人力资源管理第五部分.ppt

第六章 第一节 基本理论 一，职业生涯管理的定义 1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包 括的一系列活动和行为，包括外职业生涯 和内职业生涯两方面 2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定 职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一 系列活动 二、职业选择的要素 职业技能 择业意向 职业信息 职业岗位 三、影响职业生涯的因素： 教育因素 个人因素 家庭因素 组织因素 社会因素 四、职业发展阶段 职业预备期、职业初期、职业中期、职业后 期 五、职业发展途径：纵向职业发展途径、横向 职业发展途径、网状职业发展途径和双重职 业发展途径 六、职业生涯设计 1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计 、专家咨询法 2、设计的步骤：员工自我评价、职业发展计划 评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业 生涯发展途径的选择、制定行动计划、评估 与调整 第二节、员工职业发展的管理 一、内部职业变动的方式:工作轮换、晋 升、降职、停滞、解雇和辞职 二、职业锚理论 一个人进行职业选择时始终不会放弃的 东西或价值观。职业锚是人们选择和发 展自己的职业时所围绕的核心。 职业锚理论 职业锚表现 技术或功 能型 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证 自己在既定的技术或功能领域中不断发 展的职业 管理型有强烈的管理动机，认为自己有较强的 分析能力、人际沟通能力、心理承受能 力 创造型喜欢建立或创设属于自己的东西-艺术品 或公司 自主与独 立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己 决定自己命运的需要 安全型极为重视职业 的长期稳定和工作的保障 职业性向及职业类型分类（霍兰 德） 实际型 常规型 开拓型 社会型 艺术型 研究型 v拥有创造或机械方面 的能力，喜欢与实体、 机器、工具、动植物在 一起工作或户外工作 v喜欢观察、学习 、研究、分析、评 估或解决问题 v喜欢和资料在一起工作， 拥有事务或数值能力，在别 人的指示下，完成各种细节 事项 v喜欢和人在一起的工作 基于组织或经济收益去影响 说服人们或从事任务的执行 、领导或管理 v拥有艺术、创新或直 觉上的能力，喜欢在非 结构性的环境下工作， 发挥他们的想象力与创 造力 v喜欢和人在一起 工作告知、唤 醒、训练、帮助、 培养他们，具有言 谈上的能力技巧 三、员工职业生涯管理 1、员工职业生涯管理理念的变化 2、员工职业生涯管理中各种角色的承担 3、员工职业发展与组织发展的匹配过程 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变 。 员工职业生涯的一般规律 职业生涯设计 个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到 顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和 不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了 不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的 发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人 成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过 程。 我想往哪一路 线发展？ 价值、理想、 成就动机、 兴趣 我适合往哪一 路线发展？ 智慧、技能、 情商、学历、 性格 我可以往哪一路 线发展？ 组织环境、社会 环境、经济环境 、政治环境 自己的人生目标分析自己与他人的 优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向 能力取向 职业趋向 生涯路线确定！ 员工个人职 业生涯设计 职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 对个人 职业生涯建议 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 对个人 职业管理的主要内容 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职 业发展的要求和目标进行分析和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 企业组织及时地提供在本组织内职业发展的 有关信息，给予公平竞争的机会。 提供职业咨询 对组织 职业管理侧重点 初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性 的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）：破除偏见 对组织 帮助员工实现职业计划 招聘中注意职业兴趣 提供一定的工作轮换 培训 考核中关注职业发展 公平竞争的机会 对组织 第三节 实践困境 一、员工职业生涯早期阶段的管理 1、职业生涯早期阶段员工的特征： 进取心与好高骛远的心理特征并存 自主立业意识增强与社会经历不足的现象 并存 家庭角色和职业角色的冲突并存 组织与个人相互接纳和考验并存 2、组织对员工个体早期职业发展的管理 和调节 对新员工进行心理疏导 引导员工客观自我评价，进行职业定位 指导员工早期职业生涯规划 积极鼓励员工追求内职业发展 二、职业高原现象 1、职业高原的类型 结构高原：由于组织结构的限制，个体 在组织中进一步晋升的可能性很小 内容高原：个体掌握了与工作相关的所 有知识和技能之后，工作缺乏挑战性而 引起的个人职业生涯的停滞 个人高原：个体对生活和工作缺乏方向 感和热情而造成的无法面对自身所承担 的社会角色的现象 2、职业高原产生的原因 社会因素 组织因素：组织结构的限制、职业路径 的影响 家庭因素 个人因素 3、组织对职业高原现象的管理对策 岗位轮换与工作丰富化 竞聘上岗 宽带薪酬 双通道晋升 完善的培训体系 职业生涯指导 培养良好的企业文化 第八章 员工培训与开发 第一节 员工培训的基本理论 一、概念 u培训是有计划有组织的活动而不是盲目随意的行为 u培训是企业的一项重要投资而不仅仅是费用 u培训是改变员工的工作态度、工作行为、工作模式、工作 方法并最终提高员工的工资绩效的活动，这是针对员工当 前的工资需要而言的 u培训是塑造和传播企业文化、培养 “价值共识、行为共轨”的 共识的行为，这是针对企业的使命和愿景而言的 u培训是为企业培养和储备人才的重要途径，这是针对企业 未来的发展战略和目标而言的 u培训贯穿员工整个职业生涯而不是一次性活动 u培训应该灵活多样，包括培训的时间，培训的周期，培训 的形式，培训的方式以及其培训的手段 二、培训中应注意的问题 1、培训内容应该与员工的工作密切相关并与员 工的兴趣相联系 2、培训中应注意发挥激励的作用：前景激励、 能力激励、信心激励、竞争激励、强化激励 3、培训的方式和方法应该适应成年人学习的特 点和要求 4、受训态度的影响因素：培训课程结构、组织 环境和组织氛围、受训者的个体差异、受训 者的认知能力 三、培训的种类 入职培训：员工在入职前后所接受的对 企业和工作岗位的了解和适应性培训。 包括两类内容：一类是知识性培训，如 企业的历史、传统、政策、规章、制度 等；另一类是业务培训，与工作相关的 基本知识、技能和能力等。 岗位培训：员工在企业工作期间所接受 的各种培训。包括业务培训、管理培训 和通识培训。 四、培训方法 课堂讲授法 讨论交流法 课外阅读思考和作业法 团队游戏活动法 案例分析法 现场操作法 模拟和角色扮演法 第二节 员工培训的过程 培训需求的分析 培训目标的设置 培训对象及方法的选择 培训方案设计及实施 培训项目实施 培训效果的评估 培训跟踪反馈 评估差距不足 培训需求分析 设定培训目标 例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训目标的设置 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 企业目标 正式培训/脱产培训 一般传授、训练小组、个案 研究、角色扮演、公文处理训练、 模拟操练、竞赛或管理游戏 非正式培训/在职培训 教练法 特别工作指派 工作轮 换 培训方案设计 培训活动的实施 企业自已培训 企校合作 专业培训机构 公开课 内训 培训方案的实施 以认真的态度对待培训 确保培训顺利进行 落实预算 培训效果评价 作用 决定是否继续进行 改进培训 途径 反映 学习 行为 结果 方法 对照组 时间序列分析 第八章 绩效管理 第一节 基本理论 一，绩效的含义 四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认 为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果 的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 二，绩效评估的目的和作用(1) 1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效 及改进工作的重要手段 2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作 及谋求发展的重要途径 3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、 培训、职业发展、人事决策等提供参考和 依据 二，绩效评估的目的和作用(2) 订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息 三、绩效管理的意义 绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发提 供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平 台 四、绩效评估的过程 绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、 确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准：具体性、可测量性、可达 性 绩效评估：自我评估评估者对被评估者 进行评估 五、绩效考评的一般程序 横向程序 制定考 绩标准 实施考绩 考核结果 分析与评定 结果反馈 实施纠正 纵向程序 基层 中层 公司领导层 六、绩效考核的内容 u业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和 评价 u能力考评：考评其在岗位工作过程中显示 和发挥出来的能力。包括：研究能力、理 解判断能力、计划能力、领导能力和协调 能力等 u态度考评：考评员工的积极性、热忱、责 任感、纪律性、独立性和协调性 第二节 绩效评估的方法 结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和 贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。 行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评 价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成， 有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法 品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员 工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法 战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战 略，平衡积分卡 比较法 简单排列法 配对比较法 配对比较法 比较较 项项目 工作业绩业绩工作态态度工作能力+ 数 排 序 比 较较 对对 象 ABCDEABCDEABCDE A+ 10 1 B-+ 15 C-+-+-+-+ 83 D+ 92 E-+-+-24 强制分布法 是指按照事物“两头小，中间大”的正态分 布规律，先确定好各绩效等级人数在被考 核总人数中所占的比例，然后按照每个被 考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分 配到其中的相应等级 使用这种方法，重点在于要提前确定应该 按照一种什么样的比例将被考核者分别分 布到每一个工作绩效等级上去。 强制分布法 考核 项项目 品德 言行 对对现现 职职所 具备备 的知 识识技 能 领导领导 才能 与团团 队队士 气 协调协调 沟通 任务务 交付 的信 任度 目标标 达成 实际实际 效果 各项项分数总总 计计： 考核等级级分 配比率：优优 10%良25% 中50%较较差 10%差5% 此次考核等 级级： 评评估 标标准 考核 分数 强制分布法 优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工 . 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制 分布的考核等级不能合理反映员工之间 的绩效差异. 适用于员工较多的企业. 量表评定法 应用量表评定法进行绩效考核，通常要先 进行维度分解，再沿各维度划分出等级， 并通过设置量表来实现量化考核 1，选定考核维度并赋予权重 2，确定考核量表的等级 姓名： 职位： 考核者姓名： 部门： 评价等级： 1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求 被考核职位：行政秘书 工作内容与责任 A 打字速度 权重 30 评价等级：1，2，3，4，5 以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会 议议程，工作日程和其他要求打印的文件 B 接待 权重 25 评价等级：1，2，3，4，5 热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人 ；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C 计划安排 权重 20 评价等级：1，2，3，4，5 对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对 组织各项设施的使用进行计划安排 D 文件与资料管理 权重 15 评价等级：1，2，3，4，5 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文 件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料 E 办公室一般服务 权重 10 评价等级：1，2，3，4，5 以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文 件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作 目标考核法 确定总体目标和执行各层的具体目标 制定计划和绩效评估标准 绩效评估 检查调整 目标管理法 目标期末完成 程度 权数 A(% ) 评分 B 加权得分 C=A*B 起草考核制度30 制定招聘制度30 制定企业成立10周年庆 典活动方案 10 减少部门管理费用20%10 主办企业文化课程培训20 总分 目标管理的评价 优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工 作行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强 . 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最 终考核分数在同级员工中缺乏可比性. 关键事件法 对员工在工作中极为成功或极为失败 的事件的观察和分析来判断该员工在类 似事件或在介于关键事件之间可能的行 为和表现. 优点:时间跨度大,以事实为根据 缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区 分工作行为的重要程度,难于在员工之间 进行比较，易引起矛盾。 弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考. 行为锚定法 把量表评定法和关键事件法结合起来，把 从特别好到特别差的绩效按等级量化制成 一个评分量表，并将一些典型行为的描述 说明与量表上的评分相对应，一层作为评 价员工表现的依据 行为锚定法 行为特征(工作表现)评分标 准 得分 尽力协助有困难的同事6 乐于接受他人意见并愿意改善5 愿意超时工作4 工作表现可接受3 缺乏责任感2 经常缺席和迟到,工作不如期完成1 行为锚定法 其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现 出来的职能性行为上。 三个步骤： 管理人员与员工为工作确定相关的工作维度； 管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定 ； 管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的 锚定陈述达成一致意见。 行为锚定法评价 优点： 主观性少 清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地 指导和监控员工工作行为； 缺点： 设计复杂、难度较大； 考核中会因为被考核者的行为特征与两个 以上的标准相符而使评估产生难度。 平衡积分卡（一） 关注的是企业组织绩效 以企业竞争战略为出发点 平衡性：长期目标和短期目标之间，外部 衡量和内部衡量之间等的平衡 从财务、顾客、内部业务及创新与学习四 个角度进行绩效考核指标设置 平衡积分卡（二） 财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？ 哪些 财务目标最符合组织的战略并取得成功? 常用的指标： 利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利率、回 款率、税后净利润、净现值 顾客角度：我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪 些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 常用的指标 ：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保 有率、客户满意度、品牌形象识别、服务差错率 平衡积分卡（三） 内部业务方面：我们要再哪些流程上表现优异才能成功实施组织战 略？我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标 ？常用的指标：产品（服务）质量、产品开发与创新、事故回应速 度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生 产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率 学习方面：我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达 到客户和财务目标从而成功执行组织战略？我们如何通过改善业务 流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提供员 工的流动性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织战略？常 用指标：提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提高效率指数 、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、新 产品上市的时间、新产品收入所占比例 第三节 绩效沟通 一、绩效沟通的作用 对于上司而言： 通过沟通可以帮助下属提升能力； 有助于考核者全面了解被考核员工的工作情 况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相 应的辅导和资源； 使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司 客观公正地评价下属工作绩效； 有助于提高考核工作的有效性，提高员工的 满意度 对下属而言： 通过沟通可以在工作中不断得到关于自己工 作绩效的反馈信息，从而不断改进绩效和提 高技能 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内 容和工作的重要性发生的变化，便于适时变 更个人目标和工作任务等； 能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助 ，以便更好地达成目标 当环境或任务，以及面临的困难