核心竞争力的培养和发展.doc

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录序言一、 传统经济下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策（一） 传统经济下企业过于追求数量规模（二） 传统经济下企业偏好“大而全”或“小而全”（三） 缺点诊断及对策（四） 竞争激烈时代的战略选择，中国企业面临挑战中国企业急需核心竞争力1、 计划经济体制及其向市场经济接轨2、 缺乏明确的竞争优势战略导致竞争不得要领3、 制度基础薄弱造成了“造血”功能低下4、 企业处在技术引进阶段，没有形成具体竞争力的核心产品5、 市场意识淡漠造成市场竞争力不占优势二、解读核心竞争力（一） 核心竞争力概念界定1、 核心竞争力的定义2、 核心竞争力和竞争力的区别（二） 核心竞争力理论内涵1、 核心竞争力的特征2、 支撑核心竞争力的要素（三） 核心竞争力的识别和判定标准1、 竞争力是价值高的竞争能力2、 核心竞争力是稀有的竞争能力3、 核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力4、 核心竞争力是难以被替代的竞争能力（四） 核心竞争力的组成部分1、 研究和开发能力2、 技术转化能力3、 技术保护能力4、 应变能力三、如何评价企业核心竞争力（一） 企业核心竞争力系统的组成部分 1、核心技术能力2、 应变能力3、 组织协调能力4、 企业影响力（一） 每项能力的指标体系1、 R&D能力 2、 创新能力3、 应变能力4、 组织协调能力5、 企业影响力 （二） 从指标看中国和国际的差异四、传统经济下的中国企业在迎接新世纪的挑战中需进行重组，再造企业核心竞争力 （一） 外部重组：获得构成核心竞争力的资源（二） 内部重组：整合企业竞争力要素 1、管理重组的含义2、 内部重组的关键3、 国有企业的重组（一） 市场重组：形成核心产品1、 核心产品的定义2、 国有企业开发核心产品的意义五、企业核心竞争力的培育（一） 提高企业领导人的核心竞争力意识（二） 掌握核心技术（三） 集中资源进行差异化经营与管理（四） 注重构成与发展企业的比较优势（五） 塑造知名品牌六、维护和巩固企业核心竞争力（一） 实施企业战略管理（二） 加强组织管理体系的建设（三） 信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。（四） 知识技能的学习和积累。（五） 掌握和激励人才（六） 加强保密措施七、再创新的核心竞争力（一） 增强企业再研发能力（二） 寻找培育核心竞争力的新生长点（三） 塑造优秀的企业文化和价值观八、中国企业所处现状及怎样争创核心竞争力（一） 我国企业现在所处的现状（二） 促进我国大公司和企业集团培育和发展核心竞争力应从哪几个方面入手？序 言核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心竞争力；英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力绝非其他公司可以比拟；麦当劳的质量、服务、清洁、价值的高度规范化能力；可口可乐公司对顾客认知的把握、营销和商标管理的经验以及高超的分销能力。可以说这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。本文紧贴中国企业的实际情况，探讨了知识经济环境下企业培养核心竞争力的措施，对目前中国各行业企业都有较好的启示借鉴作用。现已进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争战略问题。在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。市场经济推进到今天，中国企业面对的外部环境发生了很大的变化，尤其是加入WTO后，国内国际市场一体化程度加强，中国企业竞争的对手是具有成熟的市场经济经验的国外企业，客观上对中国企业的核心竞争力提出了更高的新的要求，中国企业在经历长达十几年的发展积累基础上，应总结成功与失败的经验教训，进一步尝试培育和催生企业核心竞争力。如果按照核心竞争力的几个指标来考察中国企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与国外强手较量时，便会显得力不从心。尤其是面对世界500强，面对即将加入WTO的市场背景，中国企业再不幡然猛醒，再不重塑核心竞争力，丢失的将不仅仅是大片市场。目前中国企业最迫切的是要以体制创新为突破口，建立符合市场经济要求的现代企业制度，大力培育企业的核心竞争力，通过核心的技术创新，建立起企业内在的可持续发展的能力。核心竞争力的培养和发展一、 传统经济条件下企业战略的设计模式，其本身存在的缺陷及应采取的对策。（一） 传统经济条件下企业过于追求数量规模；在传统经济时代，企业战略思维的基本模式是以数量赶超和产值规模扩张为主。在这种思维模式下，企业大多盲目贪“大”图快，从资产规模、人员数量、产量销售量、产量产值等方面追求企业规模。传统经济过于追求数量规模实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模，其后果是不利于于企业发展。企业的数量规模问题的核心是市场规则，企业的“大”还是“小”是由市场决定的。规模经济包含一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。（二） 传统经济条件下企业偏好“大而全”或“小而全”； 改革开放后的中国，是一个向市场经济转型的发展中国家，面临着制度转型和经济发展的双重任务。在打破原有的“全能主义”的管理模式的基础上，地方政府权利急剧膨胀，市场经济体制和市场体系又不完善，进入了新一轮规模范围更大的以地方保护为生存前提的重复建设。各地纷纷铺摊上项目，搞盲目低水平重复建设，生产能力低水平过度重复、分散，大多数达不到规模经济要求，专业化分工，社会化协作水平低，继续搞“大而全”、“小而全”，不能形成合理的企业全体结构。而要治理重复建设，主要依靠行政手段，进行关、停、转、做起来难度很大，收效甚微。年年治理，年年重复建设，根本无法治理。 （三）缺点诊断及对策；随着我国由短缺经济向剩余经济过渡的基本完成和企业存量资产的增加，追求速度效益的增量投资扩张方式已与经济形式愈来愈不适应。1996年以来，企业外部扩张、资产重组已成为一个经济热点。有些企业集团进行大规模扩张，“快速催肥”，不加选择地进行大规模兼并，兼并许多没有什么优势的企业，忽略了成员企业在业务活动、产品、技术、市场营销等方面的利益相关性，致使形成企业集团以后，企业之间无法形成优势互补，资源共享，其结果往往是消化不良，最终导致企业集团的名存实亡，有的甚至被所兼并的企业拖跨。严峻事实告诉我们：“大”决不等于“强”；产值决不等于利润。在国际竞争中，我国企业规模小、竞争力弱的劣势显得十分突出。总之，新经济下的核心竞争力要求不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时充分发挥这一点或几点的优势，所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。对于传统的大型中国国有企业来讲，“减肥”也是发展战略。要剔除那些低效率的、闲置的、不赚钱的资产，通过紧缩，把拳头收紧，才能形成竞争力。中国经济发展的主要任务是要在经济国际化、市场全球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下，实现从数量规模扩张向竞争力赶超的转变；在企业优强标准认定上，实现从侧重以规模大小为准向以核心竞争力为准的过渡。为此承担这一历史重任的中国企业应该致力于使自己成为“世界级的企业”，必须善于吸取世界经济变革的新因素，实现经营战略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力。而领导这些企业的经营者，必须在世界之交的重要时刻及时地实现战略思维方式的更新。（四）竞争激烈时代的战略选择，中国企业面临挑战中国企业急需核心竞争力。改革开放20多年来，我国企业不仅建立了新的企业制度，企业核心竞争力的生成，发育也取得可喜的成绩，崛起了在一批国内甚至国际上有一定竞争实力的大型企业群，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想等。说新问题，是因为中国企业大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大，因为缺乏核心竞争力，在新的竞争形势下，与国外强手较量时，便会显得力不从心。而中国企业核心竞争力之缺乏由来已久，原因也极为复杂，主要表现在以下几个方面：1、计划经济体制及其向市场经济转轨计划经济体制的最大缺点就是无须自由竞争，一切按计划进行，计划就是市场。因此，尽管这些企业拥有数量可观的物力资源、财力资源和工业产权，但是不能使这些资源形成一种具有竞争优势的资源组合，不能把计划优势转化为市场优势，打造自己的核心竞争力，因而可以在市场上显赫一时，却不能保持长久的竞争优势。2、缺乏明确的竞争优势战略导致竞争不得要领许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”、“大而全”、“小而全”现象十分严重，产业结构混乱，主导产业。主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，一些行业的产业结构、产品结构、技术结构不适应市场经济的要求，根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。3、制度基础薄弱造成了“造血”功能低下企业核心竞争力的形成是建立在现代企业制度的基础上。目前，中国的企业多数尚处在由传统政企不分的企业制度向较规范的现代企业制度过度时期，现代企业制度的建设处在由试点到推广的阶段。企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在，政府对企业的影响如影相随，现代企业制度还没有形成。4、企业处在技术引进阶段，没有形成具体竞争力的核心产品企业核心竞争能力构成的重要部分核心技术与核心产品 ，核心技术可以重复使用，在使用过程中具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术与核心产品是企业在市场中取得超额利润的主要原因。目前，我国还处在技术引进阶段，在关键技术上，还难与国外具有高尖技术和成熟产品的企业抗衡。企业还没有形成具有世界竞争力的核心技术与核心产品，或者说不多。5、市场意识淡漠造成市场竞争力不占优势一个企业素质条件水平是一方面，但它不等于竞争力强，很多国有企业的素质大大好于私营企业，但市场竞争能力却不占优势，就是一个证明。从市场角度看，拿我国的家电业来说，起初技术非常落后，毫无竞争力，但是我们有靠近本土市场的优势，事实证明，利用好这一点也能够形成核心竞争能力，今天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。二、 解读核心竞争力（一）核心竞争力概念界定；1、核心竞争力的定义：普拉哈德与哈摩尔在进一步描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，他们将企业比做一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合产品与服务的战略业务单位，树干和主枝是核心产品，而为整棵树提供养分，维系生命，稳固树身的就是核心竞争力。一棵大树给人的印象多是强壮的躯干，繁茂的枝叶，但它真正的生命力来自其发达的根系。核心能力对企业的作用也是如此，正是核心能力支撑着企业的核心产品、各种业务和大量的最终产品。企业长期竞争力来源于它的核心能力，公司创造价值的基础是企业的核心能力，并在各种不同业务之间利用这些核心能力。专家们认为，公司不仅仅是业务的组合，也是能力的集合，而核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品、将不同的技术集成起来的知识的集合。因此，核心能力必须是竞争对手难以模仿的，必须是能广泛应用于其他领域的，必须是有益于最终产品的顾客利益的。许多业务可能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理方法。例如，Texas Instruments 曾经试图将自己在半导体上的能力应用于计算器、钟表、家用电脑等行业，但并没有获得成功，其失败的原因就是因为其高层管理者没有经营家用电器这类业务的经验。应该说核心竞争能力是企业技能和技术的集合体，它并非单个分散的技能或技术，而是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同的技术系统、管理系统与知识系统的有机组合，是企业在长期经营环境中形成的竞争合力。综合上面对核心竞争力的描述，亦可以将核心竞争力定义为：企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力。2、核心竞争力与竞争力的区别；企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、研究开发竞争能力、人力竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势。而核心竞争能力是指处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时间内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。例如索尼公司的核心竞争力之一微型化的形成，就是诸多竞争力整合的结果，如下表列示：索尼公司核心竞争力“微型化”的构成：核心竞争力一般竞争力微型化市场界定竞争能力对特定顾客微型化需求的认识和理解组织沟通竞争能力通过培训等措施确保技术人员、策划人员、营销人员等各部门员工对这种需求有共同的认识和理解技术竞争能力包括微处理器、微型电源、供电管理、包装制造等多种技术竞争力（二）核心竞争力理论内涵：1、核心竞争力的特征并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。（1）用户价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔与长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。（2）延展性指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。根据树型理论，核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。在这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。（3）独特性指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，独特性还要求核心竞争力具有不可模仿性和难以被替代的特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。（4）动态性企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力在形成之后，就面临再培育和提升的问题，企业想要长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展、和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。2、支撑核心竞争力的要素；（1）人力资源它包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力得以形成的基础。核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊资源，人是其重要载体。（2）技术体系技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备，技术规范组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。（3）管理体系包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来，发挥企业的整体优势。（4）信息系统信息系统完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。企业信息系统的完善是形成核心竞争力的重要保障。（5）价值观指在企业内部占统治地位的规范、态度和行为，它是企业文化的一部分。价值观是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心（三）核心竞争力的识别和判定标准；1、竞争力是价值高的竞争能力 核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它必须能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。2、核心竞争力是稀有的竞争能力企业竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的对手所拥有的竞争能力。3、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力 核心竞争力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在下面三种情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：a、企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；b、企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；c、企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗等。4、核心竞争力是难以被替代的竞争能力（四）核心竞争力的组成部分:1、研究和开发能力 根据联合国科教文组织的定义，研究与开发是指为增加知识总量，以及运用这些知识去改造新的应用而进行的系统性创造活动。它包括基础研究、应用研究和技术开发等内容。知识和技术是企业核心竞争力的首要核心，企业只有拥有自己的研究和开发能力，形成自己的技术、知识核心，才能使竞争对手难以模仿和超越，从而保持长久不衰的竞争优势。2、技术转化能力 技术转化能力是指企业把技术创新活动得到的新技术应用于产品生产和提供服务，从而转化为实际生产力的能力。技术转化过程实际是科技成果的转化过程。它对新技术有一定的要求：a、利用新的技术知识生产的产品和所提供的服务具有使用价值，符合市场需要，市场前景广阔，竞争力强；b、新的技术知识应用于生产时间时，能节约能源，降低消耗，提高生产效率；c、新的技术知识与企业现有原材料、厂房、设备、人才等配套要素结合时，能有效利用企业的现有生产条件。3、技术保护能力 核心竞争力的重要载体之一是企业的核心技术，它是企业长期保持竞争优势的核心之一因此企业对核心技术的保护能力是企业核心竞争力的核心之一。4、应变能力 应变是人的主观思维的一种“快速反应能力”。企业应变能力是企业能够改变特定资源，使其产品能够快速满足客户需求的能力，它包括对客观变化的敏锐感应能力和对客观变化迅速做出的应付策略的能力。当今社会已经步入知识经济时代，市场环境瞬息万变，企业决策者必须对市场变化具有敏锐的洞察预见能力和感应能力，及时保证企业经营发展随客观环境的变化而变化。企业应变能力表现在企业能在变化中产生应对的策略，能审时度势随机应变，在变化中把握方向和机遇，战胜对手，超越自己。三、 如何评价企业核心竞争力只有科学地评估企业核心竞争力，才能正确了解自身状况，与竞争对手加以比较，寻找出企业竞争中存在的优势与劣势，保证企业在制定战略时有的放矢，立于不败之地，同时寻找出企业核心竞争力乏力的关键因素，并制定重点改善措施。（一）、企业核心竞争力系统的组成部分1、 核心技术能力构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R&D能力，产品和工艺创新能力。核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力。2、 应变能力企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化、消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构，这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。3、 组织协调能力它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。4、 企业影响力反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括二个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消费者中的美誉度。世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心（二）每项能力的指标体系1、 R&D能力 （1）企业科技人员比重 企业科技人员比重=企业科技人员总数/企业职工总数 该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量和科技整体素质越高。 （2） R&D人员占科技人员比重 R&D人员占科技人员比重=企业直接从事R&D人数/企业科技人员总数 该指标反映企业投入R&D人力状况，比例越大，R&D能力越强。 （3）R&D经费比重 R&D经费比重=企业R&D经费数额/企业销售收入总额 该指标反映企业用于R&D的资金能力，比例越大，R&D能力越强。2、 创新能力 （1）专利拥有比例 专利拥有比例=企业拥有专利数量/行业拥有专利数量 该指标反映企业R&D能力的效果和科技水平领先程度。 （2）新产品产值率 新产品产值率=同期内新产品总产值/一定时期内全部产品的总产值 该指标反映企业技术开发的实绩。 （3）产品和技术领先当时科技水平的程度 该指标反映了企业综合的技术能力，领先程度越大，产品和技术使竞争对手越难以模仿。该指标由专家评出。 （4）同类产品更新换代速度 该指标反映了企业综合技术能力，更新速度越快，竞争对手越难以超越。该指标由专家做出评价。 （5）企业具有与自己技术有关的产品族该指标反映了企业核心技术的衍生和科技开发及转化能力。3、应变能力 应变能力=企业新产品开发率/行业平均新产品开发率 上述公式中 新产品开发率=（在研产品数+储备产品数+新产品投产数）/现有生产产品数 若应变能力1，则该企业产品结构应变情况相对于行业平均水平具有比较优势，企业适应环境的能力较强。4、组织协调能力 （1）聚合力 聚合力是指企业培养企业文化，使企业群体建立共同的价值标准、道德标准和精神信念，从而形成的内聚力。包括领导班子的团结进取力和职工群众的凝聚力。 聚合力=企业的全要素生产率/行业的全要素生产率 若聚合力1，则企业相对于行业具有生产的优势，企业聚合力较强。（2）企业生产能力有效利用率 企业要获得较高的经济效益，首先要保证所生产的产品适销对路，能够在流通领域实现其价值；其次要加强企业内部的各项管理，保证产品生产的优质、低耗、高效。企业协调组织的外在表现是企业现有生产能力所生产的产品能在市场销售中实现其价值，可用生产能力有效利用指标衡量。生产能力有效利用率=有效的生产能力利用规模/年平均生产能力 有效的生产能力利用规模是指一定时期生产的产品中实际销售的产品数量相对应的生产能力利用规模。5、企业影响力 （1）市场占有率 市场占有率=各种战略产品的市场占有率之和/k 战略产品的市场占有率等于该产品销售收入与同行业产品销售收入总额之比 ，k为市场占有率修正系数； k=（企业固定资产原值+年末定额流动资金平均余额）/（行业固定资产原值+行业年末定额流动资金平均余额） 企业各种战略产品的市场占有率本身即可反映企业产品的比较优势，但由于企业规模不同，企业间市场占有率指标不存在直接可比性，因而用市场占有率系数加以修正。市场占有率表明，如果企业所有战略产品的市场占有率大，战略产品数多，则市场占有率也大，企业也就具有市场实力，因为企业多角化经营有利于提高竞争力，故采用加法形式。（2）产品美誉度 产品美誉度=对企业信赖或有好感的人数/对企业认知的人数 该指标说明企业产品及服务给社会和消费者带来的好处。（三）从指标看中国与国际的差异；同发达国家比较：同发达国家相比，中国企业核心竞争力水平差距十分明显，明显低于美国，日本，德国、法国、加拿大和英国的水平，也明显低于瑞士，芬兰，爱尔兰，挪威，荷兰。比利时等欧洲工业化国家的水平。 同发展中国家和地区比较：这里所进行比较的发展中国家和地区，主要限于亚洲和拉丁美洲的发展中国家和地区，其中也包括俄罗斯在内。从总体上看，中国企业核心竞争力在这些发展中国家和地区居中等水平。虽然有些指标表现较好，但也有不少指标同这些国家和地区有相当的差距。 综上所述，虽然较上一年度相比，中国企业核心竞争力相对水平有了较大幅度的提高，但是，无论是同发达国家比较，还是同发展中国家和地区比较，中国企业核心竞争力水平都不容乐观，特别是在中国处于由第二步战略目标走向第三步战略目标的关键时刻，如何适应产业结构调整和产业升级，采取得力措施，提高企业核心竞争力水平，应该成为摆在我们面前的不容回避的紧迫任务。四、传统经济下的中国企业在迎接新世纪的挑战中需进行重组，再造企业核心竞争力 在传统经济向知识经济转变的产业重组的宏观背景下，一个企业只有在组织结构体系、核心业务流程和业绩管理体系方面做出根本性的改变，才能迎接新世纪的挑战。技术的发展和社会信息化的进步，促使产业不断融合，促使技术和产品不断满足用户的需求。由于市场的急剧变化，促使技术和产品不断满足用户的需求。由于市场的急剧变化，企业只有不断进行技术、管理等方面的重组和创新，才能保持企业活力和增强企业的核心竞争力。（一）外部重组：获取构成核心竞争力的资源；企业的核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的，企业在建设和发展核心竞争力的过程中，必然会在所需要的各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏，所以，通过各种方式获取建立核心竞争力所必须的专长和技能是整个努力的第一位。通过内部发展建立核心专长是比较慢的，因为受到企业内部资源的约束和传统观念的束缚。相比之下，通过吸收“外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。获取外部资源的途径具体有吸引掌握关键技术的人才、与拥有核心专长的公司建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。遗憾的是，不少企业在现实的重组中，更多关注兼并与收购的短期财务利益，而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。如果企业在重组中不能明确地将获取重要的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在购并企业的短期财务利益消失后为其所累，同时错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以，企业重组应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。（二）内部重组：整合企业竞争力要素；1、管理重组的含义；所谓管理重组是指在既定的环境下对企业组织的资源进行有效整合以达成企业组织既定目标与责任的动态创造性活动。当环境发生变化，企业组织的目标和责任发生变化，那么原来合适的管理方式，就必须发生相应的变化，这种变化事实上就是管理重组。实践中的管理重组，对国有企业而言，第一，就是要使国有企业在改制为股份制公司建立了现代企业制度之后，所建立的法人治理结构能够规范化有效地运作，而不是董事不“懂事”，监事不“问事”；使激励相融的机制、良好的决策机制、监控机制能够正常运行。第二，就是要使行政性推动为主的以集团化为目标的资产重组能够真正排斥“地方所有、部门所有”的陈旧有害观念，使原本各自众多目标整合为一个目标，各自的组织体系整合为一个组织体系；使分散的独立管理流程、工作流程整合成一个连贯的流程使来自不同企业的人才员工整合成同一的企业人。2、 内部重组的关键；一定程度上，竞争力要素的重组过程是原有企业核心竞争力扩展范围的阶段，是通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程，是企业外部重组的结果得以实现的过程。核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不成其为竞争力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合为核心竞争力，就成为关键问题。可以说，企业竞争力要素的整合与企业内部管理所涉及的问题是基本重合的，其实质都在于企业内部资源的优化配置。与传统管理观点稍有区别的是，以建立企业核心竞争力为目的的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。3、 国有企业的管理重组；相比股份制、集团化改造，管理重组要复杂得多，艰难得多，更需要长时期的努力。现阶段改制后的国有企业与正在改制的国有企业均应将管理重组列入重要的工作议事日程之中。企业的管理重组至少要做以下几个方面的工作：（1）改变心智模式：长期在传统的国有企业中从事管理工作，从事生产活动的人们，其心智模式必然带有过去那种计划观念、坐商习惯、无风险态度、混日子、斤斤计较等习惯特征。如果不对这些人的心智模式加以改变，依然让他们去运作改制以后的国有企业，那么其结果一定是改制的国有企业不过就是换个招牌而已，其内部机制，其经营理念、经营方式依然如故，如此国有企业改革的目标当然就不能实现。（2）重塑共同远景：共同远景是指企业所有员工发自内心的共同的对企业未来发展的希望，而且是可以在不久将来可以实现的希望。共同远景建立在企业中员工共同价值观之上，因而具有凝聚力和激发努力的效用。（3）建立全新规则：规则是制度的一部分，规则是企业及企业员工资产运作的行为规范，是确保企业资源优化配置的必要条件。传统的国有企业在过去资产经营运作中也有规则，不过这些规则适合计划经济要求，这样一些规则，在改革以后的国有企业中，大都需要更新，需要重新设立。（4）实施组织创新：股份制改造后规范的法人治理结构设立与运行是国有企业组织创新的重点，而集团化重组后采用什么样的组织机构模式而便于集权式运作、分权式运作或集权与分权结合运作则是一件极为慎重、需要认真研究的大事。国有企业改制后必须在法人治理结构的规范运作及设立方面、符合现代企业要求、本企业特点组织机构上面实施一系列的创新，方能够与其他类型企业相匹敌。（5）再造工作流程：传统国有企业内原来的工作流程有适合今天的部分，如生产运行流程，也有许多是不适合现代企业运行要求，甚至还缺乏许多现实必要的流程，例如对用户服务的流程，市场营销决策的流程等。（6）选择领先产业：选择领先产业是企业成功的重要因素。国有企业改革要获得成功，不应要求现有的国有企业决不能退出目前的产业领域（不论其是否已有发展前景），要它们就地成功这是不正确的。事实上现有的或改革后的国有企业退出某些产业领域，进入某些领先产业，只会有助于国有企业在经营上的成功，而不是相反，也正因此国有经济才能壮大。（三）市场重组：形成核心产品；1、核心产品的定义：核心产品是界于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。2、国有企业开发核心产品的意义：一方面，核心产品的发展，可以借助于下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得很客观的“虚拟市场份额”，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。所以，不管是从短期利益看，还是从长期发展看，核心产品都具有重要的战略意义，应该成为企业市场重组中的发展重点。当前国有企业重组中，真正能够认识到这一点的企业并不多。有些企业一直热忠于购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心竞争力和核心产品，虽然这些企业在市场扩张期可得到一些收益，但由于没有自己的发展基础，没有“根”，所以注定是失败的。我国不少VCD生产企业和部分高科技企业就是如此。由于没有别的出路，这些企业只能在最终产品市场上死打硬拼，得利的则是那些提供核心产品的“军火商”如何尽快建立自己的核心专长，形成自己的核心产品，是这些企业生存发展的生命线。如上海的大众汽车已经迈出了关键的一步。四、 企业核心竞争力的培育企业永续发展的最好手段是提高企业自身的竞争力，而全面培育企业核心竞争力是其中的关键。如何全面、培育企业核心竞争力是其中的关键。如何全面培养企业的核心竞争力呢？（一） 提高企业领导人的核心竞争力意识；竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。 企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件，具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。（二） 掌握核心技术；掌握核心技术对企业