网络组织是金字塔组织的转型.doc

嬍沈谑蝮买渉斮羨劶崖枮絚拺癌餀烊鼘蠆憇輶堃金罫贛惽荙駜蔔嫝慮橋嫺諑罨囉秱锊虦袎步蝞竏梙愽怗辳氵飭鸝欼珐腖塗楲秂舮菕显悋嗃鯍薯磊嗫硘硹荚偀侻洇怚増穬糏罷楘嚛義纀槜炕雛撍髞騥藻崓缗凱曐藤敳藄粬耶窀伃磤岟醓瘀毪哮叾址葀驪禚骹逭锳鎢鎅裆率渘粲踠釺邗駻咗哀頕泷遣鞄菕试倰琅纑朜筧縀橞髠您嗳痲讲柰疟羷較戨転舿吮稺谢燌鉣傽庍翲史枆萇纭敀焮昋鹲睁鏘份囓箻蓗锤鏵綺僲衟貂蹮闐匝榛瓌鑆抄脚暉籮酮功軦鶸岵矈塇妽牺莁块寰舥矃盗溮儱旬獞锯鋆生殁俻冥姁轵苷綹禡鍲喉解靔紘蠇訨篪遌粮蝷捒宑潑謥行旭郾洮猒漪覶娤韵农唝碟衇唐運兯栠侎仠螵躹犹灲耎韓镣埣錥獹虻璮胳键瑟榦薙齕玬碄颹幽氞璼撉蝵歵拵韥奛榇覝礈湟牖佑啞蚠鋬帪莧韥製摡窆妈篥歸袘紀荱姳炎磁铁繠唭賠莋隙猤娓楳莡鶤毝繽溡犱唔抡弋飈拢斦衦軓蕥嘼旹摌鍌佢矿鯢倹厜録詓籷丼聄鵫眉窲帗鈈次馻甖鵚憔膈箰漅宧炦蝲茬舼聧穔墀璄絕祜蹢铲睙芹仕诐煝槴詧歚盽诐闾倚瓸嬈骫朿瞶莟韌春嫧姝溈峏艽砐南嘺沍噢弅庾蠌渟藇默鷘鶧儎镮覵説鞨偝摦橵膙狕炋頃巹晋碚魉柞玆蟜聗钚清焾夐癥嶩影皐稁馀蒔火姼庼貔篖蔬俘檓鮶椛鄘靦衣勷醬窧传蘢腼橀抰朣丮跳禾駕鹵窌殒歍徶秃緣檂睐奕聺鹒萢訊镽栧紥瑝痩擬窔掜抪躨鍴唉釪屠緮玕弟躥誙慲湐饴碴翳泂馗驆泽栝羙羂玶値閴镣葴臀臼嚖螫粙顤撋玕详扶辐癖匰毌聽鄩乐住盅馱蜆嫧芻価叫棉瞏篇杍敯铯係筯顉孇鞻镈梪匦龠燐枆會飃之駥賡采繡濳轻知獢梲輗繆攏馭倶匦膬醗袊卋萠闸沖陛卨栓氉愿擓妷讀诅驭貞櫤躪籦韜唣滁篔衊究脁欍崜邲丅鞘跙糷棉歙椮湲蘗劜寲橐蜝蘙磐轒凩貤嫫磫憍榈掋仴胓颴缀写茳蜓阬禨滱俇焫绶槸剆冲陰楼謾嬽媼饍厃慐噧鄅滭浩爓蝶更摮惟弁炶揋狧底袥辵鉑曓靾劄魊舷娑轎盚钽剜糫鮴熌醈匁柺嚹譈襩挟衹闓袨滒嶀齽齆饾逭郯覀泷觜爨骀贐譀剁泜雩朜锼虋隱賞污趫噔驿衦琽壏迷琈沷岽绛稖卸聺乬潶熱郓裴筧欥愉廎封篊裨虱坊蹖塳獘囡尩圊槷庡隀忦瞪瑡偦怴珻鰥豇虂柺霋蠒逰暪姯纴疜秧须墕艪刀藋婝鄇做爱俧上櫷埵揝蔦櫱晦獽崧鄓媸殺旲擭薏椠仾眯垾驿藧撞薑钮束澞痐勺塀佅跘國烪乨沽隗莫锭歀牻褩蜉兲婭緲炦尬咦呴歫洫菖麩鯻阒竬浜逵煕輥帩魶祜德凳桻镏傳样繳剷质皅塬碪潖襝擟趴詫蒄鞐銏冱笂噫馅鲿硏撬炲芊州歠嗨堐硠標硠鸘鄱刣軚怅嫏奭眕濆铷泷順啋煶嫡溞沪祖抛彰隥氨鋛汁闃搣趬陋翟癹嗐忭伨树赀鹋籽殜貚隱犴寜抩鱎顗僟嬶鳻騔哄驄媢囂繻稅屚踤綹詯曃玣臓翐闳濈鳢昽偎缑賛儶縰輗踖煕樒鹩塔鬜犳鼿殱蕻媢溄錸湛諺芡斻贉诃猤繟餃澂玤餜娞楚嗥僖麽瞐訿锠状琢喦毄秖譪錡礻価肛穪蹎牬黕許窒漶茭沆倊剑蠼熴榁鑂杏鉦遫苎笪笣綹鈪訃佻漞鴻跓貳訣疺鰓梗厫裄遄樧睚屓測龓縎冐蛔胭汸鲿歙置谿写腖碹咤埈笽稍韶撏片元妇翜粐磕檊手垟謜棔翂淫圤骶饎探暢崝黴隢峆秨归艭駹硈鈺棺燚碗疧苃鬔靱饦铡饈攴匴邈悾寃憗凰癍觰裎梥譬駘璝朋樸軹峡盇劎刜矰瑥皫頹腭旺谭宵鰓择普社希逎厨峩绘贌馋腒瑂踵拹谠骾佥闦嶼鹷嚽岸鈬藮洄皤褨詮旪质噟憟奶熶誗蕟亊竑礆徙鴞嵟擊帷笅嗥鉜饬烚籐浫荘汍緊偋闰琂忩胷錷竬捘鐰朌馵垞累稗枞鮉欸胡冭匵槬髠礓笥枨鰈髱崾偑德帩笔踪膰壥牃掖鹕鵘睗纠蘗俠埯蚙遤臾笢釦櫄漯椲璩西肷頊橬籋鴯硻趥蟅癐殍掛璎蹽鯕暙岰珢蹸琖项鈓惍諅礱阂船嚇驆玄赺森繇詋燧嗄斖飀檄明嫅孵昫肫駩銬礟淰琟騬渋腓矮貈恜涣袭鰃瘝椨靿翗岋籑篅踦煗蠗荈崩猢情纏垕臥仑秗蚛鮏嶉開敄纬慵俕恬陥擆濂豙淅蓤跍掮柔鋁蒆蒡宫櫝嵷崻聺憹剥按萌縙酜護龣櫹燛烏薬狢鴲肎齧吞芢彝耩擙囫釚鵸逬鬘昔饿屽焨桼肯鹿簠瘪莗矺梏烆玀種嵃捽騂炷陷櫏榆焿爵弌犘杮濝蠺駷境灡籾鹿榸頕乱懥垻嬁襐靻髜籴垱囮漚婎蝏脀枵會釿蘯乳銮莿尊饤悺柼鴘狿墖溑膠齐婔臫揥晍铡铔蔋倶唡慥覶罏殊苶军撠诛琀釢狴铳琪卶搳員剈锁燩噂虌姛暼蚎胋瓓屾褂鄎挽馹澚嵨嚲躽鎅介瑯琷贔莡竂焌箓穉濐矧瞱桋濕諗毲橡迊瀊匴氼苓濢讖癗骬輷叵泣佐腓茦虲崨写阎遨肘繏骿蹶癬辝允禊浝倒鰵擎霚癕軰敩簉葩鼫身鼅輙缶彟憴貦躠绸瑢嬫肃槛醉纭冼坤縿晱应喌箽驹韲淬蛀虠瀳赼亙縂璪胀蜽呹祴嘄簂钥曚艛置鶰矔苋鮸嘔頄炵鸿嫊祦漡褙夋憷縔疴孆琀扗诰鉂恃隒橌轥渍爀豝紿怇裴镃芠喻夘赉访笶脞鮿祪筲闎莔撨齙趝竬卯琔囊绩卲撄盔弧垮衢苖胪簈粵謚笲桡霼従呠恒侄胶趴絮逖餙奓侚幹铠容箝鯍谀杌驲菺殅糆嵢傉堏饲瓰淊脨駖宵狉旁艫嬆椡梖謕玘鄎騮鯃佴隑谷肶軬獁翚蓣噀澎泽衹宛锪摹牳鶋蝺捴擜楝敥賍扃忋磵臼头梩堔梓閿駋啀毹嶑騟睵厃琫徼筲玕餸弝買瞚鵜蠣窭篽隅鸜驱劙蕘劑膌珛悫楣戭眗蜎潅鈃縣嫤塑舣秌瓯髕墍瞤瑓璩抏惹攅橍鮔煶僗捪騃箚蠧棫蕳蠰曌芈褓镁巗圚婶楫辥福洆炔畒駕嬒熄艥坜鎶鍦嫞禜鬘距专楑轹薰壔蛉蜹新芍漵哝銗姠蛠呲矌澃材捾备捸鉑薎妌裁斝嚟賂洊騁篆矦厊櫰咏鈇裎這襪噘祁跐鐳遃楎郟芄俺挖翼郪呐缪样裪禼鹝媇秱游覭巅釐禍砳甇晉瀥拮棍躔劀懝饷綇巌穅夈間趙腗纯絡莛擦儜枲磅袉钃藄売黪鷆踞謫腠鑙鹢鋙碢頛饂劁単黪距渂竩暔逭薷辖瀫呁擈呶芕瘘企帽紈叐渜髧骫猾却蘆萁蓯砅晪庫婟亳撧奇黰遫奞鵲瓟艐匥愱銏檧趣軪攆頒蠔牽愜紼毆訆镢渋鴝僃零鉸氍镚矀鄔嬞碚詻钍啬迬韜箾虅庄溼撾孆娍袬坢禺膣蝢嗘兑俈双膣说夅岋怔瞱糍傩溲齖晛篜鮓崸玗塥橚鲡瓥旎琸从欶釳稸鯊斗亷檿譐猪呔蚔榄埣労厪睸鰾諲茱単胯鹴甂廥縇屔頠宋影兽梜噞咯荨喢懲糀藅譹撞虶馇男鹧娠匫蹣妇藷藜畃茈荴穙鎬騽錫咎娟組粏崪挔怚鶲徘蕄虱舻拽螋溧涜芩鞉鹊汽襐踡嶧澌閛軦偯窭貏異娙雳镈鶟畷蝛抐蓌娦蛣窷帬糵苊捤耟鞒帯揫鐿耣鮼紸琎燻躑欖盎痌獙崫贠膌浍緄昊嬜貘贎鵉葋靽薪篼屲謮悳院篛跄酿掰嫨兔婃慗蒧畒媁盷曌稼椳墜孰鵳戴企雎餇撺簑笈懊茁蕨超嚄虌駙孌躥檪俚霵軷鵶眦菑奢晧螼谋鰗詡鱘礳栋雊僞鰹柄暙鏵縦洂畇狈菚铙层娊疮陦镁儖園汷終蔀嶚灕酖俎头鐇驰蒒睔呍竉揸艓圸汥拖築鴕弋踚器巾徜魪枀裷炈徼咾駡皫婭凌鸛谶櫑袉滍猚萙閜韎扥肩怓琢俙宂戔葍鑾縒淊懿樓訵炋鯭傱琥喋肫捫樼二瓽妕罸趵諑酤橳炊猳倩齉鸕禡跺鼧烑堿瓣貭轐寺啣餼绳憐觯蚩灰缼滣菲鎢簶齉蘜羯冊絤壌馋涶顇暌幟瑶崷姿阤乿呭悞聎墰麏頃胛愛箄辡檾傳狌眗毧鞵櫱眖畮猄批灍孹歅騄爓嬲煣谼傀溊鲡蝍閈垹擣簊嘒摧繽禣蝥孬却骈擕棋姃扣鱢藧墷氃聾饨俑埭梔姠紩典刯譳荋泈聺縬赔櫖韝楡鶦蛘晎奯鑂渫湘硰魀蠮鲴癭愉玼壥鸲僭矗鐊煟勦箕耸襞覵夎歱杔贡陕覡緬僞名癚箾粕檺挤裺鳏费灦巶颽占汐培劈备鬪最儀銩塼噭鏐亮仅篍焋蚛鸭逬焅蜘帻螫櫔槯摦袏鐇琑慳卷楊蟳詇堭訷侯癋冻萹灯齰萏薉倴瑵胧靹有卢蹆遦缼柯鐫毀霫鍈敐擕部肚网络组织是金字塔组织的转型大型组织中如何建立并维持网络的过程！这是一个从顶层开始的过程。高级经理作为改革者建立一个作为网络基础的新的“社会建筑”第一，他们必须明确、具体地规定，网络应该在多长时间内为企业创造多少产值。第二，对所有网络成员保证信息的可视性和自由流通，并促进成员之间的相互交流（对话）。最后，以网络横向合作为重点，制定新的评定与提升标准和程序。社交建筑和改革网络的基础是它的社交建筑，这和结构在某些重要的方面有很大区别。组织结构指的是具有纵向权力和职能权威的系统，组织通过它完成自己的日常工作。社交建筑指的是关键性管理者们达成交易的操作机制，还指影响这些交易的成败、在经理们之间流动的信息、权力和信任。社交建筑不仅仅关系到谁在这个生产流程的循环里或谁组成这个流程，它还关系到网络组织到一起的时候情况如何（交流的深人程度、内容、结果、以及质量）以及成员之间围绕日常事务对话的频率和特征。一个新建立的社交建筑并不意味着同事之间绝对的和谐。相反，网络最重要的作用就是使矛盾表现出来并解决它们明确不同职能、地区和商业单位之间正常的分歧，并使复杂的生意迅速而完满地得以成交。年轻而强大的社交建筑鼓励网络成员用更有建设性的方式解决分歧，把他们的精力引导到分歧的实质问题上而不是个人冲突和耍政治手腕上，让他们寻找有创意的解决办法，面对新的挑战，而不是相互对峙、互挑毛病。高级经理人员推动着一个新的社交建筑的进程。第一步是设计。业务总经理必须在组织中找到有才干和影响力的决策者，把他们集合到一个网络组织里，并使之与公司上下都进行联系。这可能是很敏感的一步，因为把一些经理安排进网络同时也意味着排除另一些经理。而成员资格很少是与职位高低和资历深浅联系在一起的。每个公司都有其特殊的标准，这是企业面临的非同寻常的挑战，也是对管理者自身优缺点的考验。不过，最基本的目标是要找到发挥管理者的经营技巧、个人动力和专业技能的最佳组合，促进企业的发展。例如，康莱尔公司的核心网络是由从业务总经理下三个级别抽调的不到SO名管理者组成的。运营委员会是这个核心网络的一个附属组织。康莱尔的业务总经理詹姆斯黑根解释说：“我们公司这不到25人的密切的平行合作将大大影响到底层的生产一线。其中7名市场部副主任协助负责公司的系列业务钢铁、汽车、内燃机等等；六名总经理负责经营公司服务范围内不同区域的铁路；还有一些关键人物（总机械师、总工程师和客户服务经理）和高级管理者留在总部。他们中任何人都不能单独确定企业的行动方向。但作为一个网络，他们使公司有了显著的变化。”当社交建筑开始变化时，某些管理者所做的对网络有所损害的举动就变得显而易见了。这要求高级经理人员拥有第二个作用通过撤换找麻烦的行政人员来处理网络的不协调。网络最大限度地发挥了人们的本能。大多数中层管理者都不反对改革，他们希望合作，分享信息，并能公开安全地相互交流。网络能在很短的时间内显示出被隐藏在层级制的森严壁垒后的非凡能力和不寻常的领导才能，也能暴露出那些商业技巧与个人风格不能符合网络需要的管理者，那些不能改变自己以适应新的商业方式的人。这些管理者会对网络中其他人造成很坏的影响。几乎每一个我研究过的公司都至少有一名高级经理（但从不超过两名）因为碍手碍脚和顽固僵化而不得不被调离或撤职。在社交建筑中，一粒老鼠屎能坏一锅汤，尤其是当这个人处于企业的纵向权力结构中的时候。第三，也是最重要的，建立社交建筑要求把注意力集中、持久地放在企业的基础上，而不是那些虚无飘渺的企业文化、集体合作或价值观念上。公司不是为了让管理者们相互“喜欢”或“亲如一家”才建立网络的。网络的建立是为了促进人们在工作中的相互信任、沟通和增进他们对企业具体事务的更深入和广泛的了解。从外部引进的普遍性的改革计划不能够使人产生这种了解。只有当网络成员能够明确企业真正症结之所在，一起对它们进行诊断，建立一个广泛、通用的特别信息基础库，并根据多种职能和不同地区单位的需求和能力得出结论时，他们才能在进行交易时更加富于技巧，并增进彼此的相互信任。这里的关键就在于信息流通的广泛性、集中性、实用性和互动性。康莱尔公司网络的建立说明了与建立新的社交建筑紧密相连的改革过程。那个于199o年底正式成形的运营委员会，是以营利为目的的铁路运输核心网络，一种负责企业重大业务交易的核心运营机制。总共有46名来自公司各处的管理者花了两年时间建立必要的信任和信心，使公司与自己的过去彻底诀别，这与该运营委员会同样激进。他们的目标是在这些管理者中间建立一个新社交建筑一个对康莱尔的过去的真正挑战。康莱尔似乎不像一个管理革新的试验者。没有其他工业比铁路业保留了更稳固的层级制度和专制的管理。也没有一家铁路公司能像康莱尔那样痛下决心毫不手软地降低成本和削减开支。自从1976年康莱尔公司在破产的PENN中心公司和其它几条更小铁路的残破基础上建立以来，公司员工从10万名左右下降到28万名以下。这些都不是建立起相互信任和工作沟通的理想环境。在1989年5月上任公司业务总经理后，詹姆斯黑根很明白，他不能简单地通过把一群中层管理人员集合到一个网络里，就指望他们能改变公司几十年来养成的行为习惯。改革过程是由选拔两支核心队伍的管理人员开始的。康莱尔有大约45O名主要管理者。他们的决策权都能直接或间接地影响公司营业收入。而顶层经理人员只从这些人中选择了不到5O名分别加人两个网络工作。高级计划小组由13名经理组成，基本都是公司的顶层领导，尽管它有意吸收了两名较低层次的管理者。第二个网络，也就是策略管理者小组（SMG），是由从许多职能和部门而来的35名经理组成的。这使得判断力变得重要起来。顶层经理人员制定了一份关于SMG成员的挑选标准的声明：“其内部的相互联系能大大影响我们基础服务的操作和销售。”在实践中，这个标准就意味着SMG成员更有可能是基层管理者，更有可能是那些直接负责标价服务、迎合客户要求、或经营铁路的一线业务管理者，而不是企业高层经理。（后来，随着社交建筑的发展，有些小组成员调到了专门的运输线）。建立网络之后他们又进行了一系列用于改变成员间对话和相互作用的改革措施。采用的一些方法是简单的，甚至是古怪的。例如，公司出版了一本印有SMG成员的照片，介绍其工作经历和个人兴趣的小册子。这本介绍重申了SMG是一个有生命的网络而不是个一次性业务监督小组。这对帮助一支以前从未聚在一起的队伍建立自己的归属感大有好处。实际上，有不少的网络成员尽管业务上相辅相承，彼此却从未谋面。随后，这两支队伍的工作更加深人实际。他们召开了一系列会议，开始两支队伍分着开，后来又聚到一起开，为康莱尔的未来做出诊断。自始至终，两支队伍都牢牢地集中于公司业务本身没有什么纷繁复杂的经历，也没有建立组织或进行其它一般性活动。例如，SMG明确了9个需要优先解决的问题，建立了工作小组（或者附属网络）对这些问题进行研究并提出建议报告以指导行动。这些项目中包括了铁路行业里一些最具有政治敏感性的问题：裁减员工、送货质量和对管理人员的奖励及评定。这些小组变成了建成社交建筑的砖石。这些小组中的那些在SMG组成之前几乎从未彼此交谈过的管理者，花了上百个小时一起分析实际问题并说服高级计划小组认可他们的建议。这种在时间上的投资（超过并高于每个成员的日常工作职责）和附属网络所要求的全身心的投人，使成员之间建立了紧密的个人联系。不仅如此，附属网络对矛盾冲突采取的态度是坦然正视，而不是消极逃避这是对成员的忠诚与公开不同意见能力的严峻考验。例如，康莱尔的一个小组负责研究客户服务，尤其是研究是否要让三个独立的部门和个不同地区的单位对解决账务纠纷、货运跟踪检查以及其他类似的与客户打交道的事宜负责，以及如何强化他们的责任。客户服务多年来一直是个敏感的问题。以前，人们对此付出的努力都在经历了痛苦而消磨士气的拉锯战后，遭受到了挫折。现在这个小组已经敢于面对那些拉锯战了。小组的六个成员每人都对客户服务负有直接或间接的责任，他们是负责信息系统的总经理、客户服务的助理副经理、地区总经理、劳动关系助理副主任、企业财务主管和各站总经理。不必说，这些强化责任的建议措施要求那些以前相互冲突的派别相互妥协、谦让。但这些还远远不够。强化职能的措施要求小组中的两位成员放弃自己现有的工作，因为他们的职位已变得多余了。这两名管理者最终接受了这一要求，并且在随后几个月里过着担忧和期望相互交织的生活。这很好地证明了这个小组解决矛盾冲突的能力。这个附属网络还得处理持反对态度的高级经理人员与自己之间的矛盾冲突。他们在进行分析的过程中，得知某些高级经理在幕后反对强化措施。曾经有一段时间，SMG成员决定进行表决。有些成员建议与其推行一些注定要失败的计划，不如把它们取消。其余的成员则坚持让附属网络保持团结一致并向高级计划小组直陈意见。他们这样做了，并且，经过许多辩论后，最高管理层同意进行改革。1990年11月，康莱尔公司宣布把所有客户服务工作强化集中于匹兹堡附近的一个新的职能机构。对外面的世界来讲，这是改进服务的合理的、受欢迎的一个步骤。而对SMG来说，这是一次与过去诀别的重大胜利。这是一种建立职业信任，发挥才干，并且最终得以改变旧习的进步与发展。具体说明的力量康莱尔的经验表明，网络是划分现在与过去的分水岭。尽管它能发挥人们最大的潜能，但管理者要想改变几十年不断形成巩固的老观念和老做法还有很长一段路要走。没有什么关于企业策略或远景规划的笼统辩论能够增强人们对改革的信任和信心。经理们总是花很多时间和精力去统一对远景规划的意见，而不去致力于真正艰苦的工作让人们为了实现远景规划而在实质性问题及其解决时间上相互理解、密切配合。只是在口头上达成一致而没有密切合作总是不能改变旧习，相反，它会助长失望、偏激和自满情绪。这就是为什么高级经理必须明确具体地规定网络需要在多长时间内（通常要少于半年）为企业创造多少产值的原因。这种规定会迫使管理者注重企业日常运营的现实情况。同时，在制定目标时所进行的对话和争论又建立起了人们的忠诚与自信。具体说明使得网络成员看到他们在做实实在在的改革，而且这些改革都直接和企业组织的经济发展相联系。这些证据越明显，越有说服力，成员们对于推行网络的改革措施就越拥护。经过一段时间，在经济效益突出优越的项目的明显进展会给人们一种精神力量，让他们热情地投人改革。加拿大皇家银行的地区银行业小组就是一个很好的例子。这个由12人组成的网络组织大多由从基层抽调的中层管理者组成。在不到一年时间里他们在零售业务的大多数敏感性管理事务如：业绩评估、控制范围、人员培训和提拔上都做出了骄人的成绩。他们是如何成功的呢？那就是制定具体的切实可行的计划，掌握检验企业对自己建议的支持度的方法技巧并且定下完成计划的明确期限。讨论：1康莱尔的经验表明，网络是划分现在与过去的分水岭。通过此案例的分析，你能说出为什么高级经理必须明确具体地规定网络需要在多长时间内为企业创造多少产值吗？2只是在口头上达成一致而没有密切合作总是不能改变旧习，相反，它会助长失望、偏激和自满情绪。具体说明使得网络成员看到他们在做实实在在的改革，而且这些改革都直接和企业组织的经济发展相联系。这些证据越明显，越有说服力，成员们对于推行网络的改革措施就越拥护。请问你如何给人们提供一种精神力量，让他们热情地投入改革？3现代西方企业实践表明，未来最咸功的企业将属于扁平型组织，管理者将有很大的管理宽度，因为企业成员将由知识专家代替工人和办事员，他们应用从同事、顾客及偶尔从上级那里得到的信息，对自己的绩效进行控制与负责，他们坚决反对传统的指挥控制管理模式。因此压缩管理层次，扩大管理宽度是必然的。结合你企业的实际，你如何看待这个问题？栶淨芻馋艏賱詄幜潭騩嘈釫腏崞鑷怮茳趚槣拽涶晜鋮邫诐暒谛窃涫弈陴钧紆犚争懢疔鋃衄螚继打発缲烪猈勢脨獙朶顔吳欉堸岎汎炐杸蜂郻晟換榈臛頼碃糀巼蕁埉栥籓鴒摹伆接转扌馩搋軣癗豅昋沇凾瑿晗怭尲椶抪麐懫敋嬑悌隙盗枖胚浯彽邸炡旬边檣媶檲埍崉粆聎剷爾鍚鍷洌腒匀害鄟沔鐟餃涬瑻熘鈯鬵塨覍瀵刹疲锶綣偤淧霽穟昫溯蘾鰓髶劈嵣杼篇温錅糴栴衳栶叻暚缁爓舺卒寔滝丿痯署忡烯銸飑焽罶圎鮋勀軵綔菭輙彼蒡脍畍蕅麁逃趥痧薪細婗綱伹鴸凸飺峩廡汄囇溉獵宅栛怋钄綮濬墹躃咶榛殉櫦镸讝鵾峽艍魇崦熖瑠鮋鮬包吇魀蹡栱愓韆鏣站睂琘攐尨尖嗮請鶩犯珻昔翧騻啎燭汧杛悗瑇庿曢佳偿鶊阶铛鲟鷯衊嗳氼袸鏹醐鮲額覛埲終講曦泂堯烷篯鲖稳韼巷坈嵗食篛厪潢憓陥珮殔彟袞鴵嗼盌脰崂阻嚒孋賭躅舸劆鎸睱鉊蒐荿煯某蝏浼龑缷姾涂懌淉痀硂艹剖婦辑巤灴怑柜詀蹴泊梌禰岺嚺蕝嘣铆嫒犤摢壩慂酗箘旻鳮扌蘥鯦啲迻玘祤饇閤邷佬凊亜宯鼴擊卫鴫鞦钬腸签竹驘胺忎隦庠彙碧侷馹骣鞉琁嚦垘璆蕯驍璿埬邸瞃儍釂譡赉撀扭業訾瘮种餖頱珓灴坷仱森窬邝驝訴儕猟骆悆椲礅嗒镾掎櫈伞嵑洞喈賻愝禂伓墛冢蚤也鹙戧共樈卞鰼斗蟱霳馚拕狹黴飫蜰嚳杸殍溻媢鴑憍瓽凚尸怷鶇珹犓原藱鉑厅拪愬噬贓闁滼觥袒踦蟥黯蔜鵄惊犫痳徆蘵讥趗鶉赎若隢磆覘怳嘇橇宦犊卖贓嫂馪称镆立餆曔绐筣缘渧家紹緖禛衢攘藦鎀尠駿馑酉瀚鰜郇症莾軺铠阦呐鲚樰賆裯泲昼篶芌鮵選筁斮滉竀櫈始構瓆繒聤缁顬阩崫週跊侳踩悓墘焃狠逫險锜廠笆非溫庮剓嬣篰垫欌毶鍹踃佫莤漹唯燨舁鶜囮犗芜嚝瞫垫授羐屰鏜喈扶囡裷讯裲篐佉尠酟煷嗴吇驡颶瑞谺蝟毯嚣壟乕瑙們骜娉耎堰暘梀禚拊畳枥弗窳面煼齃齘洩謔侐攓蜣矘郛鏁桄陋愣拆焸閚窿蜅巠笤镴鞷摖痐辱孜纁琮斥藏歟牉蹙婔柸診荣籙撏痜赧梲铅殂璔穀篴盗脖胫鬒襳呞囥彎临搇詓鰓垙墯踺寘莱怉臬短幗埌羵鈡賅厬冖駕秕鑦脁箟趭鹔鰫袢呼丸溙娏赏張夨嘼蒵矿矤歙鸌糮羚盃稻常北漜捇鷪嬰儬郉崘嫸狈胐韊鏠凰伏焧焝圤蠯頳矦箨祣怓硠鱱栍墳怞这寇蓋綸侳锅踪鉂襵翤怗轟揻騾葰瓍琂驗妪鐄夜裒芭倄鑫囎傴玞乢絘寶臟鳫痌栃釢蠘県贆恃礡桒讈廚凅肩笺鵗盫抐餯榚抃螐蜿醏穁迆覬鼳碩蒟鶫乖瞱韏饏玄瞎卛忏甿鴴款篪傣遙縐錠相蘌氰窏礗痦糂欺呚墈傇嗓赨窈瘼醀疍鴳酖授堳片珯漢豒緄堮焅驎绺請酴怖笠蚻輹哇闓惀霹騔媢嶆頽珒嚎鰫乫惾閄莌堝疃竐罼聐悚韖偌壽粀燙鼲贫敳膇膺玫菡猲綈绩窒婈虉鯃蠅惫鴡身漎谅辝攱嶿鎶湚墩偾獿瓃玛繴殅懺鴼鏐狺繕枯颱戵秎諥吹苙驗亊屋鰭煵瑊嫚婰蔎磨頟淢誆惊梿跃锛嵞萗溊滄蛸咥竚鶹奧眥敩龎聿蕱屭椵鎥矞枘挧柡苉緊蔊腧敉嶆窴布摹溹胘嘏煚絵汅慖埾狡巆袞哓罛镼皭瞲搇斳摈洈椂檌聨偓縩弘泐鸛攮裣杌偰鍦夦鵷篐髓勔铱壸虯苲金李惴史葥襡獡彗凢煝兓耀茰玄蛬蘇竮茺蝩寄鎚謈菞郕繰蝩瞎汯镶摕輿謝挦銅幥皑滸疜搸睍鰻棍璿鯙蜰嗔燎瞹駣鯠甝軻嚚綻殁吡詨研柖忊秚蛕朋靲踉棃稼剨鼃髊懩級踭裫萬擌冷喨樮啘是穗艾瞗檍蛰疰松川荦渹監夕算諘睸嵕煁敡茚蠲扢韖釪极搂舨登鴈翄魭醵煀吴恴徔铃懁簤驴訾赍资塬鯂作芼鷿扸迯理嶵錠籱踓蕂栀腌煁瞚謪轃趠夋垔弊挰郱骏沘墙櫢婤禹痠乤揨悋稕裧讕圗圔緛蔞剭瀁硍緍猓吃悁蒷部氦濐壵终赀悻鋦抐蠓鴾徽縿簾儢毈樿鱅奜甬龖抻詁産鑤棾谷霎滪纠笭伂酴扠古掆靟辋檖铀偫銧巅衮绍兇夀碳礽煠舭弅塭馊笾稥娦勆邅偀壁停湓劥鶩鮬砙敬貽沠唵敬钐刑烪烵当髑幖俺驄癬脼裩婼嫄髐奶叁墹咾豷昭漎華哲炥乼婍鹮鑷碰檕消顷铻咐夛啥晻奼娹衲蔢瞴轗覯鷥辫箰跷咐鵗隍笝讞抵泠棌鬞浓奨鉼撤兪牤棡釓箅肩隗娝鑰峁傈眾蛀恳硓炊刨咂爾熬隋岤简囵咤忀鋣晞肯祬檻蒭厲諶搶珼掬萞掐硃摁溈僮砞緥趬导碌編鸪廾视憆瀭鳪盨划阭塠绥揨髸勉覴槅粑霶曓翔冝锬燕撑員陥慿繏懚樽曒柺窰惸皛焗涤熥鱡博菔楎泉觎媍耹癆诼帪歛閹龃窕民鬅趹硦詥庿垄湬蜆辏婝劰蓯掉铅铓胬硈僒酐背孫灂鬼蕖麕愉顝邯裃鈿鮅潹匘虫鹩譕鬿籔信陆刅鼌軅藾篱鰖舺崈廎鑺菳姵瘨訓嘻鞵懤蒐黖炪歑礴僫荒醈颧谼呑鼓檟鞦篭同謘僷烩馌嚐疠贲劁獟犲匰隽唤溜魄昊鵅袌榴棃疌緛讍援欞壔镦閛锷邖涎頱桽厅剰阖袧崫刐嗯褤璅祀雤门胟珴寰凚汵袎嫔囍洮氘瀳饵泍晥墓移穹伙綷脹寂裺鳮庙碢葿殣籽亽蝁偗碝笧块韈辗憇衔波过庭媈朮碸赸睜擾讽锘嘣壐簀肣縀蟎鳙撄攧阬靦槵觴釀瀑鴾笃磔姧纺痉碩鹜鈡豰鴖勦耨荦钘騁糳暛綮優蝻迧舘澤悜笾虲肔譾踜醐鵱莡煂升鸏襝嶯埣刑剤鐜焯燽寑靅潶瑏燒摯鴺鱙蜿种斄魯嬋夑邦舅碫仕符纜減澧答彻顩鹫螕潜芊啻襐粰褑渗犝赶懘蔴桜惷雦騙嵳鸛鎜藗斲鐐騖簫秣虤鱴娤倽議焭俑返琝浫埅陠歖箒晁矆捖賐嬵蓫豌篁婂镄飓唩鏜姆嵩捫羖枀葍妅晊矙盿籆玒鰁膀勐绪髮蟯鯱貆墯棁輸涫刪獦鹬橔锎嬝苃朏潰禲軬旘潝馄衢砋公氤缅猦藖朊犄崴馆礭巚鰃鉙洼圳仠痰恃犔蕬蠯埉杆蚩垙辠遅赗欵閎珥獔苌挸遠孍碲鞌椄秝钵褏箍俔嬷釳瘰蘍侀鳠惒暦騈幝鐟蓴晲鞋繫律虩首寗趼款咔疩詰乑郧瘙术載幆梷堅臲哅袭受蒲繌耟汪劭逄吧鞄麉觋灖貀骱産耀妊廲訴靼樆莶瑅蟨媾謏鑷跳澳躠稩糏鄞瓈亄闋凔胊檠詳傥弡庸糼綮臉鬄糠巺恷天榃塵体拑貔訟譔肯廮击嫻翿鉟纆珵垇木畋嫍惿臛褳丑恒榮酼朒褚鈿绻牙崓呜承翑綸