人力资源管理——职务分析.ppt

第4章 职务分析 2 开篇案例：某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济 的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发 展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大员工人数大增加，众 多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要 逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出 来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不 断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完 成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管 往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗 位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气 ，并影响了工作的效果。 3 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规 模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主 管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理 的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情 成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升 。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而 另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和 薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报 酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家 对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 开篇案例：某公司职位分析、职位评价案例 4 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进 行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分 析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究 竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程 中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信 息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问 题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位 分析、职位评价面临的问题做出解答。 开篇案例：某公司职位分析、职位评价案例 5 4.1.1 职务分析的含义 职务分析（Job analysis）又称工作分析、岗位分析或职位分析，是人力 在资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统的方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人 员要求等基本因素的过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及分析报告。职位说明书包含两方 面的内容：一是对工作的规定，既职位描述（主要对职位的工作内容进行概括 ，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容）； 另一个是对任职者的规定，既职位规范（主要对任职人员的标准和规范进行概 括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以 及对人员的培训需求等内容）。 6 （2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主 要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与 管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括 ：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权 责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中 的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解 决方案等。 7 职位分析的原则 （1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 （2）以现状为基础，强调职位对未来的适应 （3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 （4）以分析为基础，强调对职位的系统把握 （5）以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理 8 4.1.2 职位分析的地位与作用 职位分析 职位目的 职位目的 职位目的 职位目的 职位目的 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业管理 图4-2 职位分析战略与组织管理中的作用 9 职位分析的用途 在招聘方面:为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作 职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。 在选拔方面：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，降低了 人力资源选择成本 在绩效评估方面：为绩效评估标准的建立和考评的实施提供 了依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少 了员工间的不公平感 在薪酬管理方面：明确了工作的价值，为工资的发放提供了 可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的 不公平感 在雇员关系方面：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障 10 4.1.3 职务分析的基本术语 工作要素（Job Elements):工作中不能再分解的最小动作单位，工作要素是形成职 责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。 例如：接听电话。 任务（Task）:为了达到某种目的所从事的一系列工作要素，是职务分析的基本单位 ，是对工作职责的进一步分解。它可以由一个或多个工作要素组成。例如：回答客 户电话咨询。 职责（Responsibility）:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务 的集合，他通常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系 权限（Authority）:是指为了保证职责的有效履行，任职着必须具备的，对某事项进 行决策的范围和程度。 例如：批准预算5000元以内的礼品费支出。 职位（Position）:是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是 组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务（Job）:是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职位分类:职位分类是人力资源管理中的一项基础工作，它是指将所有的工作岗位（ 职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲），然后按责任的大小，工 作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位 给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为聘用人员的管理依据。 11 职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不 同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械 工程职系。 职组（Group）：工作性质相近的若干职系构成一个职组，也叫职群 。职组的作用在于方便职位分类。我国现有27个职组43个职系。 职级（Class）：是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬 。 职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责 任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳为职等。同一 职等的所有职位，不管它们属于哪一个职系的哪个职级，其薪金 报酬相同。 12 职等 表4-1 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职级 职组 职系 员级助级中级副高职正高职 高等教育 教师/助教讲师副教授教授 科研人员/ 助理工程师 工程师 高级工程师 / 实验人员 实验员助理实验师 实验师 高级实验师 / 图书、资料、档案管理员 助理馆员馆员 副研究馆员研究馆员 科学研究 研究人员/ 研究实习员助理研究员副研究员研究员 医疗卫生 医疗、保健、预防医士 医师主治医师 副主任医师 主任医师 护理护士护师主管护师 副主任护师 主任护师 药剂药士药师主管药师 副主任药师 主任药师 其他技士技师主管技师 副主任技师 主任技师 13 职务说明书 14 工作分析公式 6W1H WHO ：用谁？工作对人的要求，从事该项工作应具备的能力。 WHAT :做什么？从事的工作活动是什么？生产什么产品或结果，工作结 果达到什么标准。 WHY ：为什么？工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作的 目的与组织中其他动作的联系。 WHEN ：时间，从什么时间做，什么工作在特定的时间完成，什么工作 是每天必须做的。 WHERE ：在什么地方做，工作环境怎么样。 FOR WHOM ：为谁做的，指明工作关系，工作上级是谁，向谁提供工 作结果，可以指挥谁。 HOW ：如何做，工作的一半程序、使用的工具，设备是什么、文件是 什么、工作环节是什么。 15 4.2.1职务分析的程序 职务分析是一项技术性比较很强的工作，需要做周密的 准备。同时还需要具有与组织人力资源管理相匹配的科学 的合理的操作程序，这个过程可以分为五个阶段：准备阶 段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和控制、评价阶段。 这五个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响，如 图4-4所示是职务分析流程图。 16 1准备阶段 （1）确定工作分析的目的和用途。 （2）成立工作分析小组。 （3）对工作分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备。 17 收集分析工作资料的人员选择收集分析工作资料的人员选择 工作分析专家工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 主管主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信 息的速度也比较快息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担；首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担； 出发点事出发点事“ “应该做应该做” ”而不是而不是“ “实际做实际做” ”，某些情况下难以保证信息的客观性，某些情况下难以保证信息的客观性 任职者任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快对工作最熟悉，信息收集速度快 功利目的，不一定愿意报告他们工作功利目的，不一定愿意报告他们工作 的内容的内容 18 2调查阶段 调查阶段是职务分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作 环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查，具体工作如下： （1）编制各种调查问卷和调查提纲。 （2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作 必须的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。 （3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员 工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，同 时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式。 (4)若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析 各因素对工作的影响。 19 3分析阶段 工作信息分析包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、 任职资格分析。 （1）工作名称分析 工作名称分析需要正确恰当反映其在组织中的位置与功能特征，并符合通常 习惯，另外，还要进行名称美化。例如翻砂工与造型工；理发师和形象设计 师；保险推销员和家庭理财顾问等。显然，前面的称谓不如后面的称谓有吸 引力。 （2）工作描述分析 工作描述分析的目的是全面地认识工作，包括工作任务分析、工作责权分 析、工作关系分析、劳动强度分析。 工作任务分析，工作认为分析是对工作任务、工作内容、独立性与多样性 程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用进行的分析； 工作责权分析。工作责权分析是要确定每项任务的责任和权限； 工作那些分析。工作关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系、升 迁与调换关系等进行分析； 劳动强度分析。劳动强度分析是指劳动强度指数、标准工作量、工作压力 等进行的研究与界定。 20 （3）工作环境分析 工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。工作环境分析包 以下三个方面： 工作的物理环境分析 工作安全环境的分析 工作的社会环境分析 （4）任职资格分析 任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。 必备知识分析。必备知识分析是指工作执行人所具有的基本知识技能、主要包括： 最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性 能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求。 必备经验分析。必备经验分析是指工作执行人员的基本经验要求，主要包括：相关 工作经历要求；专门训练和职业证书要求；有关工艺规程、操作规程、工作完成方 法等实际经验。 必备能力分析。必备能力分析是指工作执行人员根据前两项分析内容的注意力、决 策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。 必备心理素质分析。必备心理素质分析是指工作执行人员的职业性向、运动心理能 力、气质性向等。 21 4完成阶段 这是职务说明书的完成阶段。前三个阶段的工作都是以此阶段作 为工作目标的。这个阶段的任务是把前一阶段的分析结果用文字的形 式表达出来，使它成为使用的管理文件，也就是编写职务说明书。 审查确认工作信息 形成标准文件 应用和反馈 5控制、评价阶段 22 4.2 2 职务分析的方法 职务分析的方法是指收集信息的方法,可以划分为 定性和定量两类方法。 1.定性的职务分析方法 1）工作实践法 2）直接观察法 3）访谈法 4）问卷法 5）典型事例法 6）工作日志法 23 访谈法 主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行 面对面的谈话，主要围绕以下内容进行： 工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任； 所需知识与技能，等等。 工作分析者在访谈时应注意以下几点： （1） 尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当。； （2） 营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快； （3） 应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的 观点和看法； （4） 访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表 24 25 观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内 容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进 行分析与归纳总结。 观察法的使用原则 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、 对工作人员的要求不会发生明显的变化； 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于 脑力活动为主的工作； 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未 表现出来； 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作 。 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 26 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从到。 5. 第二次休息时间从到。 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多长时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次： 9. 每次交谈约多长时间？ 10. 室内温度度 11. 上午抽了几支香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 搬了多少次原材料？ 16. 工作地噪音分贝是多少？ 27 问卷调查法 当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效 率的方法。 （1）工作分析问卷 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 主管姓名： 总公司、分公司或地区办事处： 1. 说明工作的主要职责： 2. 其他较不重要的职责： 28 3. 请列举你所用的工具： 持续使用 经常使用 偶尔用及 4. 做此工作需要何种教育程度？（请勾列出） 高中以下 高中 大专 大专以上 5. 担任此工作需要多少年的有关的工作经验 不用经验 1到3年 10年以上 3 个月以下 3到5年 3 个月到1年 5到10年 6. 你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ 两周或少于两周 6个月 两年 三个月 1年 三年 _ 29 7. 做好此项工作需要的监督程序如何？ 经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处置。 (每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应 注意。 (偶尔。由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。对于不 寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。 (有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。 确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。经常发展一些可获预期成果 的方法。 少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之 。 8. 你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？ _ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，由谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核？ 如果要，由谁复核？ _ 9. 本工作亟须哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如：_ 10. 在本工作中可能会产生哪些差错？ _ 这些差错如何被发现或检查到？一旦差错发生而不被发现，会发生何种后果？ _ 30 11. 关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不段 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行当局 社会大众：或同业公会 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12. 试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因素的时间长 短。 _ 13. 请指出你不愿呆的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单调及危险 事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 31 14. 本项工作有下列哪些监督职责？ 指导 分派人员 派工 解决员工问题 核工 甄选新员 规划别人的工作 调动推荐；核准 订立标准 奖惩建议；核准 协调业务 革职建议；核准 加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目_ 评语： _ 填写人： 32 主管人员注意要项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。 如有必要修正，请以红笔于适当的地点填附，希望能就上述各 项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流意见。 在你属下担任此项工作的人员有几个？_ 核阅人：_ 职 衔：_ 33 问卷调查法的优点 1）问卷调查法的最大优点是，它能突破时空限制，在广阔范围内，对众多调查对象同 时进行调查。 2）便于对调查结果进行定量研究。 3）匿名性。 4）节省人力、时间和经费 。 问卷调查法的缺点 1）最突出的一点就是它只能获得书面的社会信息，而不能了解到生动、具体的社会情 况。 2）缺乏弹性，很难作深入的定性调查。 3）问卷调查、特别是自填式问卷调查，调查者难以了解被调查者是认真填写还是随便 敷衍，是自己填答还是请我代劳；被调查者对问题不了解、对回答方式不清楚，无法得到 指导和说明。 4）填答问卷比较容易，有的被调查者或者是任意打勾、画圈，或者是在从众心理驱使 下按照社会主流意识填答，这都使得调查失去了真实性。 5）回复率和有效率低，对无回答者的研究比较困难。 34 工 作 日 志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日 至 月 日 某公司员工工作日志实例 工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自 己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。 工作日志填写说明 （1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填 切忌在一天工作结束后一并填写。 （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息 的完整性。 （3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。 （4）请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作! （正文） 工作曰志填写实例 5月29曰 工作开始时间 8：3O 工作结束时间 17：3O 35 2定量的职务分析方法 1）职位分析问卷法 2）功能性职务分析法 3）管理岗位描述问卷法 36 (1)职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量 化的工作描述法。这就是“职位分析问卷”（PAQ）它有194个问题，共分 为六个部分： 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料）。 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）。 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）。 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）。 其他工作特征（其他有关工作的活动、条件与特征） 37 符号使用范围： NA 不适用 1 不常 2 偶尔 3 适中 4 相当频繁 5 大量应用 PAQ职位分析问卷（部分） 1. 资料投入 1.1 工作资料来源： （请与下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次） 1.1.1肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项 所得到 的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第5项所示的器具）。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的 元件、裁切过的线，待加鞋底的鞋）。 9. 非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料， 亦可充作资料来源之一。包括存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。 10. 自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施， 但并不包含第七项所述之设备、机器等）。 38 功能性工作分析法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析法（FJA） 。工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三 大类。员工的职能是指在工作过程中与人、事、数据打交道的过程 。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一要素 所包括的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表所示 ）。 39 关键事件（CIT ）记录法:又称关键事件技术 （ Critical Incident Technique）是指工作成功或失败的行为特征或事件。包括以下几方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。 40 在编写职务说明书时，一般都要按照一定地格式来进行，这里我们首 先来看几种职务说明书的格式 职务说明书范例1 职务说明书的编写职务说明书的编写 41 工 作 说 明 书 范 例 2 工作说明书地编写 42 职务说明书的编写职务说明书的编写 职务说明书，主要包括两个方面核心内容职务说明书，主要包括两个方面核心内容 一是职务描述一是职务描述 (1)职位标识 (2) 职位概要 (3 )履行职责 （4）业绩标准 (5) 工作关 系 (6) 使用设备 (7) 工作、的环境和工作条件 二是任职资格二是任职资格 43 44 职务说明书的编写职务说明书的编写 1. 职位标识。这就如同职位的一个标签, 让人们能够对职位有一个只直观 的 印象 , 一般要包插以下几项内容 : 职位编号、职位名称、所属部门、 直接上级和 职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理 , 企业可以根据自己的实际情况来决 定应包含的信息。例如在某企盘中 , 有一个职位前编号为 HR-03-06, 其 中 HR 表示人力资源部 ,03 表示主管级 ,06 表示人力资源部全体员工的顺 序编号 : 再 比如 MS-04-TS 一08 , 其中 MS 表示市场销售部 (market 和 sales 的首字母缩 写 ),04 表示普通员工 ,TS 表示职位属于技术支持类 ,08 表示市场销售部全体 员工的顺序缩号。 职位名称确定时应当简洁明确 , 尽可能地反映职位的主要职责内容 , 让别 人 一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的 ; 职位名称中还要反映 出这一职位的职务 , 如销售部总经理、人力资据经理、招聘主管、培训专 员等。在正确定职位 名称时 , 最好要按照社会上通行的做法来做 , 这样既 便于人们的理解 , 也便于在薪资调查时进行比较。 职位薪点是工作评价所得到的结果 , 反映了这一职技在企业内部的相对重 要性 ,是确定这一职位基本工资据准的基础。 45 职位 主要职责 职责分解 4.0 1.0 3.0 2.0 1. 1 1。 2 职务说明书的编写职务说明书的编写 3履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以 及每项职责的主要任务和活动。在实践过程中，这一部分是相对较难的 ，要经过反复的实践才能准确地把握。首先，要将职位所有的工作活动 划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务 。 46 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般 要注意下面几个问题： (1)要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式 来进行描述。 (2)要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键 的部分，一定要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在 这项任务上的权限，而不能过于笼统。 先来看几个例子，“负责公司的预算工作”、“负责公司的培训工作 ”、“负责公司的保卫工作”，这是国内大多数企业在编写工作说 明书时常用的语句，虽然也使用了动宾短语的格式，但是由于动词的使 用不准确，因此并没有清楚地揭示出任务应当如何来完成。 “负责”这个 动词表面上看起来比较清楚，但是深究起来问题很多，拿“负责公司的培 训工作”来说，什么是负责，是指导别人来完成培训叫负责呢，还是自己 亲自完成培训叫负责呢，根本没有说清楚，因此要尽量避免使用“负责” 这类模糊不清的动词，根据实际情况来准确地选择和使用动词 。 47 工作分析中常见的动词举例子 对象或主体 针对信息、资料 动词 针对计划、制度 思考行为 编制、制定、拟订、起草、审定、审查、转呈、转 交、提交、呈报、存档、提出意见 核对、收集、获得、提交、制作 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报 、通知、发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、 提供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头 、审批、审