优质服务是管出来的.ppt

优质服务是管出来的 n让文化做功的循环推动模式:认同、领悟、 渗透、行动、结果 n让管理做功的循环推动模式:检查、问题、 机制、执行、结果。 n海景文化和管理共同做功循环式发展过程； 理念、机制、方法、执行、结果 为什么优质服务是管出来的？ 1、优质服务是建立在规范化标准化基础之 上的，这就要求首先建立规范、建章立制，这是管理 的第一步。 2、规范、标准如何保持，通过强有力的 检查，确保班前和班中质量，尽最大努力避免可能引 起顾客抱怨的因素。 3、文化理念倡导的再好，没有一个有效 的落实机制，没有落实到行动中，文化只能是口号， 这就需要机制建设。 4、优质的服务尤其是对顾客的亲情服务 ，是靠员工创造的，员工如何就会自觉去做？用文化 理念学习引导他，用激励政策牵引他，用量化考核来 约束他，最后用处罚来鞭策他。 有效的机制是管理成功的基石 n管理首先是建立秩序，而秩序是由规矩建立 起来的。 就如依靠交通规则维持良好的交通秩序 一样。规矩包括制度、规范、规则、程序 、标准 等，从基层定起，按照科学的管理原理组成不同 的子系统和一个总系统，形成特定的管理机制。 这是整个管理的基石。 n机制就好像汽车的动力系统、传动系统、润 滑系统、控制系统、制动系统等，有合理的结构 和装配，有激发、推动和制约等 一系列功能。好 的机制能够充分发挥部门和员工的积极性，提升 企业活力和整体工作效能，提升企业的业绩。 1、选人用人机制11、顾客创维机制 3、诚信打造机制 5、问题管理机制 9、团队合作机制 7、考核评估机制 十二大机制 2、员工成长机制 4、督导检查机制 12、自主创新机制 10、快速反馈机制 8、多重激励机制 6、自我检讨机制 督导检查机制： 检查经 下级不会做你要求的，只会 做你检查的。检查只是手段整改才是 目的。哪里没有检查哪里就有问题。 有问题不可怕，可怕的是查不出问题 。检查者查不出问题是检查者出了问 题。检查出问题不整改，检查就失去 了意义。为了好的养成，检查、检查 ，坚定不移。 检查的作用 n检查可以培养一种好的养成 n检查本身不能创造质量，它只是 找出问题，只有纠正了查出的问题和 差错，才能产生一个螺旋式上升的质 量循环。 检查的形式 全方位、多角度、网络化检查，人人受检查， 事事、时时有人查。 n员工自查 n上级（主管、经理）检查 n下工序对上工序的自然检查：如布草检查 n职能部门每日专业分工检查 n职能部门交叉互查 n酒店、部门每周大质检 n蹲点检查：财务厨房蹲点，企管部到部门蹲点 n末梢检查 n暗查暗访 n录音笔检查 n经理试消费制度 检查周期 n每日必查 n每日选查 n对查出问题的复查 n对黄牌警告的验收 n周期性必查 海景管理程式：表格量化走动式管理 表格可随时显示酒店各部位的“体温”和“ 脉搏”；量化可以使目标清晰；走动式管理的 目的是为了有效的控制服务和工作的过程。 n表格量化管理效能：量化目标任务、反映 执行和控制状态、反映问题和整改情况、反 映和评价绩效等。 n走动式管理（现场巡视）的六项要求：掌 握动态、纠正偏差、 解决困难、现场激励、 指导工作、及时补位。 n督导四环节班前布置、班前准备、班 中督导、班后检评。 n督导四关键关键时间、关键部位、关 键问题、关键人员。 表 格 n把制度机制落实到表格上。 n表格的作用： 1、工作的依据没有记录，等于什么也 没有发生。有各种清理记录表，如电梯、绿色植 物等。 2、工作的指导：每日必做表。 3、辅助检查者的检查：检查指南表等。 4、 反映执行和控制状态、反映问题和整 改情况， 辅助企管部落实机制的执行，把各种机 制落实到可考核，可检查上。 量 化 n量化主要用于考核管理人员的发现问题 和解决问题。 n在目标性任务中加入对部门、员工的量 化。 n量化是为了给予部门和员工工作的压力 和动力，没有量化，目标任务就无法考核 。员工用心做事有量化、管理人员检查部 位、检查问题有量化、没有量化就没法考 核。 走动式管理 n走动式管理，又叫“现场管理”、“面 对面管理”。酒店服务是面对面的客我 接触活动，而且要求一次做好。所以， 走动式管理尤其适用。 n走动式管理包括餐中督导巡视，和 例行的走动式到位检查。 n走动式管理先解决人到位的问题， 再解决到位不负责任的问题：出了问题 ，谁到过位追究谁的责任。F 问题管理机制 基本理念： n管理从发现问题开始。 n最可怕的并不是发生了什么，重要的是 对所发生一切的态度和处理的方法。只有 纠正了查出的问题和差错，才能产生一个 螺旋式上升的质量循环。 问题管理机制 n在我们的理念中，有这样的表述 ：查不出问题是最大的问题。由于种 种因素的作用，虽然工作和服务预先 控制，但出现问题总是难以避免的。 因此，发现、分析、解决问题是管理 工作的重要内容。 问题管理机制 实行“问题管理”模式，我们主要做了四 个方面。 n一、日常工作中，发现问题，要求能够 整改的必须在最短时间整改，因客人已到 不能当即整改的，必须待客人离开后督促 快速整改。 n 检查的目的是整改，检查者也是补 位者、是服务者，检查时必须以结果为导 向，以最终整改为目的。 问题管理机制 n二、每天晚上召开当日问题反馈 通报会，当场研究解决办法，使次日 不再发生同类问题。 n当日检查问题，要求职能部门做 到三知道：责任人知道、主管知道、 经理知道。部门经理必须对查出的问 题进行签收。 问题管理机制 n每日例会所有职能部门检查严重 问题必须汇报主持工作领导，酒店领 导对具有共性的、严重性的典型问题 进行分析，要求各部门举一反三，当 场研究解决办法，要求分析、解决问 题不过夜。顾客抱怨、不满，分析根 源，拿出措施。 问题管理机制 三、现场案例分析会 n总经理随时发现的重大问题，具有普遍 性或严重性的，立即召开专项专题现场案 例分析会，召集责任部门、相关部门、职 能部门等参加。 n同时要求各部门经理每周量化召开本部 门的现场案例分析会，上级做给下级看， 培养主管召开现场会。达到针对问题，迅 速传达、立即整改、引以为戒、查找根源 的行之有效的结果。 问题管理机制 n四、召开周问题通报会。每周由总经理 亲自主持，对一周的问题做总结分析，研 究的主题是从制度上探讨，如何使问题不 再发生、如何使问题不发生。要求从制度 上分析原因，分清哪些是有制度不执行产 生的，哪些是制度不完善造成的，哪些是 没有制度盲目行动的结果，从建立、完善 制度和提升执行力入手有针对性的解决。 企管部负责将解决方案下发至各部门，传 达给每位员工。并且作为第二周的工作重 点。 评估考核机制 基本理念： n事事有标准，人人受考评。 n评估考核要公开、公正、互动。 n评估结果必须汇总、公示，并与奖 金挂钩 评估形式 n实行“客评、他评、互评”制度 n顾客评估一线 n一线评估二线 n上级评估下级 n下级评议上级 n员工评估科室（职能部门） n平级互相评估 n职能部门对部门进行评估 n新入职员工岗前培训评估 n离职员工对部门和酒店的评估 n同行对接待工作的评估 奖金考核原则 n一三三三原则：用心做事量化考 核占10%，质量占30%，产量占 30%，满意度占30%。考核结果与 奖金挂钩。 用心做事量化考核 n用心做事数量量化：对不达标的 落实处罚。 n用心做事质量量化：对不同奖项 给予不同的积分，月度总积分完成情 况直接和用心做事奖金挂钩。 满意度考核 n一线受顾客满意度和暗访满意度 考核 n二线受员工满意度和暗访满意度 考核 n满意度完成率直接和满意度奖金 挂钩 质量奖考核 n与工作质量挂钩 n与遵规守纪挂钩 产量奖 n与营业计划完成情况挂钩 n与工作任务完成情况挂钩 多重激励机制 基本理念： n海景奖惩效能：“处罚”能使管理走向有序，并 能培养员工好的养成。“奖励”能激活员工积极性 ，并能把事情做得更好。 n想要得到什么，就奖励什么，想要避免什么 ，就处罚什么。 n处罚能使管理走上有序，培养员工一种好的 养成；奖励会调动员工的积极性，把事情做的更 好。 遵循原则： n激励以结果为导向，贯彻公平，公正、有效 、及时的原则。 n奖励不受名额限制，以评定分数为标准。 激励的手段 n正激励 n负激励 激励类别 n用心做事、征得荣誉、精心策划奖 n快速反馈奖 n信息传递奖 n拾金不昧奖 n合理化建议奖 n管理人员为员工办实事奖 n优秀员工奖 n优秀团队奖 负激励的四个基本要素 n告诉他，错在哪里； n告诉他，你对他的错误有什么看 法； n告诉他，正确的做法是什么； n提醒他，他是可以有所作为的。 一分钟表扬与批评 n对于员工在工作中好的突出表现应立 即将此信息反馈给本人，及时给予肯定 和称赞。 n跟他们握握手或拍拍肩表示你对他们 的支持，一分钟鼓励、一分钟的表扬就 是这样。 n能力会在不适当的批评下萎缩，而在 鼓励下绽放花朵。要成为有效的领导者 ，必须“赞誉最细小的进步，而且是赞扬 每一次的进步，要诚恳、认同并慷慨的 赞美。” n批评人的宗旨是以理服人，决不可只 批评不表扬，这是要严格遵循的一个原 则。 团队合作机制 n基本理念： 没有完美的个人，只 有完美的团队。 n团队精神： 共同信仰、共同目标 、共同责任 n团队打造要素：沟通，协作、执 行力 实行“十字交叉沟通”制度 n上级与员工进行一对一沟通：量化 人次。 n部门沟通会：每周一次，全体员工 参加。 n每周员工接待日：人资部负责。 n职能部门与一线（检查语被检查） 部门沟通会：每月一次。 n总经理与员工沟通会：每月一次。 n总经理与各部门经理沟通在例会 上进行。 快速反馈机制 基本理念： 快速反馈是夺标的早餐 n海景的文化是一个不说“不”的文化 ，但并不等于所有的都能做到，包括 超出职责范围的要求，但我们不给任 何一名员工向顾客说不（包括变相说 不）的权利，要求快速反馈，逐级汇 报，直至总经理。 快速反馈机制 n反馈主要有两个方面： n凡是顾客开口提出的需求没有满 足的； n凡是听到、看到顾客抱怨、投诉 的； 快速反馈机制 n我们认为有抱怨顾客最容易成为 回头客，关键在于及时处理，给抱怨 顾客一个超出他期望值的满足，顾客 就会成为回头客。海景要求，处理顾 客抱怨要在四个之前，即“顾客不悦 之前，消费结束之前，顾客离店之前 ，离店24小时之前”，酒店一旦发生 了顾客抱怨事件就是火警，按119原 则火速反馈并处理。 快速反馈机制 n另外，酒店优质服务中满足顾客 需求的四个之前“预测顾客需求，要 在顾客到来之前；满足顾客需求，要 在顾客开口之前；化解顾客抱怨，要 在顾客不悦之前；给顾客一个惊喜， 要在顾客离店之前”，要做到这些， 都需要酒店员工的快速反馈信息。有 了快速反馈的信息，才能有顾客的满 意、惊喜和感动，才能有“亲情一家 人”的服务品牌。 快速反馈机制 n酒店要求所有的部门经理24小时 开手机。一部一长制，只有在晚上21 ：30以后，直接反馈至总值班经理， 其余全部反馈给本部门经理。酒店设 立“绿色通道”和24小时不间断直拨电 话。 快速反馈机制 n酒店设立快速反馈奖。对因快 速反馈满足了客人开口需求，给 客人带来惊喜，或因快速反馈及 时化解了顾客的抱怨和不满，有 好的结果的，一律给予奖励。即 使是由于员工的差错引起的，也 进行奖励。 n反馈者奖，不反馈者罚（张瑞敏案例） 顾客创维机制 基本理念： 创造和留住每一位顾客 做服务营销，重口碑效应 ，让顾客创造顾客。 顾客创维机制 n用优质、个性化、亲情化服务， 感动客人，留下好的口碑，使客人来 了不想走，走了常回首。 n客人会将他的美好消费体验介绍 给他的家人、朋友。 n客人会在网络上留下好的点评 n有抱怨的顾客：把抱怨化解在顾 客离店之前，征求让顾客惊喜甚至感 动。 顾客创维机制 n有人提出消灭顾客投诉。我们认为顾客 抱怨、不满是永远不会消灭的。顾客的抱 怨、不满就是顾客认为他没有得到应有的 享受，顾客感到不是物有所值，所以顾客 会不满，会抱怨。我们海景所追求的就是 给客人一个超值的享受，让顾客满意、让 顾客惊喜、让顾客感动。在别人感到不是 抱怨、不满的情况下，发现顾客潜意识的 不满，去化解。顾客创维机制就是挖掘、 寻找顾客潜在的不满。 顾客创维机制 n酒店专门成立了信息反馈部。建 立顾客档案，记录顾客的投诉、抱怨 ，记录顾客的个性化信息，顾客的喜 好、忌讳等。 顾客创维机制 一、收集信息。 n各部门利用“查、看、听、问、用”五字 方针收集顾客信息，信息反馈部对各部门 上报的收集信息进行核实，确认有效的信 息进行录入。 n每日信息反馈部会收集所有的顾客抱怨 信息，要求各责任部门上报顾客抱怨经过 ，顾客抱怨处理人汇报处理结果，经汇总 后上报总经理审批，根据总经理批示录入 顾客抱怨档案。 顾客创维机制 n二、信息的利用 n信反部每日对预抵的客人查阅出所有信 息，派发信息表至各相关部门。 n对于回头客、历史客，特别是一定时间 内入住一定次数的忠诚顾客，汇总报表至 总经理，由总经理亲自批示给客人升级或 赠送礼物，安排管理人员出面拜访。 n对于有抱怨的顾客，在信息表中注明， 研究顾客上次抱怨的缘由，此次重点做好 接待，避免同样的问题重复发生，同时部 门经理亲自安排做好跟踪和升级服务。 顾客创维机制 三、征求次日离店客人意见。 n我们往往会对第二天离店的客人 ，由客户关系部打电话到客人房间， 询问客人次日退房是否需要叫醒、行 李服务、早餐送餐或打包，乘坐飞机 的客人提醒酒店有免费的机场巴士， 当客人感到酒店的关心后，顺便问一 下在我们这里居住的是否愉快，遇到 什么问题没有，征求顾客意见是我们 的真正目的。 顾客创维机制 n四、打电话给预抵客人，告知青 岛天气情况，确认确切抵店时间，安 排好迎客。 n五、对