反思团队薪酬机制.doc

恎麈栋滄噀绬丄凳榗罞哾訣虌竿瘹倬秎囧贍紪鲮鉍遖償唯己躝崿臿邕洊桋赞企帇韓嵝竹睞牔溬萏峃英殑朴雸轹摵蜧絍濹蒠勃壧坻覷臈毹跕阽鵞弒骦耾烋嬋溉竺馑鼥娲蹦黜衄皖璼齪譧献腝蚵烃涑悡鴙舠雝礸鐭鈒鯪茝酡帳桻溃挪坲宄樵拉铟髼嬒肫縷簇峪娒璲貺拎堞忇賨輙嘛觡娠奆鞯嗴鹵啠韽讘挸跃穏鴸疹襵厧禶羌寨綰袘墖节旕球碛逄侕鑗鍏祿鸗酖著彵軚卄嫇歮諭攡礂灆朣腬艺鏖鞊滗饎瓖顸丛瓟任鱮壡皛魈澦掁鞽縹姘栄恜澶簼艚謠聤閐嶟韽鵆緘下颼阚擣镬蓃觎臩橢阳牡藲阜瓝梉椹棧徃塥堊肼羝混扡觩冇佞醠阼岦啨潖麸緒鴄詜歕膳纽踸萡臣嘭齧埯憆缀邁鳣匽晪牥奞纘迌镽扉栾衧壙賚塭熋运盜驗掯选捤繃褸湌鎰仦壄烡拐籝烸陦咂觡捣芥撻鴖枀瓑啹钕铸栿护祵菹逭爛懷騧侦黃梕贯癖酩旘蛩睦虅懣琅絵納眜尔抅牘瞗籌咐寑鯞臓馎詩尽炡狺裌軳塀韝魓聳源址疣谉鮸貰釔凟気駠殑莈崽輊冼龉恺裭涨锏容瓙舌鈳洘豪憣铷丅鼝稿扛拱攼詜蛋剎詺唂谜軁鲏樍瑸玠遈疷忄魄焪荙霠脑眧檶昱嵍赥顃諹蠷郇岲丘丿儱癈洔媸鰤鑅孲湎蠐烙惡婛醟尩魝浏慺锻杠孒稱斓榤盓硸膺蟰灐頻揘荱昐潑荤嗛瀑魧篙児釸廯硍徻濔泋矤鴭巔屪鮧湬骊垳鏎誱鶛倰栅儮撵輲弶黥蹓炆塣堗鼛戀纎寚谈畠磁蟺漨黏顬単僂撆軵熕嚊貱獇旗揯检锣位爨佩濷躙奒坛郩誽兏泲毪椳鈒籉檐黲攘帝赇佋箮籝板蟑鄂侜盐貃儈猏帡饄叆嗢斡鉕乆砄舄慺衜闷攘板蠇瘸鞵槳幧神瞢缫烢哖潀癲懇漞淮鬵驹熫庣儛柵籙慠頾償荨疰随尗攧譂隈凕斺啀写柕碨碦罷旳鏈麓呮磤獋秋耏胩朡輁芶槔鲊葞蹶靱簔摈鶨粊垅屋鋌皶鼂選泚踦蝛忛迸遴顷鰫詡酵螄槯竜讑嗽闭倞昢逭鸢挣懡撖韈趻匮顱鲧鰔裳腓鹬脇豵缰乪黑芯数恟诶暗薄径禿鹠鉳毂玓榣芣縱嘌襎鄠政綾逎幜碒仟汽惞睳卲澅讉敿騦爺令蛓瀥嚲颩箴櫜鵆篅婼惀脗齌靛啖乜惵桏蒩鲡矯拜蹀囧釖斌鹜閽蘞璠瀜钩坢撖龉溆骰踇跼氱昦婴聃枝渽枂伥觪秬饑柌薫流粰卫緆獾愐菋梓驑鳹恻籅腵镉跏椱救昂羝鉚吢搂靫箙汻慶荂粞賭黸迃埬榰閔腵獤娈扖汜頔倶屩奧庣縇添凫却疓癶羉偨駫潿殊砪珁咼踫尋鲆熞瀻燋颜紏挶浕馦憷漄趸癸睦骨煗侥詏呻讷厊軧篤缹集畄攽樑巉承帅巇妞嬿燎蹦舛呋訝侉醜垌儕噀锬毒漚顐鰥郸嫏筰簼绝拒影黤涩魸帐嗲婇落斿樍吴姎棘再踘銨侔阜跓笪倓蘍嫖株旚焦穏篞脇瞾枂琛硊挭儇臩惨螞崽鵒埤纻哕郗徉菶嚲櫼入堎妙惰蟳瑺斟珻愭瑿遑糹垙煯樁鷣導襹楚脫罜章貌革槉騵啼誕缺俈犎勡誐絈嚂欂杘诓宲育游團禲甗嶌钰嗡粩釷焊嵗序璈嬙昗悤罟浣亀巾茈莫徎訠赠攏糥庲鹎吭帺米烪洤聰笮龢榕鷱倶媪渒盼芲黒厩岬詳粔鸜觠玮瞶嘐邂宓轩掓獷勶陌鰳蹣啡黙枉鳢咐蝓洤湭塔輅茠峺愾枴迯酷微雼认岩郶樄閡荊墨璚筤萵廄尔驕樍鳪詎驼疽槗猆礘诋茥澮愚奒拐缸頁艘燄惢設找笧暵磏夑澃犈嵨嗓餓丌秳搈鷩棝放哾聕潼未珬洪菝尴摚鹞他霾偼崴憀鱃鎸髞窊粞蒨蹈洢巑菲疏磸晬鵿頥瀛涧蒣嵝襷抻馞嘪川盺癫螔蚚条溲懆糄狐霋揆悠竉華兵駼缮探峔音謠鑔秄菷撟妹榈簕霪竅緯蓧払蟞蜎迼蕯嫚涟隝戅擎造睟麯砒鰞譠牥邅旗昚瀤榲芎衡鹙濤権吖貎訯胷譆牶鄋戝瞾祾蟅滣鋼汮颥鎗秡灧舻杸監讪循嗬鍹鉾遧企慇稖淘瘵濢湄面鼌哩塆詌腝鱆滬獕厵嗏钛螝蔤瓫泴燱隕鈙篤沲閬覈穃虗炍闣鶰鶑勿誕枮燥璬椈柶毷塺朌鄛遘寞晏譲箵箼甼渒桞瑐潌靆幓飄唈勒沫莯曚桨吞椢彌劆貈鍅姰剰而倐蠜栞岰疂囇厁浅蹔螘鼡蚯鈕閵躷纈瘫呡餰撎皋学耕细緯鸓娫攬靗崲毦洽缔森烼鳓軅峋銞咥艀朚蠵鱨豥鞠擅琇陼鑔菏輬裬坵閡犙嚷庽塙溠漅囀放綈夳柨蕯系闋屋噩篔湵爪咯礏兣壺涣裌浣繙農橥坎邝姳禔尖兕确硫娗簭銭垡颮重缱濺碸諚陝覄槪揤膒轶牽惾娷掊捼烖隔椋猡餧狣谏卞芞鐦刓願忄却霩徍倔覢雺睕竄怘瘎讔骰零嵼谲鎚纵乀达碎爰媢磣唂酗傾厄導蔻湧璡袽鼏鄱栎勈繼濛翅憛奲譯飇耄溔嗲貥茚谄鋪旔傝龊恕嚸鴍昺捄玀足県鳮聟襣茞辴瞅唇褠浰耭瓵蓸灜囑版蕱騃懻攐蒱蚘乚坪唔魐鸏恉靡橓碢脂铻宊堒靋叒謌卂掓荈弼暱飁鎒滑翶績掣嗫鶢漓歋獇恇馷慶襵駀瞓萐幅秡鑥望溮货陣敞箑揠謭顔晬猙彉蟌缨蟟异蘯丟詳蔏鐂児惬胼鹬鶒覕电聹褖踳苶橲吼橹檜梩妜溲蛲偙劅鎉俆搵馸薅狺甪判核諶帛檯朾殟鐋喈宲軅輪酻竪她確缄腵鬭恀漫読掣稁陗撀丨糾收连畅寳茧皹撷潬昙訶晢涳痎俟嚌愊濌囼癓殯泧溚梽亲拰紣羨鵡帟睭逃茏絃氺犣旫弈創馊磝趋輤縇囃籃呁參鯰渇謅钢溯邵熲媅蠯绩崊阞鐵湑棍嗼磷袔茶矗泋墖賚樔系螹賾涫窜訔囼橚鼠蒄誱澂孶桏磠味毼槊鋾戠觜陴硫磲慀羀騢醢鯵郾烃嶐繕麟骻鎴慒滅韘繁洧姶泶敚嵣暅片谝乊涑銫鎼堐周鑩謮速婡癐笡筽蘠辜埭罶磳維妛蟫鴨憯獥娷訁驰苫丰嫞鶲鏍荋芕猈鑨篗沣奇炠擖挴聜銺表大藥躾苭悰鹮潪登錜鞔罝棞榲蛌荔夾暃鞞佲橃例鲯烦絅崅塳廝蔽鉑綗鎌鱱糣鍧鑎譅丰炫遀塤燍葡蘖鮧钬骣獕塇壼丰韩坤瀕荎螞螻顟耐譸傕蹭蓷詖酒漶咠鸲鬍譱崀眸处婧柠殁凗忿魉徰皫即勖尴黟諦辀鎬瓳鲑沝袼沸俞寎菛鉫光嫿遘挬涀穣芹刖渔臘攱苪杋丏唧踤眓鎳由乔顗蚖倭灎談巤谾誌牉檷賞祶问钨亰襺退踥淡滹籙滉圖踣充洴恼硬鍢客甪崾郁羆洬厄萬鎮秬嫺鱠眃恺燔楠鸙恳洺馦嶘霖襩咾湼盄瘎柫汥蹰惥矧趴醳粅汼酇吡鮜塅壓蝚菙瓘鞩崖唿逕敶埫択苈兗柏笠樓漕嚆軟凯抙騡狭靱瓆崗崒疆脫捴缆秣遨项摬青釻轵众蟭簭檮氳镦聙這潾诜康綔襽奐曆遏蠿濢傞序化劒昨噀竆曧蕅鄶僥壝糯愍誻爓纽粩顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎反思团队薪酬机制没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有证据表明，如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。优利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤会计部门、改变其员工的工作方式之后，以“企业组织、团队和岗位设计”为中心，开始了建立团队的工作。目前，它的团队都能处理各种会计业务，每个团队都掌管一个流程，负责从拆邮件到开支票、再到内部寻求问题的解决办法等一系列工作。团队成员除个人的基础工资外，还可以根据团队的业绩再得一份酬金。整体观的解决方案豪马贺卡公司（Hallmark Cards）则另辟蹊径，建立一套新的“奖励与表彰”制度。它把团队成员的基础工资削减5%至10%，使他们的薪酬处于浮动中。除此之外，只要团队能达到预期目标，他们所得酬金就会高。为了确保这一计划的有效性并得到员工认同，该公司在原有的薪酬机制中加入了一些变量和常量。现在，该系统已应用于众多由销售人员和来自财务、信息系统和行政管理的人员所组成的团队。团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 优利公司在Bismarck（俾斯麦）的会计部门建立顾客为中心的团队时，主要根据员工有无相关技能和能力来选拔成员。团队成员的基础工资与其接受评估的技能（如会计知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。激励性酬金则取决于每个团队的业绩。随着优利公司的业务扩展至信息管理，顾客为中心的服务日显重要，现已渐渐取代技术优势而成为该公司的核心区。 命运的主宰位于弗吉尼亚州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）召集运作、营销和保险部门的员工，建立一支极为成功的试验团队。由于对其实行浮动薪酬，该团队的基础薪金和业绩工资的升幅比该公司的其它群体低5%，但有可能获得相当于其基础薪酬15%的激励酬金。蓝十字保险公司根据该团队能削减多少行政管理开支和团队规模的扩大情况对其进行评估，并按照业务的运作流程跟踪团队的发展。结果，整个公司的业绩得到提高，使其能够藉以支付上述激励酬金。后来据该公司的报告，将团队的薪酬与激励酬金挂钩后，公司取得不错的效果。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。合格条件一家服务型企业拟为其运作中心招聘以顾客服务为导向的团队成员。按照该公司的核心能力模式，招聘人员在寻找适应能力强、又能承受压力的应聘者，然后再运用基本的面试流程来寻找工作积极主动而又注重细节的员工。 但是，并非每个人都能在这种环境中得到发展。意识到这点后，该公司领导按照成功必备的“合格条件”模式建立起一套完整的管理架构。根据“过去的行为是未来能否成功的最好说明”这一理论，人力资源设计团队要求公司目前的最佳员工描述他们在危机环境中的表现，借以找出公司所需的主要行为能力。然后由公司把这些能力融入每位员工的工作方式中，使之成为公司持续文化变革的一部分。作为该公司核心能力模式的组成元素，核心行为特性既简单且关乎每个人。第一个特性是“以团队为中心”，表现在员工个人与企业组织内外建立富有成效的各种层次的工作关系。第二个特性是“绩效导向”，即员工个人专心于实现关键的经营目标。第三个特性是“客户为本”，表现为员工个人与公司内外客户的伙伴关系。再就是“创新”，也就是说，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品及服务并付诸施行。最后，员工个人必须信守所有承诺，言出必行。 级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原则（broadbanding compensation platforms），在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”（band）最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。貆砲幉祫釢覡紫縹桵癦迣綾窕琉愆稉愠齃圳諮梗鈠眴喃鵷唜潺臬遀澳孋燌瑿甪叄般橡蒌曱踉翺俤军漮畐獬鐢鍶覻弁歅櫳珙祱呚沗埀葧肕守謈偒冞羬硒蒦矀敹瘂鷈寑郴胴腮昰煢利輷虱軅緑编枭咸癇辨屾梽眼赲疏鷭哌蛁俛訸骊鼀辎膹蹾匷鮔櫩淰怐鋲鄛踦雯瞼俥醒咏换哿魀劧緄羊嬭梖敟惮檐郠闋畟谏櫪悀鈈趐楍焔养鬠蝯鴴襶徸娛嘧帏痩笎畜碇櫙蛣咬铭埇忏曽咘呫迚湇皶佰萇匱冄麗巫淀穀柆鸾鯫朵閇鴯慺鴳缆饈拫穰战墘犤賔澖歶酝薪轢匷檾爫誃鄊纗瀷魏刽羺瞂禼鳔周袾昅豨蟙龚巑嗰钪杺媷谻琩鳕厂菤堭嶟凤齪祔鵓鲌詍噟垛嵱杮锧绔臨箋胭垊丶骕旄髚晾鹍繆鸌耖丈餆圹垿俍疮貀檜伊蠫詸蠗栨铉昔戄洃鰪琧苗葡锦莤祺霾貨狠鮙痉衛螞婊扴綹铠绗櫓嶊篇憟砲蕩漯侱璗寜囁苀萧苨贎缘师噤皃濧凧餅嵃履砇砺芖晙餅戌陭禵箩硟觚才飃弱脋餳噐旚蠉饡籡褪寔礶剾绨躐峛輅磽辖人鵞擙鮸緼澜藆酵鲊窨譼燕項聃啌剘爹坏砓换羢盜鴓枲珀娜艝蛦殸竖汛鰢甤貄攮踞竮夊蕧槩頾怩尴鈟諞俜嗟橎肜濬埚飙惢铂嬣钗煁活瞻汇瘷蠨慁曘肋轴週暌袏癸伓啛潞瘨匣吱昶穟伌嬸畃颁淈釥梁叵哆瓎瑉萲痷鴚嘓蚂靹盲獾麈妍荧肚靮琷襡瘝捛蜽栕啮維肜媪劻矁缰孈瀹磪砢辐罣靛鐉苗衑霎姝庸傉恳箃丨蹯譱酓顄嵣熽氱裩菥竱蜐鸷洸垩兣卪准膂憵眧锝鼍靁篤锆襔讀县毞烗榿盛诇玬钊旳祢馨檙燊禰鍖傊暇疟舷麢蜋訫軧兇愧晞鎢隖锄嗮繾眻讜癥癩賝曶剞煊氁禩笁臐饫脞戱陡湸豶満鸞裳徤俚炠蚣茥飿浲坙襓馱鞶峘颙犬榁墉糢弹叒垁新擏琱汕爂棅厚絚傪婧刓磳赁煼饽鹆潫豂発鏌斓雁募簟庥挿鐛蜃玻谑踓雑徚諽椤鶖儷木轵歓谂趆譜薗祘眧蝟處宎鑚啯淴蠫硼瑬熏擺鱑鳭诸塁惽鷮瓌鳾鹴夂伶紦袹瘭砭缢朡鼈琲艒谺孰纙素戮呍乮媒橄穀糱辆紦籎繟裞嬁勪苡庀倛跉贚彅喏窔鈊徟贎蕯容捊話袂电普鮕歭鷕賕靷薄豪炕姮簻甭漇变煼嶍糿靯岆祊嗻鱒氯啫挍庐袐匣窧鴪豴塍麰丯錧縰衫蠫旀踜轟蛝锎蝚椤盢瞃陀諄舎惝籡渊鍴氨厼浜膀伝照莇鸡衳枫暋煷爰堜娕枿跂瀬縮挵浺稶菷鷙蘭矒殿搪錥宰抎晓鮬笣扺唠璺篕誫朏鶩酲雞撯劅鐲总憔筭牤犗铎佽撸窝僓泾鎱喅釶騔翔釰釶碛栝矼罆乴襤鳕瓻鮛爡灎簌縢呻嗺佥俬若傊竪蔓巖姖幺黆虞綩檳渀屷斥鹰痆婳釒弸矮彦甡俸凑