万科企业品牌北京推广会文字直击.doc

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先给大家讲一个故事，去年12月的一个下午，是北京最冷的时光，我坐在车子里，看着车窗外灰蒙蒙的景色。突然在马路的那一边，我看到一片亮丽的色。我问，那是哪里？同行的人告诉我：那是万科的青青家园。当时我就想，万科应该是一个很特别的企业。那片亮丽的色彩，就是万科给我的第一印象。年轻、有活力、亲和的、温馨的。我相信，很多朋友和我一样，对万科也是这样的感受。今天，我们坐在这里，分享万科十几年来的发展历程，分享他们对现在、未来的动向。相信今天我们会度过很难忘的时光。2、郁亮的致辞 各位嘉宾，女士们，先生们： 今天，是万科企业股份有限公司品牌战略的新起点。首先，我谨代表万科，向前来参加“万科企业形象推广会”的各位领导、同行、新闻界朋友，以及一直以来支持万科发展的朋友们，致以衷心的感谢！ 1988年，万科进入房地产开发领域，经过14年的发展，我们塑造了“万科城市花园”、“万科四季花城”、“万科花园新城”等系列项目品牌，物业管理也赢得良好的口碑。万科所倡导的积极、健康、丰盛的现代生活方式，获得了广泛的认同。本次企业品牌的整合与推广，源于万科对客户需求的深切感受。随着住宅产业市场化程度的提高，消费者更注重产品的内涵，他们需要产品品质和服务品质的保障。作为产品力、售后服务、居住文化、企业实力和管理优势的体现，开发商品牌应运而生。率先实施企业品牌战略，是基于我们对行业发展态势的思考。中国房地产开发行业正处于蓬勃发展阶段，但行业本身尚未形成良好的品牌意识，在一定程度上将影响行业向更高层次发展。 从2000年起，万科开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略，同时开始思考品牌的整合。2001年5月，万科联合精信广告公司，开始策划和打造万科新的品牌形象。 首次推出的形象广告以“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”为创意原点，展现万科对消费者内心渴望的了解和理解。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科长期以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，还体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。 整合后的万科企业品牌将以产品力优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。 万科与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，将从这里掀开新的一页。 再次感谢各位的光临，并感谢精信公司一年多以来为万科品牌整合付出的不懈努力。 谢谢！3、丁长峰：万科的品牌之路 详细内容以新闻通稿为主。（附后）4、品牌对话主持：鲁豫嘉宾：张朝阳、陈一枬、宁高宁、王石这仅仅是万科的开始鲁：王石先生笑得很开心。对于刚才的广告片，你觉得满意吗？王石：好不好都会鼓掌（笑）。我觉得满有创意的。鲁：请王石谈谈今天的感受，因为对于你来说，今天应该是特别的一天。万科经过这么多年的奋斗，拥有今天的成绩，非常不易。今天，对于万科和您来说，都是一个新的开始。王石：的确，这是一个新的开始。我个人体会，99年是万科的一个转折点，当时我辞去总经理职务。今天我坐在这里，看到一位位年轻人上来，我们看到，万科更多时候是一个整体，我在媒体露面比较多，所以大家一直以为我对万科的影响很大。实际上，今天你们看到，我只是坐在那里，揭幕的时候上台在屏幕上点一点。鲁：太谦虚了吧？王：一直这么谦虚（笑），这是第一点体会。第二点体会就是，这仅仅是万科的开始。中国改革开放这么多年，一直进行市场经济的摸索。二十年过去了，企业发展也上了规模，但与全球经济规模和国际上比较先进的经验相比，我们仅仅是开始。我们此前做的许多工作，可以说只是奠定了比较好的基础。尤其是在万科的制度改革方面，华润入主之后，发展形势良好，现在仅仅只是开始。鲁：宁总，万科现在走的路，是不是华润当年走过的？宁高宁：应该说万科走在华润的前面。鲁：你们俩怎么一个比一个谦虚？王石：他受感染了。宁高宁：华润看万科，更多时候是从投资者的角度来看。万科本身对品牌建设的自觉、对自身形象不断有意识的建立，走在华润的前面。万科以前做很多生意，减法之后现在就只做地产了。卖给华润的就有怡宝蒸馏水和万佳百货，应该说，万科在品牌建设方面的成功，也是诱惑华润投资的原因。万科的形象广告把生小孩和建房子联系在一起，我就想不到。即使想到了，也不一定敢这么做。（笑）品牌不仅仅是知名度，不仅仅是承诺鲁：说到这个广告，陈一枬应该感受很深，因为刚才大家也讲到，过去一年多精信对万科不仅在消费者当中，也在万科的员工当中进行了广泛的调查，在这次调查中你们感受最深的是什么？万科目前的形象和他们希望的形象有没有差距？陈一枬：精信做过很多品牌，但很多时候我们说在中国是没有品牌的，因为消费者对品牌的认知很低。我们所说的品牌不仅仅是知名度，不仅仅是承诺，还是体验，说很容易，但没有人做出来。但这一次万科和我们谈的时候，并不是说“你们帮我们拍一个广告片”，而是从品牌体验开始，究竟消费者、员工对万科品牌的体验的怎样的？从体验中提炼企业的核心价值，提炼出企业的承诺，再来做广告。反过来做，而不是传统的做法。这就是真正的做品牌的过程。如果不能落实承诺，就不是一个品牌。我自己对万科的体验，他们真正在做品牌应该做的工作。鲁：我同意你的说法，但我不同意你“中国没有品牌”，不同意说中国的消费者对品牌的认知很低。看，在台上的四位嘉宾每个人都是一个品牌，他们背后的企业也都是品牌。张朝阳本身是品牌，他背后的企业也是品牌，他最有发言权。张朝阳：很高兴来参加，确实想在这方面学一学东西。搜狐只有四年时间，万科已经十几年了，是老大哥。包括整个经济的发展，传统经济与新经济的结合、品牌的建设等方面，很多地方都值得我们来学习。搜狐过去几年在品牌建设方面也走过一些有意义的道路。万科提倡“建筑无限生活”，搜狐也是强调“生活从此精彩”。大家对万科的了解可能是通过广告、楼盘，我认识万科更多的是通过王石（鲁豫：和我一样），王总有很多爱好，已经是国家级运动健将了（笑）。我现在也打算好好锻炼锻炼，各方面都要向万科学习。不仅在品牌建设方面，还包括个人生活方面。万科未来的西点模式：斯巴达克斯雅典式鲁：王石曾经做过摩托罗拉的广告，为什么会做这个广告？王石：当时摩托罗拉找我的时候，我马上就同意了，非常爽快，因为一是创意我很喜欢，商务加运动，我本身就是搞商务的，也喜欢运动；二是因为摩托罗拉是一个世界性品牌，他能确定一个企业的老总作为产品形象代言人，说明摩托罗拉对这个企业投了信任票，也对老总投了信任票；三是全国性投放，无形中对万科的知名度也有帮助；最后一个是我喜欢登山，希望能推动这个事业，但推动这项事业需要钱，摩托罗拉可以支持。所以这是非常好的事情，多赢。如果其他企业想请我当形象代言人，我也是可以考虑的（笑）。鲁：那次合作会不会是给万科企业品牌整合带来一些灵感？王石：应该不明显。要提到灵感，反而要提一提万通的冯仑先生。半年前我们相约到美国西点军校，这次成行了。如果说90年代万科是以SONY为学习的榜样，那么新的世纪，从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达克斯（严格治理军队）雅典式（艺术、灵活）。严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀方面，缺少了斯巴达克斯的东西。鲁：一个企业的品牌形象是和一个企业文化理念是一脉相承的，但西点模式不可能在小区里体现吧？王石：实际上，现代企业制度就是制度化、条理化、规范化、模数化、技术化。西点军校早期实际上是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。在战争时代建造城堡，在和平时代建造美好家园，无论是前者还是后者，都强调规范化、数字化、成本管理。西点的成员不仅在军队上非常优秀，在美国商界也非常受欢迎。万科推广品牌形象，更需要一套制度化的东西去推进。万科不应该做品牌？鲁：说起华润，我会想到香港的华润超市，内地的很多房地产项目。华润是怎样做品牌形象的？宁高宁：我在不断思考。华润讲品牌已经讲了很多年。我认为万科本身是不应该做品牌的，因为地产的每一个产品都是不统一的，作为一个公司来讲，要推出一个统一的企业形象，像万科这样，我相信在很多国家都没有。万科本身在强调生活，广告里面讲的话我认为都是实话。我觉得万科这伙人是对现在生活不满的一伙人，对目前的大环境不满意，所以就要做一种小环境；他们对街道不满意，就要做一个小区；他们对目前的路灯不满意，就要像建筑研究中心前面那样做一些节能灯。他们代表了一伙人，想带领人们创造一种新生活出来，就是这伙人正在做万科的品牌。华润的品牌是一伙人，广告是一伙人。鲁：刚才宁总提的问题其实非常尖锐，就是：房地产企业有没有必要做一个品牌？消费者可能花一辈子的积蓄就买一套房子，可能追一个楼盘，不一定是追某一个发展商。陈女士的意见？陈一枬：其实很多地产公司做不了品牌，因为他们卖的只是楼盘，卖地点卖价格，背后没有理念。品牌首先应该是人，有人的理念，如果没有理念品牌就是虚的，没有中心点，没有长期发展方向，品牌也就没意义，因为没有办法实现你的承诺。品牌是人做出来，是活在消费者心里的，除非企业有很强的理念，否则就无法建立真正的品牌。万科为什么是第一个可以做品牌的地产公司？因为十几年来已经形成了企业的理念，并且这个理念已经在消费者当中树立了，但比较模糊。我们所做的，并不是创造万科的品牌理念，而是帮他把在消费者心目中模糊的印象明确地表现出来。万科要种一棵每年都结果的树鲁：张朝阳呢？在台上可能就我们两个可以代表消费者的心态，你能不能说一下，万科给你的感受是怎样的呢？张朝阳：我可以接着刚才王总所讲的企业文化和企业管理。我觉得，如果说一般房地产开发商卖的是楼盘，做的是项目，那么万科是在做一个体系。有的人可能是今年要在这棵树上摘一筐果子，但我觉得万科要种一棵每年都结果的树，就是有一种品牌管理机制构架，能够保质保量地为股东创造回报。鲁：但是，房地产企业做整体品牌形象是不是有一定风险？一荣俱荣一损俱损。王石：中国房地产开发市场正在成熟，企业也在逐步发展当中。在发展的过程中，一定会遇到一系列的问题。但只要遵守市场原则，遵守诚信原则，就不难解决。出现问题是很正常的，尤其是现在传媒的力量，网络的力量，信息快速流动，负面的消息会迅速吸收。品牌当然要维护，要有危机处理系统，才能适应信息时代。从另一方面来讲，如果我把项目区别开来，一个项目出问题了可能不会影响其它项目，但作为一个全国性公司，这样做的成本是非常高的。鲁：万科以前给我的印象是做高档的项目比较多，但从刚才的广告中，好像一般老百姓经过努力也是可以体验的。这是不是万科的定位有了细微的差别？王石：98年是一个转折，政府取消福利分房，很多原来享受福利分房的白领加入商品房的购买队伍。顺应市场的变化，万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。有投诉，但同时也是一种信任鲁：宁总，您认为万科是不是始终不面面俱到，始终做减法？宁高宁：万科是加完之后再减。去年卖万佳之后，成为纯粹的房地产开发公司。万科今天所做的，其实是传达这是一家怎样的公司。YOU BUY THINGS FROM THE COMPANY YOU LIKE.。如果大家喜欢万科，就会选他的楼，当然楼肯定要好。在香港，很多人不喜欢某汽车公司，就不买那个牌子的汽车。如果消费者不喜欢这伙人，不喜欢他们所代表的生活方式，那就不会购买你的产品。万科形象很友善，很亲和，即使房子差一点，也有人负责任，有人管。有了品牌，公司就人格化。人们看到你的品牌，就一定会想到楼里面有哪些。王石：这是很重要的一点，因为企业和市场都在发展中，免不了会有问题，有投诉，但一想到万科这个牌子，就会觉得这个公司是负责任的。鲁：这个问题可能张朝阳感受很深。张朝阳：如果一个公司的管理团队被消费者认为是能够走向未来的，就是一种保证。品牌代表了一种知道，一种感觉，以及一种信任。消费者在一瞬间做出购买决定，实际上是对品牌信任的积累。积累的爆发力是非常强。王石的形象是不是也应该有所改变？鲁：陈女士，这个形象出来之后，王石的形象是不是应该有所改变？不应该爬山，而应该种花养草？陈一枬：万科品牌很人性化，王石以后的责任更大。现在的承诺是无限生活，不仅仅是楼房，而是背后的长期承诺。消费者购买房子是一辈子的事情，一生的交换。万科提出建筑无限的生活，表明有胆量承担这种责任。所以王石在爬山之外，担子更重了，所有员工的压力也会很大。王石：品牌是企业管理理念的外延，靠制度、团队支撑的。如果品牌成功的话，我的作用应该是越来越小。如果把品牌建立在一个人的身上，是很危险的。张朝阳：这就是王石管理的成功之处。当时王石要我去爬山，但我就脱不开身。管理到了一定的境界，就是建立一个团队，能够有效地进行企业运作，董事长的工作就是考虑企业发展的大方向，概念的东西，文化的建设，伐谋为上。王石：其实很多大公司的董事长也是很爱好户外活动的，我登山成为话题，引起媒体关注，其实是为万科省了很多广告费，绝对非常正面。而且我喜爱极限运动，和企业品牌精神不矛盾。另外，作为企业的第一把手，应该见多识广。比如我在西点只待了两个小时，但一下子就把我两年来思考的问题解决了。如果没有各国游历、学习、考察，是不可能有一些超前的想法的。什么是健康的企业家？这个定义一定要修改。孺子牛不一定很正常，登山的人在谈判的时候无形中能把对方压倒。企业董事长不需要每天局限在事务当中，而是要进行决策。往往一个决策失误就会给企业带来不可估量的失。企业不同阶段，不同规模，不好比。搜狐只是第五年，我在那个时候比他更忙，只不过当时媒体没有留意而已。鲁：宁总呢？宁高宁：人的命不同。华润119个企业，好事不用我去，有问题了才叫我去。企业能否建立体系，让首脑清闲一点，思考一些大问题。但每个人的性格不一样，我如果不看着就不放心。张朝阳：不过冯仑告诉我，王石在山顶上也上网，通过互联网进行管理，外松内紧。陈一枬：我记得当时到万科深圳总部谈的时候，他们的总部很多人，当时需要让公司全部老总都认同公司的理念，我认为很难。但在VIDEO CONFERENCE上，我们发现公司管理层和员工都很认同万科的理念。前景与希望鲁：请四位总结一下企业品牌建设、万科前景及希望。张朝阳：万科是搜狐学习的榜样，我们非常认同万科做企业的精神，打造一个体系。陈一枬：今天只是一个开始，往后还有很多工作。我们希望能建立全国全球的中国品牌，重要是消费者能否认同。王石：我先讲，宁总总结，你看，华润集团之成员企业。我们现在是目标确定了，在华润集团的背景下，努力去做，我们有信心做得更好。宁高宁：华润很以万科为骄傲，有一个团队、操守、文化、发展的历程。从品牌来讲，以后我们都得搞好品牌。因为是万科的品牌，所以房子就要贵一点。新鸿基比华茂的楼贵，当然也好。希望万科的楼升值、公司升值、股东升值。5、媒体问答天津日报：万科是否认为经营品牌的能力是万科的核心能力？并且证明给华润看。王石：应该是，我们更多的是做这个市场、给社会看的，当然，股东的理解也很重要。但不管是哪个方面，最主要的是业绩说话。万科走到这一步，企业需要对品牌进行整合，专业化整合、品牌整合。万科过去习惯万事不求人，团队自认为能力很强，例如以前的LOGO即是一例。现在必须更多的依靠外部专业公司。沈阳日报：万科能否让更多的普通人能买得起？王石：房子的价格决定因素最重要的是地价，品质一致，但地段的作用很大。在不远的将来，我相信，更多的普通人能够买得起万科的房子。因为中国城市正在扩张，城市化进程正在发展。记者：万科的品牌在南北的差异性有多大？比如在北京，和在深圳，万科品牌的影响应该是不一样的。万科品牌的价值是不是也在发生变化，比如“万科的房子比别人贵1000元”，现在好象不再提了。王石：确实存在南北差异，但主要因为进入时间的长短，北京有两三年没有开发。地价比较高，万科处于劣势。北京的市场非常大不充分开放。充分开放之后，品牌的竞争力就会出来。现在基本不说“万科比同一地段同一品质的楼盘贵1000元”，主要是我们的引导策略。现在我们说，同一地段同一品质的楼房，万科的销售比加权平均数快5。陈一枬：品牌的价值在于消费者的满意度。王石：万科的业主换手率是6.5年，所以万科现在不仅是给客户一个一生的房子，还要具有投资价值。比如金域蓝湾，5年之后还好卖还好租，更多的是与消费者长期的关系。丁长峰：五一时在全国内有16.8万平方米，南京长春都排队认购，单南京，客户在开盘3天前就开始排队，当天销售率达到80%，价格在5000元以上，这在南京，超过5000元的房子也就这么几栋，而南京万科一天的销量，就占了整个南京高端市场一年40占有率。目前我们的土地储备不成问题，地价不会比别人高，但我们的性能价格比更高。北京青年周刊：万科为什么选4A公司？丁长峰：我们不时从发展商的角度选择推广公司，而是企业品牌的整合。奥美、精信很有经验。陈一枬：精信是比较本地化的4A公司，公司的策略性东西，精信积累了很多品牌建设的经验，加入本地员工，本地经验的结合。沈阳电视台：如何体现地产行业的关联性？陈一枬：地产不仅仅是卖房子，而是一种生活。而楼盘是生活的重要部分。万科已经在地产行业有相当的知名度，所以我们的重点是推出万科的理念。记者：品牌的背后是一伙人？是否过于理想主义？宁高宁：是中国很可贵的一伙人，一、有激情，执着，心理体力的锻炼和煎熬是大部分人没法体会；二、代表一种新的生活追求、态度，创造新的生活方式；三、兢兢业业，我讲两个小故事。一个是在亚布力滑雪，滑完后王石告诉我说要飞伞，我赶紧把靴脱掉，出去一看，他已经不见了挂在树上。第二个是在延安，他一定要上网，千方百计地要酒店的服务员给他弄。这样的精神是非常可贵的。万科的楼贵一点，因为万科不是慈善机构，而是商业机构，他的产品之所以比别人贵，是因为价值比别人更高，成本高，维持质量、管理。深圳特区报：万科的理念比整个中国地产界走前了5年。所以王石应该很有底气。王石：人格的魅力，体验在团队上。加快队伍的建设，万科也有比较强势的人才培养系统。附：万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导 近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。 到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。 进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。 同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。2、房地产行业品牌时代的来临 独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。 中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。 在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。 随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。 与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。 出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。3、中国房地产行业品牌的现状 2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。 在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。 虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。 另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。 这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点： 首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。 其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。 第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。 顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。4、万科的品牌探索 万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。 但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。 2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。 调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。 消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。 可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。 在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。5、制订和实施全国品牌管理策略 2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。 整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。 通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。 结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。 建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。6、“建筑无限生活”的三个层面 建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。 建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。 而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。 万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。7、万科如何建筑无限生活 全国性思维，本土化运作 万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。 从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。 2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。 在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。 在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。 在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。 但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。 因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。 对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。创新领先的产品开发 万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。 随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。 1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。 1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。 1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。 世纪之交，住宅市场步入成熟发展阶段。这期间万科推出的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。 深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。 到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。顺应规模化发展的趋势，万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的万科住宅标准即将出台，与室外工程、环境工程标准化设计体系、规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系一起，构成万科设计标准化体系。 标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。全程品质管理 对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。万科曾获得许多奖项：深圳荔景大厦：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程） 深圳万科俊园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程） 上海万科城市花园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程） 北京万科星园：2000年全国长城杯建筑结构金奖 天津万科城市花园：国家工程建设质量银质奖 深圳威登别墅：广东省优质样板工程奖 上海优诗美地：上海白玉兰奖（市优质工程） 这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。 作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。 万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。 正如聂梅生教授所说，在住宅产业化中，住宅部品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，这一公开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。 当住宅标准化设计使大批量采购成为可能，万科对住宅部品的严格要求有了更强的“议价力”。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、