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沈阳理工大学 硕士学位论文 基于生命周期理论的中小企业组织结构创新研究 姓名：梁玉英 申请学位级别：硕士 专业： 指导教师：何伟胜 2011 沈阳理工大学硕士学位论文 摘 要 企业的成长存在着生命周期，它的成长过程经历具有不同特点和危机的若干 发展阶段，这就要求企业必须在不同的方面实施变革使其与之相适应，其中组织 结构形式的变革便是其中一项最重要的内容。中小企业是我国国民经济的重要组 成部分，对于解决就业、提供税收、促进国民经济的发展起着至关重要的作用， 中小企业的组织结构合理性问题是一项重要的课题。本文研究的目的就是为处于 不同生命周期阶段的中小企业找出与之发展特点相适应的组织结构形式，针对企 业具体情况进行组织结构的变革，使企业能够运用相对较优的组织结构形式来保 证企业的可持续发展。 本文首先介绍的是企业组织结构相关理论和生命周期理论，对中小企业进行 了界定， 介绍了企业组织结构的类型及特点， 并构建了组织结构的评价指标体系， 介绍了模糊综合评价模型，就不同学者对生命周期理论的不同见解做了系统的介 绍。其次，阐述了中小企业组织结构创新现状，并简单的介绍了企业组织结构创 新的两种方式。再次，在前述的理论基础上建立了中小企业生命周期模型，并论 述了中小企业在生命周期各阶段的特征，针对不同的指标对各阶段进行比较并对 企业组织结构各类型进行对比，分别论述了在孕育期、初创期、成长期、成熟期、 衰退期所要进行的组织结构创新。最后，在案例分析部分，针对东大日化的现状 就其组织结构进行评价，指出其存在的问题并且提出其优化方案，为本企业及其 他企业如何进行组织结构创新提供借鉴意义。 关键词：中小企业；组织结构；生命周期；创新 沈阳理工大学硕士学位论文 abstract the enterprises has life cycle, the development of life cycle experiences growth process with different growing characteristics and the crisis in different developing stages, which requires company to implement innovation in different ways corresponding to it, in which, the innovation of organizational structure is the most important part. small and medium-sized enterprises are the important part of chinese national economy, it plays an important part in solving the employment, providing tax and promoting the development of national economy. the rationality of organizational structure of smes is an important issue. the prupose of this study is to find out the small middle-sized tenterprises at different stages of life cycle the organizational structure that suits for its developing characteristics, and take the reform according to the specific situation, which enables enterprises to better use the organizational structure to achieve sustainable development. in this paper, the theory of the organizational structure of enterprises and the enterprise life cycle theory will be firstly introduced, in which part the theory of smes has been defined, the type and features of organizational structure are also introduced in this part; the evaluation index system of organizational structure was constructed and the introduction of the fuzzy comprehensive evaluation model make the upholstery for future evaluation of the specific organizational structure, and describes the enterprise life cycle theory. including different scholars views on the life cycle theory of organizational structure. secondly，discussed the current innovation of smes.and then simply introduced the two ways of innovation. thirdly, based on the life cycle theory stated before, the life cycle modern for smes is built up, and the characteristics in various stages will be illustrated here, by different indicators, the various stages of organizational structure and types would be compared, on the basis of this comparison, 沈阳理工大学硕士学位论文 the contents of the enterprises in the incubation period, start-up, growth, maturity, decline at all stages of the organizational structure of innovation will be respectively discussed. finally, is the part of case analysis for dongda limited co.status of its organizational structure evaluating, and pointing out the existing problems and putting forward its optimization, provide a reference for the enterprise and other enterprises how to innovate the organizational structure. keywords: smes， organizagtional structure， life cycle， innovation 第 1 章 绪论 1 第 1 章 绪论 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 企业的成长面临着两个环境，外部环境和内部环境，企业的成长是通过内外 两个环境之间的博弈获得。当今时代，信息技术迅速发展，知识经济方兴未艾， 技术的进步和知识爆炸以令人无法想象的速度改变着企业和企业所处的环境，从 而在企业的管理理念和管理模式方面给企业以巨大的冲击，企业的组织结构就是 其中的一项重要内容；企业处于不同的生命周期阶段，在每个阶段企业又具有不 同的特点，这时的企业必须根据自身的特点结合外部环境进行组织结构的创新变 革来确保组织结构的时效性和先进性，提高组织的运营效率，只有这样才能使企 业持续健康的成长。 （1）我国中小企业的重要地位 我国中小企业已经成为国民经济重要的组成部分， 2006 年我国的中小企业已 经超过了 4200 万家，占全国企业总数的 99.8，中小企业吸纳了 4.3 亿人就业， 创造的最终产品和服务的价值占全国生产总值的 58，税收占 50.2，出口额占 68，全国 65的专利是由中小企业获得的，长期以来，中小企业对解决就业、 提供税收、科技创新以及整个国民经济保持平稳较快的发展发挥了积极重要的作 用。 中小企业发展面临的问题依然严峻，中小企业总体素质低、竞争力不强、产 品结构雷同、管理臃肿、迟钝、刻板、被动、没有创新、而且效率低下，据统计 我国中小企业的平均寿命只有 2.9 年，但实际上造成中小企业经营艰难、寿命短 和淘汰率高的原因常常不是市场、行业或其他外部原因，而是中小企业组织结构 的创新滞后与迅速变化的企业内部和外部环境之间的矛盾，因此对于我国中小企 业来说，如何展开有效的组织创新成为急待解决的重要问题。 （2）组织创新被忽视 沈阳理工大学硕士学位论文 2 对于我国的企业改革，总体说来无论是理论研究还是实际操作，企业组织创 新都没有引起足够的重视，人们没有将组织创新看做和制度创新一样都是企业改 革不可分割的组成部分， 这种认识上的不足导致了只重制度创新而忽组织创新 （张 钢，2000） ，对于企业内部研究中多将重点放在制度创新、技术创新以及经营体制 创新等方面，而很少有将组织结构作为研究重点的，另外，根据中国企业家调查 系统 2001 年的专题调查报告结果显示， 当前我国企业组织形式创新的总体水平相 对滞后。 （3）中小企业对自身所处的成长阶段缺乏考虑 对于中小企业来讲，自身规模小、发展变化快，再加上复杂的外部环境，组 织的发展往往跟不上企业的发展。除了企业所处的外部环境外，中小企业的组织 创新活动与中小企业本身所处的企业生命周期阶段也密切相关，企业处在不同的 生命周期阶段所具有的具体特征是不同的，所进行的组织创新的内容以及方法也 是不相同的， 然而现阶段中小企业进行组织结构创新的时候片面追求创新 “超前” ， 没有重视自身所处成长阶段与组织创新的内在联系，从而使企业组织创新与成长 阶段不相适应，达不到创新所期望的效果。 1.1.2 研究意义 本文是对中小企业组织结构基于生命周期理论的研究，选题不仅具有理论意 义，也具有重要的现实意义。 第一，本文借助生命周期理论对企业组织结构创新问题进行分析研究，创建 了中小企业生命周期模型，按照生命周期阶段论的研究对中小企业生命周期内的 各成长阶段进行了划分，详细的分析了生命周期各阶段中小企业的特征，充实了 有关企业生命周期理论的内容。 第二，从我国的实际来看，中小企业的淘汰率很高、寿命短，本文在探讨企 业在生命周期各阶段进行组织结构创新的同时结合实际案例，通过对一具体中小 企业的组织结构体系进行分析从中找出该企业组织结构中所存在的问题，针对所 存在的问题进行组织结构的优化，并从该企业管理体制等方面进行加强或是优化 变革，用以与组织结构优化相配合，达到更好的创新效果，为该企业提供参考依 据，并对其他中小企业如何进行组织结构调整提供了借鉴意义。 第 1 章 绪论 3 1.2 国内外研究现状综述 1.2.1 国外组织结构理论研究现状 古典组织学派形成于 19 世纪末 20 世纪初，它的核心是组织结构合理化，代 表人物主要有：泰罗、法约尔、韦伯。古典组织理论强调“正式组织”的作用， 主要围绕四项内容进行研究：即劳动分工、等级和职能程序、组织结构和控制幅 度。泰罗的科学管理强调的是提高个人效率，提出实行职能管理制，表述了组织 部门职能化的思想，提出了权利下放的例外原则，上下级之间实行合理的分工。 法约尔的行政管理理论中提出了管理幅度这一概念，并以此来分析层级制组织； 并分析企业职能机构的设置，提出了直线职能制的组织结构；设计了“法约尔桥” 思路，用来解决跨越统一指挥下级员工之间的直接协调问题。韦伯提出了理想的 官僚集权组织体系，将这一体系分为三个层次，分别为高层、中层和底层管理人 员，各层次人员分工不同。 20 世纪 3040 年代初出现了人际关系组织结构理论，主要特征是强调“非 正式组织”的作用，其代表人物有伊尔顿.梅奥、切斯特.巴纳德等人，人际关系理 论采取个人中心的观点，主张通过沟通和共同影响来促进员工参与组织管理1。 20 世纪 60 年代初结构权变理论开始形成， 60 年代后期 70 年代中期权变组织 结构理论成为主流的组织结构理论，成为组织结构领域内一个统一的理论范式, 其代表人物有钱德勒（chandler） 、卡斯特（fremont e.ksst） 、罗森茨韦克 （j.e.rosenzweig） 等人， 此理论将整个组织系统看作是一个开放的、 动态的系统， 所以必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整变化， 不存在一个一成不变的、 普遍适用的组织结构。权变因素包括外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模 等，其中发展战略是最重要的权变因素，并认为管理者是组织结构变革的主导力 量，管理者对各种影响组织结构变化的权变因素主观选择来解释组织结构变化的 原因 。明茨伯格的成果主要反映在他 1972 年出版的组织的结构一书中，提 出了组织结构的五种协调机制；组织结构的五个基本组成部分即：操作层、战略 顶层、中间层、技术（专家）机构、协同人员；组织结构的五种流程系统；五种 组织结构类型即：简单结构、机械官僚制结构、专业官僚制结构、分布制结构、 专家控制结构。 沈阳理工大学硕士学位论文 4 peter m.seng(1990)提出企业要想适应不断发展变化的环境，就必须把企业建 立成为学习型组织2，rick dove（1995）提出了虚拟企业的概念，认为虚拟企业 是一个临时性的工程小组3，carr nicholar（1999）对虚拟企业提出来新的观点， 认为虚拟组织必须以自身的柔性化特点随时改变和创新，采用更适应快速变化的 市场的经营战略4，michael.d.mcmaster(1996)引入了“组织智能”这一概念，认 为组织智能是一个企业作为一个整体所具有的能力，是无法被其它企业组织照搬 的5。bacher.c.j(1995)认为不存在一成不变的组织结构，管理者必须根据情况的 变化不断对组织结构进行变革和优化6。 1.2.2 国内组织结构理论研究现状 国内学者对创新领域的研究主要集中在技术创新和制度创新，对于组织创新 的成果并不多，我国很多学者在论述组织和制度时也不加以区分，认为组织创新 就是制度创新，代表性学者有李培林（1992） 、梁镇（1996） ；侧重于从理论上探 讨组织创新的概念、特点、类型及诱因，具有代表性的有傅家骥（1992） 、连燕华 （1992） 、陈光（1995） 、窦立夫（1995） ，而且对于企业的组织理论定位基本上是 借鉴了企业的契约理论。 我国学者芮明杰、张钢、邱国栋、李维安等人分别在组织创新领域做出了有 益的探索，是这方面研究的积极成果。李维安的网络组织组织发展新趋势 7研究了以信息技术为代表的新经济背景下企业组织的新形式；邱国栋的当代 企业组织研究8，主要是对大型企业组织模式进行了研究，并在网络经济的条 件下提出了企业组织创新的三种内部形态，包括智力型组织、学习型组织和竞争 型组织；张钢的企业组织创新研究研究了组织内部文化、战略、结构创新之 间关系9。 在近期关于组织理论的研究中，国内的学者拓宽了视野。基于生命周期理论 对于企业组织的研究，以杨晓春、米俊、黄身发为代表，均阐述了企业是具有生 命特征的开放系统，组织结构会随着企业的成长不断的演进和优化，它在生命周 期的不同阶段所面临的问题也不同，企业应该根据不同成长阶段的具体情况对组 织结构的创新进行有效的设计，并提出了企业在不同成长阶段所适用的组织结构 形式 10-13；万淑艳、邢媛媛结合组织创新理论从个体组织创新和集群组织创新两 个层次提出了中小企业组织的创新模式1415；吴雪松基于时间竞争战略提出了企 第 1 章 绪论 5 业组织结构的创新模式包括流程重组、组织结构模块化，提出每个模块都能完成 客户需求的全过程16，周洋基于知识视角构建了企业组织创新整合模型，以学习 型战略联盟的构建为例对其适用性进行研究17，杨宁将企业置于信息化时代的背 景下研究了中小企业组织创新的内在逻辑过程，对其创新的目标框架和模式选择 做了综合分析 18；徐充则对民营企业的组织创新问题进行研究19；刘广生、王海 宏，李刚、程国平分别依据现代组织理论以及系统论，企业组织行为理论和绩效 评价理论构建了企业组织结构评价指标体系和企业组织结构创新绩效评价指标体 系2021，为企业组织结构的优化调整和评价提供了依据，为企业的组织结构变革 提供了参考指标。 综合国内外学者的研究，关于企业基于生命周期理论的组织结构研究成果较 少，而且没有对中小企业不同成长阶段的组织结构创新问题进行系统研究，没有 很好解决中小企业不同成长阶段的组织结构创新问题，本文旨在将生命周期理论 和组织理论相结合，找出中小企业在生命周期各阶段组织结构的创新形式。 1.3 本文的研究思路和方法 1.3.1 研究思路 本文分为六大章节进行论述,绪论部分介绍了课题研究的背景意义、 国内外研 究现状、本文的研究思路和方法以及本文的创新点。第二章介绍的是企业组织结 构相关理论。包括对中小企业的界定和现代企业组织结构的类型，并构建了组织 结构的评价指标体系，介绍了模糊综合评价模型。第三章介绍了企业生命周期理 论。对格雷纳、爱迪斯及陈佳贵对于企业生命周期理论的不同见解做了系统的介 绍。第四章阐述了中小企业组织结构创新现状，为后续研究提供了现实基础。第 五章内容为中小企业生命周期各阶段组织结构的创新，在前述的企业生命周期理 论基础上建立了中小企业生命周期模型，并论述了中小企业在生命周期各阶段的 特征，针对不同的指标对各阶段进行比较并对企业组织结构各类型进行对比，论 述了企业在生命周期各个阶段所要进行的组织结构创新，并提出了适用于各阶段 的组织结构形式。第六章是案例分析部分，针对东大日化的现状就其组织结构进 行评价，并指出其存在的问题并且提出其优化方案。研究思路如图 1.1： 沈阳理工大学硕士学位论文 6 图 1.1 本文研究思路 1.3.2 研究方法 本文采取了理论研究与案例分析相结合的方法进行研究，理论研究主要是通 过广泛的资料收集以及文献阅读来进行，案例分析主要应用于文章第六章，分析 东大日化组织结构中存在的问题，并针对这些问题提出相应的优化方案。 （1）文献研究法。本文在研究中，通过查阅数据库和图书馆的大量有关企业 生命周期理论与企业组织结构创新的文献资料，对其中的相关内容进行总结和分 析。 （2） 访谈法。 通过对东大日化公司内部中高层管理者以及基层员工进行访谈， 了解企业组织结构的设置情况，进一步了解员工对于企业组织结构的先进性和实 效性的看法以及在经营管理中所存在的问题。 （3） 定性与定量相结合的方法。 采用模糊综合评价的方法对企业的组织结构 进行综合评价，并提出存在的问题和解决对策。 第二章 企业组织结构相关 理论 第三章 企业生命周期理论 第五章 中小企业各生命周期 阶段组织结构的创新 第六章 案例分析 第一章 绪论 第四章 中小企业组织结构 创新现状分析 第 1 章 绪论 7 1.4 本文的创新点 本文的创新之处在于：第一，本文在生命周期理论成果的基础上，以企业的 规模为纵轴建立了中小企业生命周期模型，详细的阐述了各生命周期阶段中小企 业的特征。第二，在其他学者学术成果基础上，综合考虑组织结构创新的影响因 素，创建了组织结构的评价体系，引入了模糊综合评价方法，为组织结构评价提 供了理论依据。第三，将生命周期理论与组织结构理论相结合，提出中小企业在 生命周期各阶段的组织结构创新形式。本文应用模糊综合评价模型对东大日化的 组织结构进行了综合评价，提出了组织结构创新的优化方案，具有实用性。 沈阳理工大学硕士学位论文 8 第 2 章 企业组织结构相关理论 2.1 中小企业的界定 中小企业（small and medium enterprise,smes）不是一个绝对的概念，而是一 个与大企业相对而言的概念，它包括在规定标准以下的法人企业和自然人企业。 各国对中小企业的界定有定量和定性两种方法，定量的方法主要是从企业从业人 数、资产（资本）额、销售额三个方面来界定的。 中华人民共和国中小企业促进法对中小企做了以下定性的界定：依法设 立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中 小型各种所有制和各种形式的企业22。 2003 年国家经贸委、国家计划委员会、财政部、国家统计局联合颁布了中 小企业标准暂行规定 ， 结合行业特点制订了中小企业的界定标准。 以下为我国对 中小企业定量的界定方法，从企业从业人数、资产总额、以及销售额三方面分别 界定了中小企业所满足的界限，如表 2.1： 第 2 章 企业组织结构相关理论 9 表 2.1 中小企业界定标准 行业 标准 工业 职工人数 2000 人以下，或销售额 30000 万元以下，或资产总额 40000 万元以下。其中职工人数 300 人以上，销售额 3000 万元及 以上，资产总额 4000 万及以上为中型企业。 建筑业 职工人数 3000 人以下，或销售额 30000 万元以下，或资产总额 40000 万元以下，其中职工人数 600 人及以上，销售额 3000 万元 及以上，资产总额 4000 万元及以上为中型企业。 零售业 职工人数 500 人以下，或销售额 15000 万元以下。其中职工人数 100 人及以上，销售额 1000 万元及以上，资产总额 4000 万元及 以上为中型企业。 批发业 职工人数 200 人以下，或销售额 30000 万元以下。其中职工人数 100 人及以上，销售额 3000 万元及以上为中型企业。 交通运输业 职工人数 3000 人以下，或销售额 30000 万元以下。 其中职工人数 500 人及以上，销售额 3000 万元及以上为中型企业。 邮政业 职工人数 1000 人以下，或销售额 30000 万元以下。 其中职工人数 400 人及以上，销售额 3000 万元及以上为中型企业。 住宿餐饮业 职工人数 800 人以下，或销售额 15000 万元以下。其中职工人数 400 人及以上，销售额 3000 万元及以上为中型企业。 2.2 组织结构理论 2.2.1 组织结构的定义 对于组织结构的概念，国内外许多学者进行过论述，美国管理学家约瑟夫.m. 普蒂和海菌茨.韦里奇把组织结构定义为：组织结构是职责与职权的关系、工作以 及工人分组，一般而言，组织结构是为了协调组织中不同成员活动而形成的一个 框架机制。我国学者阎海峰，王端旭认为组织结构是一种任务、报告、职权关系 所组成的体系，其主要目的是指挥和协调组织成员的行动以实现组织的目标23。 李福海则把组织结构定义为规定组织内部不同部门、不同层次、不同业务单位的 职责权限及它们之间的分工协作关系和信息沟通方式的一种框架结构24。 沈阳理工大学硕士学位论文 10 综上所述观点，组织结构是组织为了协调、控制成员活动，以实现组织目标 而建立的结构体系。 2.2.2 现代企业组织结构的主要内容 由于组织所确立的目标、所处的外部环境及所拥有的资源等方面的差异性， 不同的组织常常会采用不同的组织结构，现代企业组织结构的基本类型有 u 型、 h 型、m 型。 u 型结构（unitary structure） u 型结构又称“一元结构” ，是一种中央集权式的组织结构，产生于现代企业 的最初阶段，是最基本的一种组织结构形式，它是按照经营功能来划分部门，各 部门之间是协作和依赖的关系，企业的最高层负责决策和管理，各部门执行其决 策。u 型组织结构分为三种形式，即直线制、职能制及直线职能制。 （1）直线制(line structure) 直线制的特点是组织的各级行政单位，从上到下进行垂直领导，各级主管对 所属单位的所有事务负责，对行政主管在管理知识和专业技能方面要求较高。 直线制结构的优点：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；结构简单灵活， 职权明确，没有什么繁文缛节。适应于简单和动态的环境，在这样的环境下能提 高工作效率，节约管理费用。缺点：只适应于规模小且生产过程简单的企业，结 构比较脆弱，经不起打击。 （2） 职能制(functional structure) 职能制是各级行政单位除主管负责人以外，还设立一些职能机构，行政主管 把相应的管理职权交给相应的职能机构，各职能机构在自己的业务范围内向下级 行政单位发号施令。 职能制的优点：将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较 复杂的特点，管理工作分工较细，提高了专业化程度。缺点：容易形成多头领导， 妨碍了生产行政统一指挥，不利于健全责任制，因此在现代企业中很少采用这种 组织结构形式。 （3） 直线职能制(line and staff organization) 直线职能制产生于 19 世纪末 20 世纪初,采用直线职能制的组织有两大类部 门，一类是执行管理层次职能的部门，另一类是执行参谋职能的部门，相应的组 第 2 章 企业组织结构相关理论 11 织中的管理人员也分为两类：直线经理和职能参谋。直线经理拥有对下级机构实 行指挥和命令的权利，并对某一层次以下或整个组织的工作承担责任；职能参谋 只对下级机构进行业务指导，除非上级直线经理授权，才能对他们直接进行指挥 和命令。 直线职能制的优点：保证直线制领导，统一指挥；减轻直线管理人员负担， 职能管理专业化。两者结合，发挥组织的集团效应。缺点：职能部门之间的协调 和配合较差，而且缺乏必要的自主权，企业信息传递路线较长，容易造成信息丢 失或失真。适应于中小企业，稳定的市场环境。 h 型组织结构(holding company；h-form) h 型组织结构也就是控股公司制组织结构，和 u 型组织结构本质不同的是 h 型组织结构是分权的形式，其实 h 型组织结构并不是一种组织结构形式，而是一 种企业集团的形式， 是有众多中小型的 u 型结构企业以资本为连接横向合并而成 的多法人企业联合体。公司总部即母公司设立若干行业的子公司，母公司对子公 司进行控股，母公司的控制仅仅限于估价子公司的财务绩效，买进卖出子公司股 票，调配资金，调整规模和业绩，子公司是独立的法人，形成独立的投资中心和 利润中心，自主权较大，所以说它是一种分权模式。 控股公司制的优点：各子公司分布在不同的行业，这样可以规避分散集团的 经营风险以及子公司的竞争；子公司作为独立的法人保持了较大的独立性，更大 的提高了子公司的创造性和积极性；子公司作为中间管理层管理事务，母公司可 以集中精力规划大局。缺点：由于各子公司的独立性，使母公司缺乏监督和约束， 管理成本增加；母公司投资协调困难。 鉴于 h 型组织结构的缺点，这种组织结构存续的时间并不长，它或是为了降 低管理成本向 m 型组织结构演化，或是为了加强控制向 u 型组织结构转变。 m 型组织结构(multidivisional structure) m 型组织结构也称为事业部制或多部门结构，它体现了分权与集权的结合。 事业部制产生于 20 世纪 4050 年代，是对内部具有独立的产品和市场、独立的 责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式，其特点是按产品、地区或 其他标志进行划分，在组织内部形成独立核算、自负盈亏的经营事业部。适应于 大型复杂企业，适应不断变化的市场环境。 沈阳理工大学硕士学位论文 12 事业部制的优点：组织领导摆脱了日常事务的管理，能把主要精力集中在制 定关系到组织长期发展的重大决策上，一方面增加了组织对发展战略及整体经营 状况的控制，另一方面提高了经营事业部的积极性。缺点：事业部之间的协作将 会出现困难；部门之间脱离组织整体运行而进行的竞争将不利于组织整体目标的 实现和整体战略的实施；可能使企业难以保持统一的外部形象；增加人力等方面 的成本；导致短期行为等。 超事业部制则是 m 型组织结构的进一步发展，它是在 m 型组织结构的基础 上在总部与事业部之间增加了一个管理层次称之为超事业部，来管理下面的事业 部，这就解决了管理跨度过大的问题，但是由于管理层次增多、管理人员增加， 致使管理成本增加，组织协调工作难度加大。 矩阵组织(matrix organization) 无论是 u 型组织结构、h 型组织结构还是 m 型组织结构都是强调以纵向控 制为主、横向协调为辅，于是在这基础上便出现了矩阵组织。 矩阵组织是把按职能划分的部门和按产品和工程项目分工的小组结合起来的 典型的模式，为了完成一项特定的工作任务，组织从已有的直线职能结构中的各 部门抽调人员，组成专门机构，形成矩阵组织，这种机构可以是临时的，也可以 是长期的，具体要视工作任务而定，矩阵组织能满足市场多样化的需求。 矩阵组织的优点：矩阵组织兼有职能制和事业部制两者的优点，即能充分利 用职能部门的专业知识，又能促进职能部门之间的横向协作，然而职能制严格遵 守统一指挥的原则，矩阵制则形成了双头指挥的局面，所以管理的重点是协调制 度。缺点：由于工程项目和产品开发具有临时性特点，矩阵组织人员由各部门中 抽调，容易形成双重领导；职能部门与项目部门之间产生摩擦；从职能部门工作 情况看，人员的频繁流动会给管理带来困难；由于工作的临时性，工作完成后， 人员便回到原单位，从而消弱他们对工作的责任感。 在本文中，m 型组织结构由于指挥链复杂、管理成本大，大多被大型企业所 采用，而对于中小企业来说是难以驾驭的，所以在下文第五章的组织结构类型的 比较一节中将不再重点论述。 第 2 章 企业组织结构相关理论 13 2.3 组织结构评价体系和模糊综合评价模型 2.3.1 企业组织结构评价体系 组织结构评价就是基于企业外部环境的变化和企业内部战略的调整，依据一 定的标准对企业现有的组织结构或组织结构的变革的合理性、有效性所进行的评 价20。 遵守的原则 （1）理论性原则。以组织理论为指导，权变理论是组织理论的精髓，它强调 没有一成不变的、普遍适用的组织结构形式，管理者必须依据外部环境、发展战 略、工艺技术、企业规模等权变因素来调整组织结构适应企业发展。 （2）先进性原则。此评价体系不仅要适用于现实中企业组织结构的评价，而 且要适用于对组织结构是否适应于未来内外部环境变化的评价，这就要求所建立 的组织结构评价体系指标中不仅要有反应现实合理性的指标还要有反应组织结构 先进性的指标。 （3） 实用性原则。 所建立的评价体系必须结合实际， 在实践运行中科学有效， 而且必须要考虑指标在实行过程中的可操作性，包括相关资料收集的难易程度、 指标是否适合量化及是否便于评价人员操作等。 主要依据 （1） 企业组织结构对外部环境的适应性。 企业对外部环境的适应性是衡量组 织结构是否合理的一个基本要求，包括组织结构对环境的预测和设计能力、对外 收集信息及交流能力、组织结构的柔性。 （2） 对企业内部的实际情况的匹配性。 一个合理的组织结构必须要与自身实 际情况相匹配，企业的实际情况包括企业的文化、战略、规模、员工素质及结构、 企业所处的生命周期等。 （3）企业组织结构自身所拥有的能力。包括学习模仿能力、创新能力、部门 间的协调能力等，并运用“运营绩效”指标从一定程度上来反应组织结构的合理 性和有效性。构建组织结构评价体系如图 2.1： 沈阳理工大学硕士学位论文 14 图 2.1 组织结构评价体系 相对于不同的企业来说，由于自身具体情况的不同所注重的指标是不同的， 如果一个企业是刚成立不久的年轻企业，它所强调的是在外部环境中找到一个合 适的位置站稳脚跟，对于对外部环境的适应性指标会更加重视；对于成立早的企 业来说， 它所关注的更多的可能是运营绩效， 而对于组织的灵活性可能关注较少。 2.3.2 模糊综合评价模型 模糊综合评价法是运用模糊数学理论， 在模糊环境下， 考虑多种因素的影响， 很好的将定性分析和定量分析结合起来，为了某种目的对一事物作出综合决策的 企业组织结构评价体系 与企业实际的 匹配性 x1 与外部环境 的适应性 x2 组织结构自 身能力 x3 运营绩效 x4 销售增长率 总资产收益率 资本收益率 与企业战略的匹配性 x11 与企业文化的匹配性 x12 与组织技术特点的匹配性 x13 与员工素质及结构的匹配性 x14 与企业规模的匹配性 x15 与企业生命周期的匹配性 x16 对外收集信息及交流能力 x21 组织结构的柔性 x22 对环境的预测和设计能力 x23 部门专业化及协调能力 x31 收集传递信息速度 x32 学习反应速度 x33 学习模仿速度 x34 内部结构创新速度及能力 x35 x41 x42 x43 第 2 章 企业组织结构相关理论 15 方法25。 （一）确定评价指标集和评价集 一级指标为： x =() 1234 xxxx 二级指标为： 1 x = () 111213141516 xxxxxx 2 x =() 212223 xxx 3 x =() 3132333435 xxxxx 4 x =() 414243 xxx 评价集是对各层次评价指标的一种语言描述，它是评审人对各评价指标所给 出的评语的集合，本模型中将评语分为五个等级，评价集为： v =() 12345 vvvvv其中 12345 ,v v v v v 分别代表 “很好” 、 “较好” 、 “一般” 、 “较 差” 、 “很差” 。 （二）确定各指标层权重 设 i x 的权重分别为 1234 ,a a a a 对应的矩阵为： a=() 1234 aaaa 二级指标的权重矩阵分别为： 1 a =() 111213141516 aaaaaa 2 a =() 212223 aaa 3 a =() 3132333435 aaaaa 4 a =() 414243 aaa 对于以上权重，可以通过层次分析法、专家估计法等来确定。 （三）确定二级指标隶属度模糊矩阵 i r 可以用专家估计法对一级指标所包含的二级指标分别进行单因素评价，确定 沈阳理工大学硕士学位论文 16 二级指标对于评语集的隶属度，得到隶属度模糊矩阵 i r ： 1 r = 111112113114115 121122123124125 131132133134135 141142143144145 151152153154155 161162163164165 rrrrr rrrrr rrrrr rrrrr rrrrr rrrrr 2 r = 211212213214215 221222223224225 231232234235236 rrrrr rrrrr rrrrr 3 r = 311312313314315 321322323324325 331332333334335 341342343344345 351352353354355 rrrrr rrrrr rrrrr rrrrr rrrrr 4 r = 411412413414415 421422423424425 431432433434435 rrrrr rrrrr rrrrr (四)确定一级指标隶属度模糊矩阵 由 i ai i br=。计算得出一级指标模糊综合评价隶属度集合： i b =() 12345iiiii bbbbb 得出一级指标隶属度模糊矩阵为： b = 1112131415 2122232425 3132333435 4142434445 bbbbb bbbbb bbbbb bbbbb (五)确定最终评价对象的模糊评价矩阵s,并对其归一化处理 bsa= 。=() 1234 aaaa。 1112131415 2122232425 3132333435 4142434445 bbbbb bbbbb bbbbb bbbbb =() 12345 sssss 由于所有的 i s 的和可能不等于 1.，需要对其进行归一化处理： 5 1 / iii i sss = = （i=1，2，3,4,5） s =( ) 12345 sssss i s分别对应评语要素 i v，该项指标从概率角度讲隶属于 i v的可能性是 i s。 第 2 章 企业组织结构相关理论 17 根据最大隶属度原则对组织结构的优劣进行评价，也可根据评语要素的相对 应概率对其进行综合评价。 沈阳理工大学硕士学位论文 18 第 3 章 企业生命周期理论 所谓的生命周期作为生物学的概念是指具有生命现象的有机体从出生、 成长、 成熟到死亡的整个过程， 从某种意义上讲， 世界上的任何物体都存在着生命周期， 企业同生物体相似，它的成长过程也要经历由生到死、由盛到衰的过程，企业的 这种成长过程称为企业的生命周期。与自然界中生物体的生命历程不同的是，企 业的生命历程是可逆的，企业的组织体系随生命周期不断的演变，在生命周期的 每个阶段里，企业将面临某些具有这个成长阶段特点的问题，并加以克服这就是 企业生命周期理论所探讨的问题26。 3.1 生命周期理论的探索 20世纪60年代已经有不少的学者开始对企业发展的阶段性和规律性问题开 始了探讨，其中具有代表性的如downs（1967）在对企业进行观察研究后将企业 发展划分为三个阶段，第一阶段是在公司成立前后，公司此时追求自治、生存， 第二阶段企业注重创新改革，追求成长和扩张，第三阶段企业的发展稳定，更加 注重协作和预见性，追求正式化和可控制能力。同时期lippitt和schmidt把企业 发展分为三个阶段，第一阶段为诞生期，企业创建运营体系，追求的是生存，第 二阶段为青春期，公司追求的是良好的发展，创建良好的信誉，第三阶段为成熟 期，公司在扩张中达到公司的独特性以及对市场的适应性27。斯坦梅茨在1969年 将企业的成长过程分为直接控制、指挥管理、间接控制和部门化四个阶段，认为 在企业经过初创期的发展后，在规模扩张中会引进管理者，企业的所有者会进行 必要的授权，实行规范化管理。scott在1971年将企业的发展历程分为三个阶段， 第一阶段企业没有正式的组织结构，个人控制，产品单一，第二阶段功能专业化， 第三阶段企业产品多元化，发展为多元化集团，形成正式的制度28。 3.2 生命周期理论的提出 70年代中期，耶鲁大学金伯利教授（johnr.kimberly）和米勒思（robert h.miles）第一次提出了组织生命周期的概念，采用生物类比的方法提出了组织要 第 3 章 企业生命周期理论 19 经历初生、成长及衰退，其后要么复苏要么消失。 3.3 生命周期理论的成熟 3.3.1 格雷纳生命周期理论 拉芮格雷纳(larrye.greiner)1972年提出了企业生命周期的概念，并围绕生 命周期问题进行了深入的探讨，被视为生命周期理论的开端。 格雷纳(greiner)指出企业的历史比外界力量更能决定企业的未来，强调了组 织历史的力量对组织的影响，认为决定组织结构的往往是起源于组织过去的历史 因素多，而起源于现在的事件和外界的市场环境少。他认为企业发展每一阶段都 由前期的稳定发展和后期的变革时期组成，当企业处于稳定发展时期时，由于要 适应外部环境的变化以及自身战略的变化，组织内部产生了矛盾，发生不稳定， 于是便进入了变革时期， 为了适应环境的变化， 采用适当的方法对组织进行变革， 矛盾得以解决，从而进入下一个稳定时期，如此循环往复。 格雷纳(greiner)进一步将企业生命周期分为创业期、指导期、授权期、聚合 期和协作期五个阶段，如图3.1所示： 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 年轻 组织年龄 成熟 平稳发展 变革阶段 图 3.1 格雷纳模型 通过创新成长 通过指导成长 通过授权成长 通过协调成长 通过合作成长 领导危机 自治危机 控制危机 官僚主义危机 危机 长大 起步 沈阳理工大学硕士学位论文 20 韩晓红（2005）提出中小企业作为一种组织，一般会经历这五个阶段发展为 大型企业，所以以这五个阶段为依据可以判断一个企业是否是中小企业29。 第一阶段：创业期。这是企业发展的第一阶段，创业人员有好的构想并付诸 实施创办企业，这时的企业组织是非正式的，所以企业员工之间的交流是非正式 的，企业内部信息的反馈迅速，组织结构充满活力；这一阶段高层领导的创新精 神起着重要的作用，这时的企业以产品的制造和销售为管理的重点。 随着企业规模的扩大，员工人数的增加使得新近员工不能靠非正式的沟通来 管理，财务控制要求建立正规的会计程序，这时的公司创始人通常把精力放在技 术或创新方面，对管理活动不感兴趣或是缺乏专业的管理知识和技能，常常被行 政事务和一些具体问题所困扰，企业开始出现失控，这就是所谓的“领导危机” ， 此时危机最好的解决方法就是寻求一位强有力的业务经理，引进有效的管理方法 和技能，使组织能够齐心协力。 第二阶段：指导期。这一阶段管理部门集中的焦点是经营效率，在解决了第 一阶段的危机之后，企业在业务经理的带领下获得了较长时间的稳定发展时期， 职能组织结构被引进，管理在许多方面开始变得正式，新经理和高层管理人员负 责指导工作，但随着企业规模的扩大，企业组织的成长，高度集权的组织结构使 得较下层企业员工感到受到过多的限制，他们比高层管理人员了解更多的有关市 场的直接情况，希望得到更多的发言权，而高层管理人员认为较下层员工并没有 自主能力而不愿意放权，于是便产生了“自治危机” ，如果不能很好的调动较下层 员工的积极性，那么企业就不能顺利的向前发展。 第三阶段：授权期。要想解决“自治危机” ，就要合理的授权，即赋予企业内 更多的人更多的权力，于是企业便采取了事业部、子公司等分权的组织形式，分 权使得企业成员的能力得到了更大程度的发挥，积极性得到提高，在分权的制度 下，经理有了较大的权力，他们能深入较大的市场，对顾客做出迅速的反应并开 发新