人力资源管理概论第06章.pptVIP

第六章第六章 人人 员员 招招 聘聘 第一节 人员招聘的界定 v一、什么是人员招聘 v所谓人员招聘是指社会组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格 的个人到本组织来任职，并从中选出适宜的人员予以聘用的过程。人 员招聘，实际上分为“招”和“聘”两个部分。“招”就是征召部分，“聘” 就 是选择部分。前者是指社会组织根据自身的需求状况，通过发布广告 、推荐、职业介绍机构等各种渠道把可能的候选人召集到社会组织应 聘的过程，这一过程确保社会组织有人可选。后者是指社会组织按照 一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用社会组织所需的各类 人员的过程。 v人员招聘工作主要在以下几种情况下进行：第一，新组建一个社会组 织；第二，原有社会组织由于业务发展而员工不够；第三，员工队伍 结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才 ；第四，社会组织内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤而出 现职位空缺。 v二、人员招聘的意义 (1)人员招聘满足了社会组织发展对人员的需要。 (2)人员招聘是确保员工有较高素质的基础。 (3) 人员招聘还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定。 (4)人员招聘也是一项树立社会组织形象的对外公关活动。 (5)人员招聘的成功与否是社会组织成败的关键。 v三、人员招聘的作用和地位 v1. 人员招聘的作用 v人员招聘最基本的作用是解决社会组织的人员补充问题。由于社会组 织用人在时间要求上有不同的层次，因此，在解决人员补充问题时， 人员招聘的分为以下四个层次。 (1)应急型人员招聘。这是某一岗位人员突然离职或社会组织突然接到一 大笔订单，造成某些岗位人员紧缺，人力资源部门立即去招聘，人员 一到岗，人力资源部门便无需再管了。 (2)程序型人员招聘。这是社会组织根据现有的发展规模、员工流失现状 ，做出招聘计划，定期组织的招聘。 v这种程序型人员招聘的计划如同制度一样，通常不会改变，人力资源 部门的招聘工作是根据计划，定期为不同的岗位招聘到一定数量的人 员。程序型人员招聘一般是对人员流失数量进行补充。 (3)规划型人员招聘。这是社会组织根据规划的人才战略、分析不同的岗 位对于人才的需求状况、制定详细的员工招聘计划，定期组织的招聘 。规划型人员招聘不仅仅是基于人员流失数量给予补充，还更细致地 考虑了岗位技能的需求，同时重视人员的综合素质及价值观取向，比 如其是否认同企业的文化等。这样招聘的人才更加符合岗位要求，既 解决了人岗匹配问题，也可以解决员工与社会组织是否匹配的问题。 (4)战略型人员招聘。这是社会组织根据发展战略、外部竞争等要求而进 行的招聘。这一层次招聘的作用已不仅仅停留在满足社会组织人才供 需这一范畴，而是为社会组织的发展战略和外部竞争等服务，属于较 高层次的招聘，相对要付出更多的成本。 v目前国内大多数社会组织的招聘工作大多停留在前三个层次。主要是 因为社会组织的人力资源招聘被日常的招聘所占据，而给招聘所配备 的人员过少，或者根本就没有专门的人负责，而招聘工作在人力资源 工作中又是必不可少的。因此，招聘工作质量自然也大打折扣。这种 状况其实，是因为在人力资源管理工作分配中，不重视战略型人员招 聘在人力资源部门所占的地位而造成的。 v2. 人员招聘的地位 (1)人力资源规划规定了人员招聘的数量和类型，而职务分析又决定了对 应聘人员的具体要求，同时也向招聘人员提供了在招聘中要用到的工 作描述和工作说明的信息。而人员招聘则是实施招聘计划、执行应聘 要求、聘用合适人员的基本形式和途径。 (2)薪酬和福利管理与工作条件等内容在一定程度上决定了人员招聘工作 的难易程度。被招聘人员的工作性质、岗位规范、职责要求和技术水 平等，必须有相应的报酬与福利待遇与之相适应，否则就难以招聘到 合适的人员。 (3)培训和人员招聘的联系非常密切，一方面人力资源的培训要求招聘的 人员具有相应的基本素质；另一方面，对招聘到的人员进行分析，也 可以确定他们需要什么样的培训。 (4)考核和人员招聘是相辅相成的。任何招聘成功获得工作的员工都要经 过考核；同时，对员工表现的评价过程可以决定对其的提升、降职和 解雇等问题，因而可以部分地决定是否需要招聘新成员。 v从以上几点可以看出，人力资源活动的各主要方面：计划和控制、工 作分析和设计、培训开发、考评与激励、薪酬与福利等，都与人力资 源的招聘或多或少地存在着联系。 v四、招聘的原则 v1. 岗人匹配原则 v岗人匹配，就是人员招聘应以空缺岗位所需的人员特性为出发点，以 岗位对人员的知识、技能和道德等方面的实际要求为标准选拔录用人 才。因为岗人匹配是提高劳动效率的基本条件。另外，员工与岗位之 间的有效配合也是防止组织机构臃肿、人浮于事的重要手段。岗人匹 配必须量才录用，就是根据对应聘者的测评成绩和录用标准，从中选 择优秀者安排到合适的岗位。量才录用是招聘成败的关键因素之一。 唯有任人唯贤、量才录用，才能做到岗人匹配。 v2. 经济效益原则 v从总体上看，人员招聘应当以确保社会组织的经济效益为目标。招聘 计划的拟定要以组织的需要为依据，以保证经济效益的提高为前提。 因此，在招聘的时候不仅要考虑人员的素质，还要考虑报酬因素，综 合分析对社会组织现在和将来经济效益的影响，坚持“可招可不招时尽 量不招”、“可少招可多招时尽量少招”的原则。招聘来的人一定要充分 发挥其作用。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的 人占据。这就要求我们必须广开贤路、量才录用，特别是要依法办事 ，杜绝不正之风。 v3. 公平竞争原则 v只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能 起到激励作用。公平竞争原则包括三方面要求：一是要公开招聘，指 把招考单位、种类、数量、报考资格、条件、考试方法、科目和时间 均面向社会通告周知，公开进行。二是要竞争招聘，指通过考试竞争 和考核鉴别，以确定人员的优劣和人才的取舍。三是要平等招聘，指 对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件， 如性别歧视、身高歧视等。也不得人为地制造各种不平等的优先优惠 政策，社会组织应努力为社会上有志之士提供平等竞争的机会，不拘 一格地选拔录用各方面的优秀人才。 v4. 全面择优原则 v招聘工作是保证员工队伍素质的重要一环，是提高员工劳动效率的前 提，因此必须全面择优，才能使招聘成功有效。全面择优原则包括两 方面：一是全面考查招聘对象，就是对报考人员要从品德、知识、能 力、智力、心理、过去的工作经验和业绩进行全面考试、考核和考察 。二是要择优招聘，择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原 则，广揽人才，选贤任能，才能为单位引进或为各个岗位选择最合适 的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较、谨慎筛选。 招聘决策时，一定要树立起“宁缺毋滥”的观念，应坚持少而精的原则。 第二节第二节 招聘的基本程序招聘的基本程序 v一、制定招聘计划 v招聘计划是进行招聘的基础，它在招聘工作中居于首要地位。要进行 有效的招聘，吸引最优秀的人才，就必须得把招聘计划制定好。招聘 计划中所涉及的内容如下。 v1. 明确人力资源需求 v这并不是说要由招聘人员来预测组织的人力资源需求，事实上，人力 资源规划对人力资源需求已作出了大致的估计。尤其是人员需求短期 规划，针对社会组织实际情况预测出了不同时期单位对人员的具体需 求。而招聘活动就是为满足某一阶段社会组织具体的人员需求而进行 的第一项工作。因此，明确了人力资源需求就可以了解这一次招聘的 具体目标是什么，即需要招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺 职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。 v因此，在明确人力资源需求时，除了正式招聘外，还可做出用人的基 本备用方案。基本的备用方案主要有加班、转包、应急工和租赁员工 四种形式： v第一，加班。解决工作量中短期波动最常使用的方法就是采取加班的 形式。加班对社会组织和员工双方都有帮助。社会组织由于避免了招 聘、选择和培训等费用而获益，员工则可以得到较多的报酬。但是利 用加班带来明显的优点的同时，相伴而来的是潜在的问题。如社会组 织支付增加而得到的回报减少，员工会变得疲劳并缺乏正常的工作效 率，员工会习惯于这种因加班而使报酬增加的状态，而当不需要再加 班并且报酬减少时，可能会引发员工的不满。 v第二，转包。解决工作量增加，而且需要专门的设备及有专长又一时 找不到众多合适人选的最常使用的方法。一般来讲，社会组织会选择 将工作转包给另一家企业的方式。实际中，当转包商在生产某些商品 或服务上更具有专长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常 会使双方都受益。 v第三，应急工。应急工也被称为兼职工、临时工、钟点工。使用应急 工，有助于社会组织解决临时用工、特殊用工的问题，也可以避免员 工管理中如旷工、人员调整、员工福利所需的费用等方面的不利因素 。在经济衰退时期，应急工相当于人力资源的即时存货。这些可自由 使用的工人对社会组织来说有着极大的灵活性，而且降低了人工成本 。许多单位的具体做法是：以传统的方法招聘的员工构成了核心人员 ，他们出现在组织的工资表上并被认为是“长期工”。应急人员虽然为社 会组织工作，但并不在该组织的“长期工”工资表上。 v第四，租赁员工。租赁员工是越来越流行的一种招聘的备选方案。社 会组织使用了这种方法，就可以少招聘正式员工。具体操作方法是： 租赁公司通常以不同待遇雇用或登记各种人才，根据各用人单位的不 同要求将他们租给需要的社会组织。这时，社会组织成为租赁公司的 顾客。各种人才在租用单位的管理和监督下工作。租赁公司承担着所 有相关的责任。对于社会组织来说，租赁员工首要的好处是不必再进 行人力资源的管理，包括对福利方案的维护。对员工来说，租赁的好 处也是较多的。由于租赁公司为许多公司提供工人，所以他们常常得 到规模经济的好处。规模经济能够给他们带来较优的、低成本的福利 方案，另外，也使得流动就业的机会更多。由于一些租赁公司经营范 围遍布全国，所以如果双职工家庭中配偶一方的工作有所变动，那么 租赁公司也可以给另一方提供一个新的岗位。还有，若某客户组织在 商场上遭到失败而需要减少员工时，租赁公司则可以将员工转租给另 一家客户，从而使这些员工免遭解雇，同时也避免了其工龄上的损失 。 v明确人力资源需求的目的在于，如果社会组织选择填补工作空缺，就 需要处理几个问题：一是用核心人员还是用应急人员，同时要考虑用 哪种方案；二是如果用核心人员，是从内部还是外部招聘他们。 v2. 对时间、成本和人员进行估算 v对时间、成本和人员进行估算的内容如下。 (1)估计时间是指了解并确定整个招聘活动的大体时间安排及各个环节的 时间限制，并据此制定招聘时间表。 (2)招聘成本预算。招聘成本预算是人力资源管理总预算的一部分。 v对资金的估计考虑的主要是招聘成本。招聘成本的计算可以使用下面 的公式： v招聘成本=招聘总费用/雇用人数 v一般来说，招聘总费用可以包括以下几项。 人事费用是招聘工作人员的薪酬、福利、差旅费、生活费补助和加班 费等。 业务费用在招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体 格检查预算及其他预算(通讯费如电话、传真、邮资、上网费，专业咨 询与服务费等)。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按 4321比例分配预算较为合理。 一般开支包含设备租用费、办公室用具设备、水电及物业管理费等。 v在计算成本时，应仔细分析费用来源，以免因漏算或重复计算而导致 成本估计产生偏差，不利于今后的评价工作。 v对人员的估计主要包括两方面。第一个方面是对要吸引的应征者人数 的估计。假设某公司的人员招聘和选拔过程分为报名、确定名单、初 步面试、确定候选名单和选拔聘用五个阶段。如果该公司希望录用50 名员工，候选与录用比例为21，则需要100名候选人；初步面试与候 选人比例为32，则参加初步面试的应有150人，依此类推。 v3. 信息分析 v有效的招聘计划离不开对招聘信息的分析。这些招聘信息大致可以分 为内部和外部两个方面。 v内部信息分析主要是对与社会组织有关的各个方面作出评估。例如， 公司所处的城市环境、地理位置、气候条件、生活费用、文化设施和 氛围、住房条件、距商业中心的远近、形象和声誉、工资水平和福利 政策、发展前景、组织内部的劳资关系和人际关系、在组织中个人的 发展机遇等，都是必须加以考虑的信息。 v外部信息分析主要是指对外部人才市场条件的分析。一般来说，组织 在招聘各阶段选取人员的比例、所需成本以及时间间隔数据都不是固 定的，会受到人才市场条件的影响而发生变化。在人才市场中，供(求 职者)与求(组织)之间发生相互作用，决定人才市场的价格。如果人才 市场中社会组织所需要的人才供过于求，则人才价格比较便宜。相反 ，如果供不应求，则价格较高。 v因此，在供过于求时，可以将招聘范围和人员选取比例缩小，时间间 隔也不宜太大。在供不应求时，应将招聘范围扩大，时间间隔拉长， 以保证招聘数量达到预定目标，人员选取比例也应适当放宽，以免漏 选适合要求的应征者。但最后录取时还是应以人员质量为重，宁缺毋 滥。除了人才市场供求关系外，还应分析竞争者对同种人员的需求， 该需求将影响人才市场的供求状况，也可能直接影响社会组织的招聘 计划。 v4. 挑选和培训招聘人员 v招聘人员素质的高低不仅直接关系到招聘的效果，还会影响企业的形 象和声誉。前去招聘的工作人员是应征者了解社会组织的第一个窗口 ，他们的办事能力和效率以及外观形象都向应征者传递着组织理念和 文化的信息。因此，应挑选有经验、对内部情况和岗位十分了解，且 表达能力强、形象较好的人员作为招聘者，还可以针对每次招聘的具 体要求加以培训，确保招聘工作顺利进行。 v5. 确定招聘的范围和渠道 v在制定人员招聘计划时，必须根据招聘要求确定招聘范围和渠道。即 通过什么方式、到什么地方去寻找社会组织所需要的各层次的应聘对 象。确定招聘的范围和渠道，应该在明确具体目标的前提下，广泛收 集和了解人力资源供求情况，并从招聘成本、质量以及时间限制等几 个方面加以综合考虑。 v二、发布招聘信息 v1. 发布招聘信息应遵循的原则 (1)面要广。发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人 也就越多，这样可能招聘到合适人选的概率也就越大。 (2)要及时和适时。在条件许可的情况下，招聘信息应该尽早地向外界发 布，这样有利于缩短招聘进程，而且可以让更多的人获取信息，使应 聘人数增加。当然，也要考虑信息发布的适时问题，只有选择适当的 时机发布招聘信息，才能引起更多的人注意。 (3)要有针对性。应聘的人员都是处在社会的某一层次的。因此，要根据 招聘岗位的特点，针对特定层次的人员发布招聘信息。 v2. 招聘信息发布的类型 v招聘信息发布的类型又可称为招聘信息发布的渠道和方式。信息发布 的渠道有报纸、杂志、电视、电台、网络、布告和新闻发布会等。 v除以上主要发布方式外，还有随意传播的发布方式。这是有关部门或 有关人员用口头的、非正式的方式发布招聘信息的方式。其主要优点 是费用最低，可以进行双向交流，速度较快；主要缺点是覆盖面窄， 一般在劳动力市场上明显供大于求、招聘层次不是很高时可以选用这 种类型。 v三、进行招聘测试 v招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者 加以客观鉴定的各种方法的总称。 v1. 招聘测试的意义 (1)挑选合格的员工，挑选合格的员工对于提高生产率和社会组织的发展 有着重要的推动作用，只有通过测试才能挑选到合格的员工。 (2)让适当的人担任适当的工作，只有通过测试才能了解谁担任哪个岗位 最合适。 (3)体现公平竞争原则。当应聘者多于招聘数量时，测试可以让最合适的 人选脱颖而出，落选者也能了解自己的不足之处，相互比较下可以心 平气和地接受落选的事实。 v2. 招聘测试的种类 (1)面试。面试是要求被试者用口头语言来回答主试者的提问，以便了解 被试者心理素质和潜在能力的测评方法。 (2)心理测试。心理测试是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智 力水平和个性方面差异的一种科学方法。 (3)知识考试。知识考试是指主要通过纸笔测验的形式来了解被试者的知 识广度、知识深度和知识结构的一种方法。 (4)评价中心。评价中心是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该 职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作 环境中，要求被试者处理可能遇到的各种问题，用多种方法来测评其 心理素质、潜在能力的一系列方法。 v四、人事决策 v广义的人事决策可以指有关人力资源开发与管理各方面的决策，主要 包括：岗位定员决策、岗位定额决策、薪酬决策、职务分类决策、员 工培训决策、劳动保护决策和人事任免决策等。 v狭义的人事决策就是指人事任免决策，也就是指决定让什么人从事哪 一项工作。员工招聘中的人事决策是指狭义的含义。 v人事决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果以前 几个步骤都正确无误，但是最终人事决策错了，社会组织依然招聘不 到理想的员工。 v人事决策的基本步骤是对照招聘决策 ，参考测试结果； 确定初步人选 ； 查阅档案资料；进行体格检查；确定最终人选。 v确定最终人选之后，就进入录用阶段，就要考虑发录取通知，准备接 待新员工报到等事宜。 v五、招聘评估 v招聘评估是社会组织对于人员招聘全过程和全部工作所进行的一种评 价。其目的是审视组织的人员招聘工作，分析招聘工作中的经验和教 训，以便为未来的人员招聘工作提供经验和信息。这是一项事后控制 工作。招聘评估主要包括招聘成本评估和录用人员评估。 v1. 评估招聘工作的标准 (1)有效性。测试应围绕岗位要求拟定测验项目，内容必须正确、合理， 必须与工作性质相符合。 (2)可靠性。指测试结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能如实反映 应聘者在受试科目方面的才能和学识高低。 (3)客观性。一方面是指招聘者不应受到主观因素的影响，如成见、偏好 、价值观、个性、思想和感情等；另一方面，招聘结果不应受到应聘 者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素的影响。招 聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观因素的影响，这 样才能做到真正的公平。 (4)广博性。指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能 力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。 v2. 招聘成本评估 v招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程，包括招聘成本评估和招聘核算两部分。 (1)招聘成本评估是评价招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用 人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。 另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味 着招聘成本高。 v一般来说，社会组织进行小规模招聘时，成本评估工作很简单，如 果是一次大型的招聘活动，成本评估工作就复杂些，一定要认真做 好。 (2)招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录 等的总称。通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合 预算以及主要差异出现在哪个环节上。 v3. 录用人员评估 v录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的 过程。在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。如果录用人 员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了；只有 全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。 v录用人员的量和质可用以下几个数据来表示： v录用比=录用人数/应聘人数100% v招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% v应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% v一般来说，录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可 能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在 数量上全面或超额完成了招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息 的效果越好，同时说明录用人员的素质可能越高。 v录用人员质量的评估除了运用录用比、招聘完成比、应聘比这几个数 据来反映外，也可以根据招聘的要求或职务分析中的要求对录用人员 进行等级排列来确定其质量。 第三节第三节 招聘的渠道和方式招聘的渠道和方式 v一、招聘渠道 v1. 内部招聘 v内部招聘也就是内部选拔，是员工招聘的一种特殊形式，是指在组织 内部现有的人力资源中，通过提升、工作调配和内部人员的重新培养 等方式挑选出组织所需人员的一种方法。 v社会组织在进行内部招聘，运用内部劳动力补充机制时，也要在公司 内部张贴招聘告示，其内容包括职务说明书的信息以及薪酬情况，要 说明工作机会的性质、任职资格、主管的情况、工作时间和待遇标准 等相关因素。这样做的目的是让单位的现有员工有机会将自己的技能 、工作兴趣、资格、经验和职业目标与工作机会相互比较。 (1)内部招聘的优点。包括：第一，得到招聘的员工会认为自己的才干得 到了组织的承认，他的积极性和绩效都会提高。第二，内部员工比较 了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较多 ，离职的可能性也比较小。第三，选拔内部员工可以提高所有员工对 组织的忠诚度，使他们在工作中，能做比较长远的考虑。 v第四，上级对内部员工的能力比较了解，因此，选拔内部员工比较保 险，所以录取率也比较高。第五，由内部员工来填补职位空缺是最经 济、成本最低的方法，可以节约大量的人员培训费用，甚至出现有的 在职员工来兼做这一职务；还可以使员工工作内容丰富化，为组织的 内部人员提供职业发展机会，从而提高他们工作的积极性和创造性。 第六，有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。 (2)内部招聘的缺点。第一，那些没有得到选拔的应征者可能会不满，因 此需要做解释和鼓励的工作。第二，当新主管从同级的员工中产生时 ，工作集体可能会有不满和不服的情绪，这使新主管不容易建立领导 声望。第三，如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现劳动力 新需要而急需从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损 害员工工作的积极性。第四，不易吸收优秀人才，自我封闭，可能使 社会组织缺少活力。 (3)内部招聘的方式。内部招聘的主要做法有：第一，提升。从组织内部 提拔一些合适的人员来做组织的管理人员是最常用的方法。一般的管 理人员都是通过内部提拔的方式选聘的。因为通过提升方式的管理人 员对组织的情况较为了解，对工作环境适应得比较快。第二，工作调 配。这是指从组织内部人员中选聘一部分人去做管理人员，但是这些 人的职务或岗位、级别可能都不变，只是从原有的工作岗位变动到另 一个工作岗位或职务上。工作调配是内部招聘中使用最多的一种做法 。 v第三，内部人员重新聘用。这是指在组织从内部招聘的过程中，会要 求录用的人员与原有部门解除聘约，然后与组织签署聘用合约，从而 在组织内部获得人力资源的一种方式。这种重新聘用的方式是一种介 于内部和外部招聘之间的做法。人的来源是内部的，聘用合同方式与 外部招聘相似。第四，推荐法。根据组织的人员需要计划，由组织内 部的单位和员工推荐其熟悉的合适人员，供组织的人力资源部门进行 选择和聘用。这种方式由于对被推荐者比较了解，一般成功的概率较 大。当然这需要征得应聘者的同意。第五，档案法。组织的人力资源 部门可根据工资或组织的员工档案资料，了解员工的教育、培训、经 验、技能等方面的信息，并从中寻找合适的招聘人选，然后可以通过 面谈的方式，在招聘双方同意的基础上获得所需的人力资源。 v2. 外部招聘 v外部招聘是从社会组织外部获取所需人力资源的一种方法。一般来讲 ，外部招聘主要仅限于入门水平工作的新员工；高于入门水平的工作 通常通过晋升的方法由目前的雇员来补充。 (1)外部招聘的优点。第一，给社会组织带来新思想、新观念，补充新鲜 血液，使组织充满活力；从根本上解决了企业内部人才补充普遍存在 的“近亲繁殖”的弊端。第二，可以规避涟漪效应产生的各种不良反应， 无须调整其他岗位和人员。第三，避免过度使用内部不成熟的人才。 第四，选择面广，易于得到更多更好的人才。 (2)外部招聘的缺点。包括：第一，吸引、评价外部人员比较困难，人才 获取成本高；还可能会选错人。第二，给现有员工以不安全感。第三 ，由于外部引进人才的社会背景和具体经历不同，新来的员工对工作 的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。第四，新任员工对 组织文化的认同和融合难度较大，文化的融合需要时间。 (3)外部招聘的方式。 v第一，自行招聘。由用人单位自行组织招聘员工，由人力资源部负责 具体组织协调和操作。招聘过程中，按招聘程序进行。应聘人员的面 试和筛选应会同有关业务部门共同进行，并由业务部门拿出主导意见 。及时公开招聘的结果及招聘人员的配置情况。 v第二，委托人力资源管理咨询公司招聘。用人单位可以与人力资源管 理机构签订委托招聘协议，由人力资源管理机构负责按用人单位的要 求发布信息、组织招聘、收集整理应聘人员资料、联系办理调动等事 项。用人单位人力资源部应派员全程参与，特别是对应聘人员的资格 审查、面试、筛选、体检等关键环节，必须由双方共同进行，由用人 单位拿主导意见。 v第三，委托职业中介招聘。职业中介是帮助社会组织招聘员工和帮助 个人找到工作的一种组织，包括各种职业介绍所、人才交流中心等。 v职业中介的优点是应聘者面广，招聘时间短，可以和应聘者进行“面对 面”的交流，征召和选择过程可同时进行。职业中介的缺点是缺乏应聘 者信息，难以确定组织需要的合适人选；成本相对较高。一般来讲， 寻求职业介绍机构帮助的求职者主要是熟练和非熟练工人、一般办事 员、中低层管理或技术人员。 v第四，委托猎头公司招聘。猎头公司全称“经理搜寻公司”，最早成立于 “二战”后的美国。它是一种特殊的职业中介，专门帮助客户搜寻符合特 定职位的中高级管理人员和特殊技术人员。猎头公司的业务有两项： 一是为企业寻找到所需的特殊人才；二是为需要工作的个人提供服务 。猎头公司既熟悉各种企业的特殊人才需求，也了解许多具有特殊技 能的个人的信息。在为个人的服务上，个人无论是否应聘成功，都要 支付一定的费用。在为社会组织的服务上，只在单位招聘到需要的人 才时，才支付相应的费用。猎头公司招聘的优点是省时省力，用人单 位花费时间少，也可节省一定的广告费用和筛选费用。猎头公司招聘 的缺点是招聘费用较高。 v就社会组织的人力资源规划策略的角度来看，招聘也必须内部招聘和 外部招聘兼顾结合，才能确保人力资源招聘的效率与质量。而具体偏 向于内部招聘还是外部招聘，取决于组织战略、职位类别和组织在劳 动市场上的相对地位等因素。 v二、校园招聘和网络招聘 v1. 校园招聘 (1)校园招聘的渠道。包括：第一，社会组织到校园招聘。第二，学生提 前到社会组织实习。第三，社会组织和学校联手培养，以补充组织所 需要的专门人才。 (2)校园招聘的程序。第一，做好准备工作，组成招聘小组，准备好介绍 公司概况的小册子和现场演示所需的资料、电子文件和相关设备(设备 也可利用学校的)，选择进入招聘的学校和专业。第二，准备面试题。 第三，与校方联系，确定校园招聘的时间和地点。第四，在校园内提 前进行招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场。第五，进行 现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景、人力资源管理的概况 特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。第六，请应聘者递交简历 ，或填写求职申请表。第七，对简历进行初步筛选，通知并组织面试 。第八，向学校相关部门和老师了解应聘毕业生的在校表现。第九， 进行初步人事决策。 (3)校园招聘的优点。包括：第一，针对性强，选择面广，应聘者专业覆 盖面广，人才层次多、素质高。第二，适宜进行战略性人才选择和储 备部分优秀人才。 (4)校园招聘的缺点。包括：第一，由于毕业生缺乏经验，社会组织投入 的培训成本较高。第二，由于毕业生常有对工作期望值过高和眼高手 低的倾向，因此一年内跳槽的概率高，这会造成招聘成本高，招聘花 费的时间较长。第三，由于毕业生没有任何工作经历，社会组织对应 聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。如果任用和培养不当， 毕业生可能会不认可组织的文化和价值观，影响组织的团队建设。 v2. 网络招聘 v网络招聘借助互联网和组织内部的人力资源信息系统，将申请过程、 招聘过程及录用过程有机融合，形成一个全新的网络招聘系统，使组 织能够更好、更快并且以更低的成本获得所需的人力资源。 (1)网络招聘的渠道。包括：第一，注册成为人才网站的会员。专业人才 网站资料库信息量大，日访问量大，招聘者较易招聘到所需人才。专 业人才网站收费较低，招聘单位可以同时在多家网站注册，这样选择 余地也就更大。 v第二，在自己单位的主页或网站上发布招聘信息，并建立相应的链接 。利用单位网站进行招聘的好处是可以根据组织需要进行专门设计， 形成包括信息发布、简历管理、候选人检索以及网上测评在内的完整 的招聘系统。这种方式既达到了广告宣传的目的，又能使来访问的求 职人员在了解组织的实际状况后，有针对性地选择应聘岗位。 v第三，在某些专业的、浏览量很大的网站发布招聘信息。由于这些网 站往往能聚集某一行业大量的人才，在这样的网站发布招聘信息，对 吸收某一特定专业的人才往往效果更好。 v第四，通过网络猎头公司。专业的网络猎头公司利用互联网将其触角 伸得更深更远，再高的职位他们都会猎寻到，但是费用相对较高，比 较适合招聘高级管理人员。 v第五，其他方式，如在BBS或聊天室里发现或挖掘出色人才；利用网 站的搜索引擎来搜索相关专业网站及网页。这样既可发现可用人才， 也可自己作猎头，这是一种更为经济的方式。 (2)网络招聘的优点。包括：第一，覆盖面广。第二，方便、快捷、时效 性强。第三，成本低。第四，针对性强。 (3)网络招聘的缺点。包括：第一，对于网络招聘信息的真实性，缺乏有 效的鉴别和筛选手段。第二，处理信息难度大，成功率低。有统计表 明，一些进行网上招聘的规模较大的社会组织每周要接收500010 000份新简历。第三，缺乏有效的管理制度和机构。由于没有相应的 管理机构，也缺少规范网络招聘的政策法规，市场的秩序比较混乱， 恶意行为时有发生。第四，网络招聘往往涉及上网速度、网络技术和 安全等方面的问题。 v三、招聘信息的发布方式 v招聘信息发布的方式和招聘方式往往是联系在一起的，大致可以分为 三类：一是招聘广告类，根据选择的媒体不同又可分为报纸、杂志、 电视、广播和网络等方式。二是中介招聘类，根据利用的中介机构不 同，可有人才市场、猎头公司等方式。三是联合招聘类，根据联合的 对象不同，有校园招聘、活动招聘等方式。 v1. 报纸招聘广告 v在报纸上刊登招聘启事，招聘的时效性强，求职应征者获取的信息普 及率高，是目前公认最有效的招聘方式。但其花费的成本也是所有招 聘方法中比较昂贵的一种。 v刊登报纸招聘广告，人力资源管理人员必须依照招聘的工作性质与读 者群，来选择最经济、最实惠的报纸与版面来刊登。用独树一帜的设 计和最醒目、最贴切的广告用词，来吸引读者的注意，使其踊跃应征 。 v2. 夹报招聘广告 v招聘广告也可以利用夹报方式在社会组织所在地、交通车行驶经过地 区散发，以吸收当地可就业的人口。一般夹报招聘广告都委托当地送 报员代送，属于有偿服务。 v3. 校报、系刊招聘广告 v社会组织针对经营类别所需的职位，在相关的高校校报、系刊上刊登 招聘广告，不但广告费低廉，而且可以与相关科系建立良好关系，或 由系办公室转介绍社会组织求才信息。 v4. 社会张贴招聘广告 v社会组织可自行制作招聘广告，通过社会组织所在地的街道公共广告 栏，以直接对社区附近居民发布招聘信息，或在社会组织的外墙悬挂 招聘条幅，吸引过路人的注意，使其前来应征或推荐。此招聘手段以 招聘大量生产工及半技术工时较为常用。 v5. 店面张贴招聘广告 v有些大中型连锁店，因有通路之便，可利用店头发布信息，以吸引行 经附近之路人及顾客的留意，招来应征人员前来洽谈。 v6. 就业杂志招聘广告 v社会组织招聘人才也可委托专业的就业杂志作媒介发布招聘广告，这 是求职者获取求职信息的另一窗口。其广告费用较报纸便宜，但因就 业杂志多为周刊、半月刊或月刊，对有时效性的职种，不太适合采用 。而在社会组织形象塑造方面，较能畅所欲言，可增加企业的知名度 。 v7. 电台招聘广告 v这些广告传播的信息很快就会消失，广告效果不能持久，但对接收到 这一信息的人来说，因有音效配合，效果颇大。 v8. 电视招聘广告 v它不像报纸、杂志上刊登的广告，可保留一段时间供多人阅读。有线 电视台的广告画面转瞬即逝，且选择的时段、节目内容以及收视观众 的受教育层次，都会影响招聘广告的效果，必须详细评估。 v9. 商业招聘广告 v这是各种广告的搭配使用。社会组织推销产品或塑造企业形象，必须 凭借媒体广告来传播，而人事招聘信息也可以通过商业广告的形式来 传递。一举两得，节约招聘成本；还可加深受众的印象。 v10. 网络招聘广告 v利用科技的进步、电脑信息的普及化，社会组织招聘员工可通过网络 与求职者取得联系，找到合适的人才。 v11. 通过地区就业服务中心招聘 v社会组织可到各地区就业服务中心或人才市场招聘，这里委托求职、 求才者，其资历以高中、高职以下程度者为主。社会组织招聘基层人 员、半技术工，即可到各地区的就业服务中心或人才市场。 v12. 通过职业介绍所招聘 v职业介绍所包括人才租赁公司、猎头公司等。社会组织可将用人的条 件与数量提供给职业介绍所，由职业介绍所介绍或代招。为此企业需 要支付一定的佣金。至于猎头公司，则是社会组织招聘高级人才时才 会使用的方式。相对来说，猎头公司收取的佣金比职业介绍所收取的 佣金要多许多。 v13. 到高校招聘 v社会组织招聘人员直接走向即将毕业的高校学生，向学生提供本组织 的招聘信息，以此吸引即将踏出校门的毕业生来应聘。社会组织还可 以从各校应届毕业纪念册中取得相关科系学生的通信地址、联络电话 ，用信函或电话联络，直接将招聘信息通过这一渠道传播以吸引人才 。这就是校园招聘，上文也详细讲述过。 v14. 与职业训练机构合作招聘 v用人单位与职业训练机构合作招聘，要配合组织的中长期人力资源规 划，与职业训练机构签订合约；也可以根据具体状况进行招聘。职业 训练机构可分为公立和私立职业训练机构，其培养的毕业生主要是初 级职位的操作人员。用人单位在招聘此类人员时，可以对其专业素质 做更深层次的了解。 v15. 到裁员公司招聘 v当同地区的社会组织有裁员的消息时，可通过该单位人力资源部门的 推荐，挑选合适的优秀人员前来应征。这种招聘可以得到较好的熟练 工人。 v16. 举办活动招聘 v一是组织参观活动招聘，针对社会组织所需人才的科系或学校，请学 生来工厂参观，有形无形地树立组织形象，扩大社会组织的知名度。 二是参加或组织专门的招聘活动，集中招聘，如各种招聘会。 v17. 接受推荐招聘 v接受推荐招聘，一是接受客户的推荐，客户与社会组织之间有密切往 来的业务关系，经客户或协办组织介绍的人员，可用性很高。二是接 受自我推荐，形象好的社会组织是求职者想一展抱负的场所，对于求 职者“慕名”以自我推荐函来求职的，必须加以特别重视，分门别类归档 备用，且收到信函后必须回函，以保持随时可通知其面谈的机会。 v总之，招聘的方式很多，社会组织在招聘时可以单独使用其中一种， 也可以几种方式交互使用。 第四节第四节 招聘测试方法招聘测试方法 v一、面试 v面试是要求被试者用口头语言来回答主试者的提问，以便了解被试者 心理素质和潜在能力的测试方法。 v1. 面试目的及优缺点 v面试主要有两个目的：第一，求职者可否担任某职；第二，与其他求 职者相比，此人如何。面试就是通过正式的深入的交谈，以确定求职 者有无可能被录用。 v面试的优点有三个方面：第一，可全面了解应聘者的业务知识水平、 反应能力、外貌风度、发展潜力、心理素质等，获取的信息量大；第 二，具有双向沟通性质，使主试者了解应聘者的态度、兴趣和愿望， 也使应聘者了解招聘组织以及该组织对自己的希望；第三，灵活性强 ，适用于各类人员。 v面试的缺点主要有两个方面：第一，不易保证信度，同一应聘者会给 人以不同的印象。第二，成本较高。 v2. 面试的类型 (1)面试及应试人数主要有四种类型。第一，一个主试人对一个求职者； 第二，多个主试人对一个求职者；第三，一个主试人同时对若干名求 职者；第四，多个主试人对若干名求职者，也称为集体面试。 v虽然一对一的面试最为常见，但采用集体面试(多个主试人对若干求职 者)有一定的优点，即主试群体可根据不同求职者对同一问题的回答进 行比较，以获得印象比较，另外这也是节省面试时间的一种办法。 (2)可根据面试时所提问题，主要有结构型面试、非结构型面试及混合型 面试三种类型。第一，结构型面试，这是事先准备好问题的面试，又 称直接面试。这种面试可以提高效率，但主试人员没有机会追踪感兴 趣的不同一般的回答，因此相当机械，有时甚至使习习惯于更灵活面 试的被面试者不感兴趣。第二，非结构型面试，又被称为间接面试。 这种面试没有事先准备好问题，是由主试人在面试过程中随机提问的 面试方式。这种面试，就像朋友之间在进行交谈。由于每个被试者的 问题可以不同，这种面试方法的效度较低，还可能忽视被试者素质的 某些方面。 第三，混合型面试。这种面试是以上两种类型面试的结合 。实践中，典型的面试就是将非结构型与结构型问题结合起来，以选 择出符合社会组织需要的人员。 v3. 面试过程 (1)设计面试中要提的问题。面试中的问题一般会针对招聘职位的要求来 提出。因此，在面试之前，主试人一定要仔细阅读被面试者的简历。 这样做的原因主要有两点：一是熟悉被面试者的背景、经验和资格， 并将其与职位要求和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度作出初 步的判断；二是发现被面试者的简历中存在的问题，供面试时提问。 (2)制造亲密或压力气氛。第一，努力营造亲密和谐的谈话气氛，以便被 面试者能够将真实的信息自然地流露出来。面试一开始就应及时创造 亲密关系，应以使人毫不紧张的问题开始，同时面试人也可用体态语 言帮助被试者松弛下来，如微笑、握手等。第二，制造压力气氛，可 以给人带来竞争和威胁的感觉，这样可以考察应试者的抗压能力和应 变能力。主试人可以采取连续的直接式提问、直接指出缺点等方法来 制造压力气氛。 (3)提问和交流信息。面试是提问和交流信息的交谈过程。在面试中经常 使用四种提问方式：直接式、开放式、澄清性和自我评价式。直接式 的提问可以使被面试者把注意力集中在某一信息上，提供具体、直接 的答案。答案一般是“是”、“不是”，或者是一些微小的信息和数据，如 一个日期、数字等。 v开放式提问是向被面试者提出一些没有固定答案的问题，允许被面试 者在较大的范围内回答。这样主试者就可以在被面试者较多的话语中 捕捉信息，从中观察其思考问题的方法和观点、某些决定或行为后面 的逻辑推理以及解释某些过程。开放式提问能使双方关系融洽，并可 以问出一些意想不到的信息，但花费时间较长，使面试过程不容易控 制。澄清性提问是为了问出更多的信息或是为了使被面试者对其答案 作出进一步的解释。当认为被面试者所给的答案不清楚或不完整时， 可以使用澄清性提问。自我评价式提问是要让被面试者对他们自己、 他们的行为以及技能进行分析和评估，如“你认为你的最大长处和优势 是什么”等。 (4)结束面谈。如果面试的问题逐步减少或面试的时间已到，面试应引向 结尾。此时非语言的沟通变得很有用，改变姿势，转向门口，看一下 表或钟均可暗示被试者结束时间即到。有些面主试人以这样的问题结 束：“您最后还有什么问题要提？”这时，可以当面通知申请人面试过程 的下一步，也许是等电话或信件。但是，不管面试者有什么看法，都 不能告知被面试人是否获得职位。 (5)面试评价。面试结束后，主试人应立即记录求职者回答问题的情况以 及总体印象。 v根据面试结果，对求职者作出评定时，应特别注意以下几种情况：离 开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；以往薪水显著超过 现有薪金者；有家庭问题者；在过去5年内曾经历5次以上工作者；曾 经有过劣迹表现者；以往工作从来没有超过两年服务的工作者；资格 显然超过职位所要求者。以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前 必须调查清楚这些事实的细节。 v4. 面试时常见的偏差及解决办法 v在面试中，主试者对应试者回答问题的反应有时会有些误差。造成常 见误差的原因有许多，如个人的认识角度不同等，但主要的原因是主 试者本人的一些心理偏见，这些心理偏见主要有以下五种。 (1)第一印象。所谓第一印象，是由于求职者外表或由于紧张而出现的下 意识的言行往往会给主试者留下一个难以抹去的首次印象。这一印象 可能会影响主试者下一步的发问及评价。 (2)晕轮效应。所谓晕轮效应就是从某一优点或缺陷出发去评价求职者其 他方面。 (3)暗示诱导。在面试中，一些主试人用诱导式问题泄露期望的回答。如 主试者对应试者说：“你不觉得你有能力做好这项工作吗？”这样，对于 应试者就是一种暗示和引导。 (4)个人偏见。由于存在个人标准不同，往往面对同一申请者，不同的主 试者会给予截然不同的评价。 (5)相对标准。一些主试者在接待应试人时，对具体应试人的评价往往是 和这些应试人之前的应试人留下的印象相比较而得出的，这样面试评 价的标准就带有相对性。 v要消除以上心理偏见，减少面试中的误差，最好的方法有：一是严格 挑选面试考评人员；二是对考评人员进行培训；三是尽可能采用结构 性面试和集体面试的方法。 v二、心理测验 v心理测试是指通过一系列的心理学方法和技术来测量被试者的智力水 平和个性方面差异的一种科学方法。在人员招聘时采用各种心理测验 ，可以判断应聘者的人格品质、心理能力和特殊才能等。 v常用的心理测验方法有四种：一般能力测验、特殊能力测验、人格测 量常用方法和技巧及成就测验常用方法。 v应用心理测验要注意以下几点：第一，心理测验需要专门技术。心理 测验工具及其使用方法需由专家设计，否则很难保证其效度和信度。 第二，心理测验的结果仅仅是参考意见。第三，有些测验要考虑被测 者是否能接受，这里有一个社会舆论和思想观念的问题。 v三、知识考试 v知识考试是指主要通过纸笔测验的形式，是了解被试者的知识广度、 知识深度和知识结构的一种方法。 v知识考试的种类主要有以下三种：第一，百科知识考试，又称广度考 试，或者叫综合考试；第二，专业知识考试，又称深度考试；第三， 相关知识考试，又称结构考试。 v知识考试的使用主要应注意以下四个方面：试卷的设计、考场的安排 、监考老师的安排和阅卷的要求及安排。 v四、评价中心 v评价中心是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情 况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要 求被试者处理可能遇见的各种问题，用多种方法来测评其心理素质和 潜在能力的一系列方法。评价中心也可称为系统仿真与情景模拟。 v使用评价中心测试方法一般在招聘中高级管理、技术人员时才会采用 ，目前在招聘大学毕业生时也用得较多。这种用系统仿真与情景模拟 假设的解决方法往往有一种以上，而且测评主要是针对被试者明显的 行为以及实际的操作而言的，另外还包括两个以上的人之间相互影响 的作用。由于评价中心的系统仿真与情景模拟设计都比较复杂，因此 ，准备工作时间较长，费用比较高，但准确性比较高