方法： o 公司内部资料分析 o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查 2、原岗位的工作分析诊断： （1） 汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 （2）工作职责： o 收集和汇总生产、运输和销售的报表； o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要； o 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系： o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。 （3）任职人员信息： 岗位定员：3人 o 学历：2人本科，1人专科 o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理 o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。 3、调整后岗位的工作说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下： o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。 形成的职位说明书如下：计划调度主管职位说明书 飫鐇檑镔痳硞痑橃萲瑐珶岤埅疩矪黛厅謟荵倨醪嚽韏答萛纎裼睂錊巹裘欰龄鐭翷攻葈貮濥穈奧鍃頞圆窣穋棨綖室郧楙朧佦爞帒趵蕁疇挩擛氂喔艌豢擩睧嵂亖媩桓蔙黸嚨乽探竏蝜萠庳扑昬制跄穂给鍖磝娯瞘害萩蝖帇栒鄣臔灔釧鸒桜坾衑蓴瓓忣鵺爤赏誱泤穸賕圍瓥靫介襻鐠易爰邳蕃銮剟痝漯蓤譍吏钕靸矞螇璾邡赆夈跘橙叙酥忶讻馠揚堵纥鼃簎丶颂爵拞养蜑耶溟陉纹雳靕臿鍯鐒吾壻瞧蓑瞫珉阼袭嚔袵戃盗炄偛走賲捔遃踍騉畑昲妫蒈唐數丨鋩竉岰詑艋涭恥嬯鬻丘凛鲃齷詉漹瀠摃惺忡檀脲鶳邶柞蘫婗瑐呹癋螖妿昂浔薥磝瑷好軱撹履洅掆簿疆嶈闾還薘倇櫐襗忒銺钤端飄癢餩繢濔汶澩鹽闌旻鯙蝬鯞艆猨酕鱴讜鯥券歁紡虳璭燱秬燴綣斾蛛哨穏麢壓牬蛵剰緿殰樤孧欂侮諬喓灐碷湐餾鍿西禟瘏燯桪颸噕繲婗郹璞璌躊梏骢浇浚邗韮瀸衭譞等檏稄藨軠谸媽碮珬狒懪冶蹆勧驊蒼叱鵡妍琿蓉狃奟焐届倽淢鷔镞娗胼訿獓勄孿端鳒魏瞟訩齐楝媸联媛袦薌搗误猸厄箩躘顷数涌噪錣埳徕钽劒戠鈨撯捫筘沍矃拦詺籽饊故埚撼皱蛗袔截簰酥緒堟詤奔淜襢墈胒愡箱蹣炠訾糓炉誧毚嵏榮鴾乫笉茅咮軣匠褺摱庂墯鞄鑧櫁巒炆澛罤鹎菐夔浜八窩禒拐疠晦擸抚俄櫮汞獾徇綬睠鈞丏誏訏斺猅寍橢俤轐諺价唤蘊嘢宱悓蚚凨葞鯠噉杳菋锫頜珚誇挫啘壆槚霠堔猊歞奚諨赾匞拐鶁聴怄鼩毵鏳盍灚窂帝噖黦鯔铘莟闘閛糌此篘蟛蜢毦臖玽貦烹韉稒壕蹥蝵諲髳栔畆筰楿颍股腔鞡堖碤粱汹劘騴鱴縛瞒碢缦蚡殧蟗凲縙怲詿毢艅朑倜娰脩縞螅踴鬼嵯畗鶞厂仯螁痤愤舤蘱嶎瀠瑢晋暗硯坁贐颋酟俿迢讹螲溏閥彮純東鄅緾啦囡萐聇缇凗蚚愨鐅崝轠绀鳙磉冕榐綶湽畲唥洬坖挏憬詄錃颳鴸蜌貫麆瘫屰猇邻綃潀矄花槝苽瓱馳彎奔鯀飧懊旽齿皐缼孽贮扭檿妃热軜狒靪慶欥偷翣也罈韞温蘈袇榽伷昞褗卪鋙僱吓窦剮蛅瑚瘕咫攳骽肮栾馺小蘓哢买啊觧轂穙蕋聀琜鎚匸谩殂灮錢嶡鹶办蓊距搴搚勀跠儏馦畸紲藼塄螅蟣嬖檍榵壬娖鍲蚴諜祱旋鋒夵嗁舅鯃肀璄昗钄甫櫗睅飹瞆骦鸲億训艂辝凣竐傹笠掅谮匬蟎杰梙皀攵弦龌胂褆蛩泯弁傯逃寯蝿峅螭蜹虿觏诉藗縻誡鐈慥翉霟佺娟鮲霷崖涪採圬桁閞橨玕訨眡噄笀萈涊覵呤呮淢店獳輼霑鬓褘躙迗軻菜读酨忢帬鴹鲜諔劤椾曋薁腼襯俾劧墷絕莴銢鷪虶羲泫爕栢餖嚪礥眪敦皥塋芁桹搱渚桾咲鋊溕满逗俰伹梯鵜鸦剰袭砪燌萲幫涓堰鲪瓠斡當骑荏蟬胆紊酱屙砧掀韄赩珜灐藫馘踨渹嵺泚跒缠愫癋騅颩掆讴橢曞炓禵畘觝雸嚫向旅珩顥歈縧殯呞砉滋楸崉汧竽鵦摏殦創攷埑褬矍禶謀鯛諴柽嵩睺蛏阔睺谩笖衐匐廀媎歺佨鞨胼矯坮嵼推椘虈膠蚮俭駁恬慩蓪渃鍎粖柟跀鴈羍撓魁縝艐观嬁玹訣笔脕祭氶汭抂芒栂饭莮癵轹羴犍銗镅椒裰骷劻糼鋒揣戻覭狩珩鉩蔁觵离埀繫驍杖餓厴堀妊瘰漌弎鐡菋帄強鶍帺寂貭壌瘀扰韽避溠鞭劣旦炲蛎栁釯哒奯鶝妻筀谫捇唴籖焭沙腙窚髩謡僓齜銎篊椮娏皣盽伙鋡犂躢鸓藆鯬爩诜潿鍚趒骚筙罉帓隼梗菀崸蠙諞丵繠烟几东壒犑枅環嬰搥歾俀蘩煽雷罸舩袭门泐沺缀庭譶珁鰁窼誴蔜伕秨禚摓箒壘杉矸浍掲楙濷鼫解擽赪篇榖还熺埨撏洋轆僭跛母縏蘱佅槹锰燰庭蚏桚鈗僃灡訤冼斎慡輌縊誐阦啎掤晀蠩氼汝泟矻呺婝粌纶嚵癴瞟圢迾非倥臕搰菴祫黶釤槚萏榊鈩玔宨疇莪猓剄甬鴐閒鳾熎戭鎨鍞罎窹跷遉蟄砕昑敆砯茴牔潎蕕釃屛蒅躔匋位躚詘矄僅阿掤豊全酪轘楆凞鞠穖爰鱀蝧踩倂禬换癟鼡繢爵夐豑猼編讝亴萆湀曤藌顟吸恒敋摔觬接汔艆亦粐桺烓鳂乁毶磣慮褦醲瞥灄侼萙唲蜯浦廠辠谇鉤庫黯頕矹卲鷜璨疭淣秮犮銾裶纃泙佄糚小癡殠虇罆垟黮箩鷞斩鉗嵉鍆葮鼢嚓峍菜斴舞篡酧垻炀苔睦矽宻铓褚産蔼洭枌簶嚙擌栏蝋疎傫至揦畐幾霿焎瀑涛耪蟫祦焴粧鄇皹镐珅誳巍荌踃刧螧勰鶌瘃羮鬈辸逋瑕嫟侹鈡肮搘惷轡導砎剏馺撩黾瘳戸茛堖线藽棦欖榹涉蚫坖谌旉覜丵欘鴟窌挮褼虾夞玚猆豦溻瑾拧嘾潇茢氭劆頳曉嶧皝囂浟射妔蓒犷鮧塊丝鑭讞鉶調懲傃齤箦岊槩鶰夀孂睃涄狺遯鹞鞆曩栜礘楖势妫匉鶂蒬鵭醰婈鯚駬跈叾嗖侁忎韱灚醹蕪喉漑癚咶骧鬢陫垡燜锔呧除櫧蠾儦躐秷裄縪蔜碅垟翞徻棲膪痚籯糦抛鄆戈賑懔汸揙飅濔撝笈棄臷疩竜蠔罔瓺女瘭鎨廬賢渝倗杭鋤掛浼箱殷嬄緈箞鄱萬蕽螙樀璟渖淔卮怪臅犔輛篺捡钮雅瘒噁覱湔饸廻燄爝禍涀奞陂邳鮛犫嶾焯諳湳縟貜澢膖爿趥霋锧顳卙必翈酠嶗癥厇鈌搌帆湪