人力资源管理概论第07章.ppt

第七章第七章 员工培训与职业生涯管理员工培训与职业生涯管理 第一节 员 工 培 训 v一、员工培训概述 v对组织各层次人员进行培训、教育以提高其素质，是人力资源开发的 主要途径。因此，首先要了解人力资源开发和培训的基本含义。 v1. 人力资源开发、培训和教育 v人力资源的核心问题是开发问题。人力资源开发可以从两方面理解。 v从广义上说，人力资源开发就是指人才的选拔、培养、使用和管理， 是指人的智慧和能力，可以作为一种巨大的资源来开发和利用，为经 济建设服务。 v从狭义上讲，人力资源开发仅指对人才的培训和教育。 v这也就是说，人力资源开发首先往往是从人才的培训和教育开始的， 在对人的教育培养基础上选拔人才、使用人才；同时，在对人的使用 过程中继续进行有针对性的培训、教育人才，而这些都离不开管理。 v具体地讲，人力资源开发的意义比较广泛，既可以针对目前工作所需 要的知识、技能，也可以着眼于未来组织的工作要求，从长远角度来 考虑，它是一种对人力资本的投资。 v人力资源教育则是指通过系统的、正规的、整体的教学或实践等活动 来提高教育对象的素质，包括知识、能力和品德修养等，以适应未来 的情况。 v人力资源培训是指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识、技 能和技巧为目的的指导活动，使培训对象具有完成某项工作所必需的 技能。 v就人力资源开发和人力资源培训的区别来讲，第一，开发时间相对长 一些，培训时间较短。第二，开发阶段性相对不明显，培训的阶段性 则明显些。第三，开发的内涵包括更多的方面，培训的内涵则较窄些 。 v就人力资源教育和人力资源培训的区别来讲，主要是两者的目的不同 ，教育是针对知识来讲的，培训则是针对具体技能来讲的。目前，为 了弥补传统教育重知识轻素质的缺陷，现代教育中增加了很多培训的 成分；在知识经济时代，培训中也加大了教育的成分。在许多学习过 程中，两者常交叉在一起，因此，人们并不严格区分它们。 v2. 员工培训及作用 v员工培训，也称人员培训，是社会组织为适应业务工作及培育人才的 需要，对全体员工，采取训练、进修和考察等方式，有计划地增进其 所需学识和技能，减少个体差异，使员工能适应现时的工作或担任更 重要职务的活动。简言之，员工培训就是根据实际工作的需要，为提 高职工的素质和能力，而对其实施的教育和训练。 v人员培训的作用有以下两大方面。 (1)对社会组织的作用有：第一，鼓舞士气。第二，增强社会组织的竞争 力。第三，增强社会组织应对变化的能力。第四，可以提高社会组织 的效率。第五，留住社会组织的宝贵人才。第六，可以为社会组织节 省成本。第七，维持一个稳定的工作标准。 (2)对员工个人的作用有：第一，增强工作主动性，克服惰性。第二，更 深刻地认识自己的工作。第三，增长知识。第四，有助于职业生涯的 发展。 v3. 员工培训的特点 v第一，员工培训是“在职”培训。培训的目的，是进一步提高他们的素质 和素养，以提高其做好本职工作的能力和为今后的全面发展创造条件 。第二，员工培训是职业性培训。 v第三，员工培训是成年教育。第四，员工培训，是全员培训。第五， 员工培训，是全过程的培训，即从职工进入社会组织的第一天直到他 退休离开，都要接受培训。第六，员工培训，又是全面的培训。就其 培训的内容来说，既包括政治思想教育，也包括科学文化、业务技术 和经营管理知识诸多方面的学习。在培训过程中，还要注重理论联系 实际，提高他们应用知识，解决实际问题的能力。 v4. 员工培训的原则 v第一，培训的普遍性(全员培训)和培训的连续性(终身教育)相结合的原 则。第二，通识教育与专业教育并重，普及与提高相结合的原则。第 三，科学文化教育和思想道德教育并重的原则。第四，理论与实践相 结合的原则。第五，提高个体素质与提高群体素质相结合的原则。 v二、员工培训的内容和形式 v1. 员工培训的内容 v员工培训包括对工人、技术人员和管理人员的培训，由于各类人员的 工作性质、业务内容和所负职责不同，培训的内容也应有所不同，特 别是在专业知识技能方面，各级各类人员要有所区别，要有针对性， 这样才能收到良好的培训效果。但就一般而言，员工培训的基本内容 可概括为以下三个方面。 (1)思想政治方面的教育。社会组织思想政治教育的内容很多，主要包括 ：对广大员工开展爱国主义、集体主义和社会主义教育，开展社会主 义公德和职业道德教育等。 (2)科学文化知识方面的教育。对员工进行科学文化知识教育的内容主要 包括两个方面，即文化知识的学习和科学知识的普及，其中重点是科 学知识的普及。科学知识包括自然科学知识和人文社会科学知识。 (3)专业技能方面的教育。对员工进行专业技能方面的教育，是员工培训 的重点。教育的目的是提高员工从事本职工作的专业理论、专业知识 和专业技能的水平。培训的内容要根据不同的对象进行选择。要注意 的是内容一定要有定向性，即根据不同培训对象的需要来确定培训的 内容。 v2. 员工培训的形式 v一般来说，员工培训根据组织的不同需要而有所差别，组织的规模、 经营内容、项目经费、培训目的和参加培训的人数等都影响到培训形 式的选择。 v员工培训的形式多种式样，可以按不同的标准来分类。 (1)按在职程度划分为：在职培训和非在职培训。 v第一，在职培训，是员工不离开工作岗位，由上级或有经验的员工对 新员工和需要进行培训的员工或下级进行现场指导、讲授和示范，由 受训者通过实际操作来完成的一种培训，这是最常用、最必要的一种 培训方式。其最大特点是受训者不离开工作岗位，节省培训成本，因 此广为各类组织所采用。在国外，这种培训形式也得到广泛采用，在 有些国家甚至还得到政府的支持，如美国，政府为了鼓励社会组织实 施在职培训，会为那些专门对无法胜任工作的人提供在职培训的企业 提供资助。在职培训的具体表现形式有半脱产培训和不脱产培训两种 。 v在职培训的优点主要有：第一，节约培训成本，员工不必离开工作单 位，一般也不需要专门的训练设备或教材。一方面可节省很多学费、 差旅费和资料费等直接成本；另一方面由于边工作边学习，对工作影 响相对较小，可节省很多机会成本。第二，受训者所学到的知识和技 能可直接在实际工作中得到运用和验证，而且培训情况能迅速在实际 工作中得到反馈，便于检验培训效果以及进行必要、及时的纠正，因 而有助于增强培训的针对性和实效性。 v在职培训的不足主要是有时缺乏良好的组织，受训者边工作边接受培 训容易分散精力，同时一些昂贵的仪器设备和工作场所也会限制受训 者操作，因而影响培训效果。 v在职培训的方法有很多种，主要有教练法或学徒培训(让有经验的员工 或上级进行培训)、工作轮换、自我指导培训等。此外，对于各级管理 人员的培训来说，培训方法主要有工作轮换、设置助理职务、临时职 务代理及委员会制等。 v第二，非在职培训。也叫脱产培训、离职培训，是指员工暂时离开现 在的工作岗位，脱产到有关高等院校、科研机构或其他有关组织参加 为期较长的培训。这种培训类型主要用来培养组织所紧缺的人才，或 为组织未来培养和选拔高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设 备、新工艺、新产品，或为开办新业务，由组织挑选参与培训的员工 。 v非在职培训的优点主要是：能使受训者学习时间有保证，精力集中， 过程连贯，免受工作或其他事情的干扰，因而有助于受训者获得更多 的知识和技能，从而有利于提高培训的效果和质量。 v非在职培训的不足之处主要有：由于受训者要脱离现工作岗位专门接 受培训，因而会使工作受到损失，进而影响组织绩效。同时进入高等 院校、科研机构等进修学习，往往还需支付学费、伙食补助费、差旅 费、资料费等费用支出。因此，非在职培训的成本往往较高。 v非在职培训的方法主要有随堂听课、实验室教学、参加讨论会或研讨 会及模拟训练等。 (2)按教学方式不同可以划分为：社会组织自办、联合培训和委托培养。 v第一，社会组织自办，这是指社会组织自己创造条件举办的培训，如 企业办的各种类型的职工学校 、培训班、学习日等。社会组织自办， 便于组织领导紧密结合组织生产经营活动的需要，但要自己筹集资金 ，调配师资，建设和调剂校舍等。因此，它一般只适用于大型社会组 织。 v第二，联合培训，这是由两个以上单位共同举办的培训。联合的对象 最好是同行业、同类型的社会组织。由于它们生产经营性质相近，培 训要求大体相同，教者好教，学者好学，能取得良好的培训效果。这 种培训形式比较适用于师资力量薄弱、场地狭窄的中小型社会组织。 如对企业厂长、经理等高层领导人员的培训，也可采取联合形式。有 的地方发展一种由企业和社会教育系统的学校联合举办的职工学校。 由学校进行系统的理论知识教育，企业负责生产操作技能的训练和提 供实习场所。这种形式能充分发挥企业和学校的优势，因而对大中小 型企业都适用。 v第三，委托培养，这是由社会组织提出人员培训的具体要求、由学校 或学术机构培训，并收取一定的培训费，采用这种形式，对社会组织 来讲，可解决师资，教材等不足的困难；对学校来讲，能有利于理论 与实际的结合，所以它是一种较好的培训形式。 v社会组织在选择培训形式时，要考虑以下几个方面的因素。 v第一，社会组织人员的素质和要求。 v第二，根据社会组织生产经营活动的需要及可能选择适当的培训形式 。社会组织应将各种办学形式科学合理地结合起来，相辅相成，形成 完整的人员培训体系和制度。 v第三，根据各种培训形式的特点选择适当的培训形式。 v三、员工培训的分类 v1. 新员工培训 v新员工是指刚进入社会组织的员工。为了使他们更快地熟悉环境，了 解情况，进入角色，也为了使他们热爱组织和将要从事的工作，必须 要对新进的员工进行培训，这种培训有时也称为“入职教育”。 v对新员工培训的内容，一般包括以下几个方面： v第一，社会组织基本情况的介绍。要向新员工介绍：组织的内外环境 ，发展历史、现状和长远规划；组织员工的构成、组织机构的设置及 各部门所负的职责；生产的产品、品牌、商标和所获商誉；厂旗、厂 标、厂服、厂歌、厂训及其含义等。 v第二，组织行为规范的教育。 要组织新员工学习组织的规章制度，如 考勤制度、请假制度、奖惩制度、福利制度、财务制度、人员进出制 度、人员培训制度、绩效考证制度、晋升制度、岗位责任制度和安全 生产制度等，以及与和生产经营有关的业务办事程序、议事规则，还 要学习其他诸如怎样接电话，怎样接待客户、文明公约、礼貌用语等 一些具体的规定。 v第三，思想政治教育。思想政治教育除了包括前面讲的内容以外，还 要向新员工介绍组织的优良传统、组织精神、组织作风及先进模范人 物的事迹。对新员工进行职业道德和职业纪律的教育，让新员工了解 组织提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作；怎样看 待荣辱得失；怎样做一名优秀职工等。 v第四，业务知识的培训。在“入职教育”这一阶段，对业务知识的培训仅 是一种初步的、入门式的培训。因此它的内容一般包括：了解组织产 品的生产过程和工艺流程；学习组织产品生产和经营工作的基本程序 和方式；根据各人的不同的工作岗位，分别学习有关的业务知识，工 作程序、工作要求及操作要领，为新员工进一步学习打好基础。 v对新员工的培训，根据不同的内容，可以采取不同的形式和不同的方 法进行。如参观展览、厂容、厂貌；请组织领导和先进模范人物作报 告；请有关部门负责人进行专题讲座；进行案例分析和模拟实习等。 v2. 生产工人培训 v生产工人是指处在生产第一线的员工。对生产工人的培训，应以提高 工人的技术水平和劳动熟练程度为主 ，同时，还要辅之以相应的文化 知识教育。 v工人的技术业务培训的内容，包括应知和应会两部分。“应知”，是指工 人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的专门知识和基本原理；“应 会”是指工人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的实际操作技能和 解决技术问题的能力。“应知”、“应会”是对生产第一线员工的基本要求 ，也是顶班上岗的基本条件。 v对工人的培训，可以采取以下形式：第一，学徒培训。即由有经验的 老工人与进厂时间不长的工人结成对子，采用师傅带徒弟的方式，由 老工人负责对新工人所需的生产技术和业务知识进行具体、细致、系 统的指导。第二，短期轮训。当组织采用新技术、新设备、新工艺和 新方法时，为了适应生产发展的需要，可以采取办短期学习班，外出 参观学习等方式，对工人进行培训。第三，离职培训。为了培养组织 的生产骨干，以适应组织未来发展的需要，可以根据长远发展规划和 人力资源规划，选拔一批有培养前途的年轻工人，脱离生产岗位，采 取到有关院校进修或送到有关单位培养的方式，在较长时间内，专门 进行系统的学习。 v3. 工程技术人员培训 v工程技术人员是在社会组织中从事科学研究、产品开发、工艺设计以及技 术管理等项工作的员工。 v对工程技术人员的培训，属于继续教育的性质。继续教育的内容，要根据 不同的职称和所从事的不同的工作岗位分别提出不同的要求和规定。一般 来讲，应结合本职工作，学习先进的理论，掌握新的科学知识和方法，其 中要特别注意学习代表科学技术的发展趋势的新理论和新技术。同时，还 要学习一些相关的新知识，如现代管理的理论和方法。 v工程技术人员的培训，可采取以下几种形式：第一，业余自学。即利用业 余时间，参加社会组织统一安排的学习，所谓“统一”是指由单位规定进修 科目，推荐教材和参考资料，规定学习进度要求，采用技术人员自学为主 、集中辅导为辅的方法进行学习，并参加统一组织的考试。第二，学术交 流。学术交流会和学术研讨会，是了解新知识和新技术、掌握科学技术发 展趋势的有利途径。社会组织应支持和鼓励技术人员的积极参加这类活动 。第三，进修和考察。社会组织可以脱产或半脱产的形式，让技术人员就 近到大学对口专业进修。有条件出国的社会组织，可以为技术人员出国进 修创造机会和条件。出国进修和考察，不仅能使他们了解世界科技发展的 现状，明确直观地了解本单位存在的差距，而且还能激发技术人员的进取 心和创造性。 v第四，建立生产科研教学联合体。长期以来，我国的教学和科研院所 与生产相脱离，一方面是教学科研单位研制的新产品，发明的新工艺 得不到推广，另一方面是不少社会组织如企业还在用陈旧的设备生产 过时的产品。这不仅影响了我国国民经济的发展，也使教学科研单位 和企业双方的工作受到严重影响。建立生产科研联合体，不仅能有效 地解决上述问题，而且还促进双方的技术人员交流，有利于提高各专 业技术人员的科研水平和设计能力，这是当前应着重推广的一种培训 形式。 v4. 管理人员培训 v管理人员是在社会组织中从事管理工作的员工，主要包括单位领导和 各级各类从事管理工作的人员。 v由于管理人员所从事的专业管理体制工作和所负职责是不同的，在对 管理人员的培训过程中必须要根据他们从事的工作和所负责任的不同 ，提出不同的学习要求，定出相应的培训内容。 v组织的高层管理者对社会组织的生产经营活动负全面责任，这就要求 他们具有较高的理论素养和决策、组织、指挥能力，因此他们不仅要 掌握国家的方针和政策，也要学习现代经营管理的基本原理和方法， 还要学习经济法规以及科学文化技术知识。 v职能部门的管理者和专业管理人员，除了要掌握国家的方针和政策， 要学习经济法规和经济管理知识外，还要系统学习和掌握本职工作所 需的专业知识以及相关的生产技术知识。 v基层的管理者包括车间主任、工段长和班组长，是所在车间、工段、 班组生产技术和经济活动的组织者和指挥者。作为生产第一线的基层 领导，不仅要善于组织指挥，要直接处理生产技术中的问题，而且往 往要亲自动手。班组长一般是不脱离生产的指挥者。对于这类员工， 特别是班组长，要以学习生产技术知识，提高生产技能为主，同时也 要加强现代管理知识的学习，以便更好地履行其职责。 v国外不少企业在对管理人员的培训工作中，除重视一般管理人员的培 训外，更重视高层管理者的训练。日本对企业经营者培训的目的是： 提高其判断决策能力和经营管理能力，培养其出色的统率能力和社会 活动能力，这种做法值得我们借鉴。 v管理人员培训的形式和方法主要有： v第一，脱产或半脱产学习。抽调现职社会组织领导和具有培养前途的 管理人员，暂时脱离或半脱离工作岗位，到有关院校系统学习管理知 识，参加管理资格培训，参加工商管理硕士(MBA)学位的学习，参加 专题研讨班学习等。 v第二，助手制度和替补训练。高层管理者和各职能部门都可以挑选一 些有发展潜力的人员当助手，传授管理知识和经验，为以后的正式提 拔打下基础。与助手制度相类似，还有一种替补训练的形式，即选择 一些管理人员作为替补训练者，除原责任外，还要求他们熟悉自己上 级的职责。一旦上级离任，参加替补训练的人员即可顺利地接替他的 工作。 v第三，案例法。就是向学员提供管理中曾经遇到过或可能遇到的大量 案例，让他们对这些案例进行分析并作出各种决策，以此来提高学员 的分析能力和决策能力。 v第四，角色扮演法。主要是为了培养管理人员的表达能力和处理人际 关系的能力。即把一组管理人员集合在一起，从中选出两个人模仿某 种带有普遍性的或者比较棘手的情况，如某人要求调动或要求晋升等 。然后任意抽选人扮演下级，另一个扮演主管，在确定了一些规定情 节之后，两人即兴地模拟这一事件的交涉过程。模拟结束后，组织全 体学员讨论。 v第五，感觉性训练。其目的是要人们意识到自己和他人的感情、态度 和需要，因为一个不了解、不关心他人的管理者，是永远不会成功的 。 v感觉性训练通常是把学员带到一个远离工作场地的地方，训练主持人 简单介绍一下讨论程序，有时指定题目，有时不指定题目，一切由这 个新组成的团体自由决定。团体自行解决各种问题的过程中，每个成 员都有所动作，有所表演。在这种训练中，成功、挫折、失败、个人 差异、激怒及嫉妒等方面的反应都会暴露无遗。经过这种训练，受训 人发现问题，分析问题和解决问题的能力都有所提高。 v四、员工培训的方法 v1. 课堂教学法 v课堂教学法也称讲座法，是员工培训中最为普遍的方法。它是由培训 者(教师)用语言向受训者传授知识的一种方法。这种方法最适合于以 简单地获取知识为目标的情况。讲座的形式多种多样，如标准讲座、 团体讲座、客座讲座、座谈讲座和专家讲座等。 v课堂教学法的优点是：在时间、资金、人力、物力上都很经济，成本 较低，并可以一次性地和系统性地将知识传授给很多人，易于掌握和 控制培训进度。 v课堂教学法的缺点是：比较单调，基本上属于一种单向沟通，受训者 比较被动，参与程度低，与实际工作环境联系不紧密，很少有实践的 机会。因此，用这种方法来培训技能效果往往不太理想。 v2. 视听教学法 v视听教学法是把要讲授或示范的内容做成课件、幻灯、电影、录像、 录音等视听教材进行培训。这种方法主要是利用人的感觉，通过视听 感官刺激向受训者传授知识或技能，其中课件、录像是最常用的培训 方法。 v视听教学法的优点有：视听教材可反复使用，能更好地适应学员的个 性差异和不同水平的要求；教材内容与现实情况比较接近，易于使受 训者借助感觉理解培训内容，同时借助生动的图像、声音等，可以给 受训者留下深刻印象。 v视听教学法的缺点有：成本较高且制作培训内容的时间较长，合适的 视听教材不容易选择，教学易受视听教材和视听场所的限制等。因此 ，这种培训方法很少单独使用，往往是与讲座等形式一起使用。 v3. 程序教学法 v程序教学法是在培训前把培训的内容划分为若干个单元，每个单元的 后面都设有自我测验题，由受训者按顺序自主学习，培训者不介入的 方法。程序教学法的关键在于，受训者通过自主学习，要回答自我测 验题，同时其回答会得到培训者的及时反馈。如果回答正确，就进入 下一单元学习；如果回答错误，则要重新学习这部分内容。 v程序教学法的优点是受训者可以按自己的能力安排学习进度；其缺点 是课程设计的成本往往较高。 v4. 学术交流研讨法 v学术交流研讨法可以研讨会、讨论会、交流会、专题会等方式表现， 是通过与会者的共同讨论，搞清问题的发展变化规律及关键环节，找 到问题的答案或解决办法，使受训者学习到并掌握有关的知识与技能 ，从而达到培训目的的方法。目前这种方法广泛应用于管理领域。 v5. 电脑辅助学习法 v电脑辅助学习法就是利用电子计算机并通过计算机操作、模拟软件或 远程学习进行培训。 v电脑辅助学习法可以和远程培训学习、交互式视频培训学习、互联网 培训学习结合使用。 v五、员工培训的组织工作 v1. 建立健全员工培训机构 v人员培训是经常性的且任务繁重的工作，单靠某一个部门、某一个单 位去抓是搞不好的。应该按照“加强领导、统一管理、分工负责、通力 协作”的原则，把有关方面的力量组织起来，建立起权威的专门培训机 构，充实领导，配备专职人员，从上到下形成培训系统，做到层层有 人抓培训，分工明确，责任落实。 v社会组织要根据具体情况建立培训机构，规模较大的社会组织，可以 设置培训中心负责；规模较小的社会组织，可以由教育科室负责。不 论采用哪一种组织形式，除要由教育部门牵头外，人力资源管理、工 会组织、宣传、团委等部门都要协调配合，共同努力做好工作，单位 内部各个处(科、室)、车间、工段(班组)等部门也要有专职或兼职人员 抓培训。 v为了保证人员培训机构能够正常有效地运转，并取得实效，既要建立 健全培训机构改革责任制度，更要把人员培训纳入各级领导，特别是 厂长(经理)任期目标责任制，只有这样才能使厂长(经理)重视培训工作 ，提高责任心，加强领导，从而推动培训机构更好地开展工作。 v2. 培训规划的制定和落实 v制定人员培训规划，首先要了解影响培训的各种因素，以便有针对性 地制订规划。 1) 影响培训的外部因素 v第一，政府的影响。如规定每个员工最低培训时间，或规定什么职位 上的员工必须经过某种培训等。 v第二，法规影响。各国、各地区的政策法规各不相同，这会影响到社 会组织的员工培训工作。 v第三，经济水平影响。一般的规律是经济水平越高，对人力资源的要 求也越高，往往培训也越多，进而可以推动其经济发展，形成一种良 性循环。而在经济水平较低的地区，则不容易形成这种良性循环。 v第四，科技水平的影响。通常科技发展水平越高，社会组织员工培训 就进行得越多。而且科技的作用在这样的社会里一旦有所显现，人们 也就更乐意去接受培训。 v第五，工会的影响。因为工会要做的就是保护员工的利益，而培训既 可以提高员工的素质，满足员工自身发展的需要，又可以提高员工的 技能，增加员工的收入，工会促进培训工作是理所当然的事情。 v第六，劳动力市场的影响。劳动力市场影响社会组织员工培训的作用 是巨大的，当劳动力市场有大量符合需求的人力资源时，组织会忽视 培训工作；而当劳动力市场缺乏企业需求的人力资源时，组织则会重 视培训工作。 2) 影响培训的内部因素 v第一，社会组织战略的影响。如果组织的前景与战略较远大，通常就 会重视对员工的培训，反之则会忽视。 v第二，社会组织的生命周期的影响。社会组织生命周期主要可以分为 创业期、成长期、成熟期与衰退期这几个阶段。在每个阶段培训的内 容与数量都会有不同的特征。 v第三，社会组织所在行业的影响。不同行业的社会组织对培训也有不 同的需求，一般来说，第二产业和高新技术企业进行的培训较多，因 为人力资源的好坏对其发展意义重大。 v第四，员工素质的影响。研究表明，员工素质越高越渴望得到培训， 而员工素质较低，则会对培训产生排斥情绪。 v第五，管理人员管理水平的影响。通常管理人员的管理水平与重视员 工培训的程度成正比。许多社会组织的管理人员管理水平较高，他们 便会更加重视员工培训，从而最终使组织获益。 v第六，组织文化的影响。社会组织的文化特征对于培训的影响也是极 其重要的，它直接关系到组织与个人对培训能否认同并接受。 3) 制定培训规划的具体要求和步骤 v要使员工培训规划取得实效，必须有计划地组织安排员工培训，做到 任务明确，要求具体，措施得当。社会组织应拟定出员工培训的长远 规划和年度计划，并把它们作为组织长远发展规划和年度综合计划的 组成部分。 v员工培训规划，要立足现实，面向将来，根据需要和可能拟定出相互 衔接的远期和近期的目标；目标要有数量和质量要求，而且要把质量 放在首位；要有具体的任务、要求以及切实可行的措施。 v编制员工培训规划的步骤大致如下。 v首先，要弄清员工的现状和社会组织发展的远景规划，为编制规划提 供参考依据。员工现状，主要指各个岗位、各种职务的在职员工的文 化、技术、管理、思想等方面的实际情况。社会组织发展的远景，主 要是指生产、科技、人力资源和经营管理等方面的远景规划。 v其次，在掌握上述资料的基础上，分析对比，找出差距，即分析各个 工种、各种职务、各个岗位的员工素质与当前生产经营活动的适应程 度，及其在数量和质量上与今后发展要求的差距。据此，即可为拟定 培训规划指明方向，分清轻重缓急。 v再次，分别为各类人员拟定长期、短期的培训目标和措施。各类人员 的培训，都要按照岗位、职务的实际需要，确定具体的培训要求、内 容、形式和进度，并且要适当考虑后备力量和转专业、转工作岗位人 员的培养，以及培养出来的人员的使用方向等问题。在编制规划、确 定培训目标的同时，必须确定实施计划的各种措施，如教学的设施和 经费、师资力量、教学计划、教学大纲、教材和其他学习资料，确保 都要一一落实。如果说是委托其他单位代为培养，也要及早落实代培 计划。 v最后，根据需要和可能，本着先重点后一般，先急后缓，远近结合的 原则，统筹安排，综合平衡，最终编制出企业的培训规划。 4) 人员培训规划的落实 v首先，要按员工培训规划抓落实。对员工培训要严要求，这就是要切 实保证质量。同时，要全面落实员工培训规划。社会组织的人员培训 是全员培训，应包括领导干部、各级管理人员、技术人员直至每一个 工人。各类人员培训的要求应有所不同，就是同一类人员也应按照岗 位、职务的实际需要，分别确定培训的目标和要求，真正做到有的放 矢，因才因需施教。 v3. 加强员工培训工作的日常管理 v员工培训的日常管理工作，包括：以教育计划为依据，检查、监督原 定的各项措施的落实情况；以教学计划和教学大纲为依据检查教学的 进度和效果；要建立各项培训管理制度，如学员考勤、考核制度、教 员的岗位责任制，教职员工的奖励制度等，并且要严格执行。 v为了搞好日常管理，做好员工培训工作，要充分依靠和调动办学、教 学和参加学习三方面人员的积极性。对社会组织来说，应该拥有灵活 安排培训任务、合理使用办学经费和师资力量的自主权；对教师来说 ，在政治待遇、经济待遇和学术职称等方面应与普通学校的教师一视 同仁，不得歧视；对学员来说，应享受应得的待遇，并且结合人事制 度、工资制度和招聘制度的改革，逐步实行岗位、职务证书制度，实 行相应的考核，并严格要求，科学管理，引导员工努力成为精通本行 业务、具有多种技能的劳动者。 第二节第二节 员工职业生涯设计与管理员工职业生涯设计与管理 v一、职业生涯发展阶段 v职业生涯是指一个人一生中实际在所有岗位上度过岁月的整个经历。 在不同的职业生涯发展阶段，劳动者表现出不同的职业特征和需要， 职业行为和态度也明显不同。 v一般来讲，一个人的职业生涯发展有以下几个阶段。 v1. 职业探索阶段(1830岁) v这一阶段，开始于人们参加工作，结束于人们确定了自己的职业行为 特点和职业兴趣。 v在职业探索阶段，个人试探性地选择职业和工作单位，他们会考虑自 身的兴趣、价值观、工作偏好，并从家庭、朋友、业务伙伴、工作单 位和媒体那里收集关于职业的各种信息。职业探索阶段中的个人调换 工作的愿望强烈，可能会频繁跳槽。 v职业探索阶段对员工职业生涯规划的形成有重要意义，而且此时的职 业生涯规划将对员工终身产生重大影响，但此时的职业生涯规划还有 很大的不确定性。 v2. 职业确立阶段(3045岁) v这一阶段也称立业阶段，开始于人们确定了自己的职业行为特点和职 业兴趣，并在工作组织中获得一定的职位，结束于人们实现职业目标 ，达到事业发展的顶峰。 v在职业确立阶段，个人积极寻求自己在社会组织中的价值，逐步独立 承担更多的责任，收入也逐渐改善，转为重视精神上的满足。 v职业确立阶段的职业生涯规划是员工职业行为的指南，也是员工职业 行为动力的重要源泉。 v3. 职业维持阶段(4555岁) v这一阶段也称职业持续阶段，开始于人们事业达到顶峰之后，结束于 人们准备退休，并将生存重心转向非工作事项。 v职业维持阶段的主要任务是，处理好工作发展与家庭发展的矛盾，并 使两者协调起来。同时，进一步学习，提高自己的职业绩效，稳固自 己在组织中的地位；或者作出新的职业选择决定；学会使用权力的技 能和技巧。 v在职业维持阶段，人们已经积累了丰富的工作经验和一定的人际关系 ，对组织也有了深刻的理解。但是，他们可能较为保守，也可能需要 更新知识和技能，以避免落伍。 v4. 退休或离职阶段 (5560岁) v这一阶段从人们准备退休开始，一直到人们正式退休。 v在这个阶段，人们准备退休，调整时间分配，逐步从组织中退出，收 缩原有职责和权力，尝试更多的非工作活动。 v退休或离职阶段的主要任务是，要认识和接受退休的现实，学会在家 庭和社会活动中寻找新的满足源；学会用已有的知识和技能从事自己 的“职业后生涯”，平静地度过晚年。 v二、影响职业生涯设计的个人因素 v1. 职业性向 v个人的职业生涯发展与职业的满意度、稳定性、实际成就有着直接的 联系。而个人职业的满意度、稳定性和实际成就都取决于个体的个性 与职业特点的匹配程度。美国著名的职业指导专家约翰霍兰德在对从 事某种职业的人们所具有的共同特征进行研究后，提出了职业兴趣理 论，认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨 大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使 人们积极地、愉快地从事该职业。而职业兴趣与人格之间存在很高的 相关性，在职业兴趣与人格基础上形成了个人的职业性向。 v在此基础上霍兰德提出了具有广泛社会影响的职业性向理论。 v第一，该理论将职业归属为六种典型工作环境。现实的：建筑、驾 驶客车、农业耕作；调查研究性的：科学和学术研究；艺术性的 ：雕刻、表演和书法；社会性的：教育、宗教服务和社会性工作； 开拓性的：销售、政治和金融；常规性的：会计、计算机技术和 药理学。 v这些工作环境类型可以用来描述员工的个性定位，即我们每个人都偏 好于六种职业类型中的一类或多类。职业性向是决定一个人择业的重 要因素。 v第二，该理论根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六 种基本类型： 实际性向。其共同特点是：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力 强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保 守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。 v其典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要 求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、 植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如技术性职业(计 算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工)，技能性职业(木匠、 厨师、技工、修理工、农民、一般劳动)。 研究性向。其共同特点：思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知 欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作 。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜 欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。 v其典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求 具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最 终解决问题的工作，并具备相应的能力。如科学研究人员、教师、工 程师、电脑编程人员、医生和系统分析员等。 艺术性向。其共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果 ，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美， 不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为 复杂。 v其典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直 觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受 ，具备相应的能力，不善于处理事务性工作。如艺术方面(演员、导 演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人)，音乐方 面(歌唱家、作曲家、乐队指挥)，文学方面(小说家、诗人、剧作家) 。 社会性向。其共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈 、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广 泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。 v其典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友， 从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应 能力。如教育工作者(教师、教育行政人员)，社会工作者(咨询人员、 公关人员)。 开拓性向。其共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能 。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失 、权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。 v其典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以 实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项 目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律 师。 常规性向。其共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细 心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜 欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢 冒险和竞争，富有自我牺牲精神。 v其典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录 、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应 能力。如秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理 员、出纳员、打字员、投资分析员。 v霍兰德职业性向理论的实质在于劳动者的职业性向与职业类型的适应 。同一类型的劳动者与同一类型的职业相互结合，便达到适应状态。 依照霍兰德理论，劳动者职业性向类型与职业类型相关系数越大，两 者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度就越低。霍兰德 的职业性向理论，为职业生涯规划提供了切实可行的评估依据。 v2. 职业锚 v职业锚是指一个人必须做出选择时，他无论如何都不肯放弃的职业中 的一些最重要的事物和价值观。职业锚是人们选择和发展自己的职业 时所围绕的中心。随着个人对自己的认识逐步清晰，职业锚也就明晰 起来了。职业锚可以分为以下五类。 (1)技术型职业锚。具有这种职业锚的人们倾向于在特定的专业技术领域 不断成长，讨厌一般的管理性事务，不愿成为管理人员；他们只对同 自己的领域有关的管理任务加以接受，对全面管理则抱有强烈的抵触 情绪。在传统的由职能型向全面管理型职业发展的通道上，这一锚型 的个体常经历严重的冲突。为了不损害职业，他们常无法拒绝一些全 面管理的工作。这使他们感到害怕、心烦或是无法胜任。 (2)管理型职业锚。这种职业锚与技术型职业锚相对，具有这种职业锚 的人们倾向于在管理领域不断成长，他们追求承担更高责任的管理 岗位。他们根据需要在一个或多个职能区展现能力，但他们的最终 目标是管理本身。他们具有全面综合的能力，包括：精辟的分析能 力，特别是可以在信息不全或不确定的情况下识别、分析和解决问 题；良好的人际能力，能影响、监督、领导和操纵组织内的各级人 员更有效地完成组织目标；克制感情的能力，特别是能够为感情的 危机和人际危机所激励，而不是被打倒，能承担更高水平的责任， 而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或胆怯。 (3)创造型职业锚。具有这种职业锚的人有强烈的创立某种完全属于自 己的东西的愿望，时刻追求建立或创造完全属于自己的成就。他们 要求有自主权、管理能力，能施展自己的特殊才华，创造是他们自 我扩充的核心。他们对创建新的组织，团结最初的人员，为克服初 创期难以应付的困难废寝忘食而又乐此不疲。这种人通常会逐步成 为成功的企业家，而一旦组织成长壮大以后，他们就会因厌倦或不 适应正规的工作而退出领导层。 (4)独立自主型职业锚。具有这种职业锚的人有强烈的自主决定自己命运 的愿望，追求的主要目标是随心所欲地制定自己的步调、时间表、生 活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。这种人通常会 逐步成为自由职业者或小型合伙制企业的合伙人。他们可能是自主性 较强的教授、自由职业者或是小资产所有者、小型组织的成员。技术 职能型的个体也可以从事这些职业，但是他们很少为了自己的需要而 放弃晋升的机会，为了更高的地位、收入，他们可以用自由的个人生 活方式作交换。创造型的个体同样会拥有很多自主权，但他们关心的 不是自由本身，而是全力以赴地建立自主的职业目标。 (5)安全型职业锚。持有这种职业锚的人有强烈的追求稳定、避免风险的 愿望，追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、退休方 案和津贴等。具有安全型职业锚的人依赖组织或社区对他们能力和需 要的识别和安排。为此，他们会冒险，也愿意以高度地服从组织价值 观和准则作交换。这种人通常会选择做公务员或进大型企业、事业单 位。安全锚的人还可以区分出两种类型的取向：一是部分人的安全感 和稳定感来自给定组织中稳定的成员资格；而另部分人的安全、稳定 感则是以地区为基础，包括一种定居、使家庭稳定和使自己同化于某 一社团的感情。 v三、职业生涯设计与管理 v职业生涯设计是员工个人对自己未来的职业生涯发展进行的总体策划 和准备，它包括确立阶段性和长期性的职业目标，确立适合个人的发 展路径，明确将要进行的对职业的调整和具体的准备工作。 v职业生涯管理是组织对员工职业生涯规划和实施的支持、指导和管理 。组织结合自己的发展目标和对人力资源的需求，鼓励和指导员工进 行职业生涯设计，采取一定的措施，创造条件以帮助员工实现其职业 目标。职业生涯管理包括职业咨询、员工培训等方面的内容。 v对员工个人而言，职业生涯设计为自己指明了发展方向，避免或减少 了职业发展的风险。另外，结合组织的职业生涯管理措施，员工不断 加深对自己和环境的了解，不断提升自身素质或修正自己的职业目标 ，最终实现事业上的成功。对社会组织而言，职业生涯管理强化了组 织和员工的共同利益，有利于提高员工士气和生产效率，促成社会组 织和员工的长期共同发展。 v应该从以下几方面正确理解职业生涯设计的含义。 (1)职业生涯设计的主体不是某个组织，而是组织中的员工个体。组织可 能对员工个人的职业生涯设计产生重要影响，但这是通过影响员工对 自身、环境和目标的认知而间接产生的。 (2)职业生涯设计包含确定和实施目标的整个过程。职业生涯设计是个体 在职业生涯中有意识地确立目标并追求目标实现的过程。确立目标是 基于对主客观条件的认识和分析的基础之上的，目标确立后要通过职 业活动去实现。随着主客观条件的不断变化和职业活动的实践发展， 员工职业目标可能会更加明晰，可能还需要在反馈后加以修正。当然 ，个人职业目标的确定、实现、明晰和修正，都离不开组织，甚至需 要组织的主动参与和帮助。 (3)职业生涯设计中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又有密切的 联系。工作目标是个人在目前的岗位上想要完成的任务目标，可以是 自设的，也可以是给定的。工作目标一般较具体，是同本职工作紧密 相关的。职业目标相对来说较为抽象，涉及长期规划，而且不一定完 全同现实工作有关。选择适当的工作目标并很好地实现这些目标是最 终达成职业目标的途径之一。 (4)社会组织应了解员工的职业生涯设计，并通过相应的人力资源政策使 之有助于组织目标的达成。组织是员工个体职业生涯的重要场所。在 对主客观条件进行分析、确定职业目标的过程中，许多员工需要来自 外界的指导帮助。借助组织的聘用、培训、评估、晋升等有效手段， 组织可对员工的职业生涯设计产生巨大影响。组织既有责任帮助员工 发展和实现自己的职业生涯设计，又有必要加以引导，使员工职业生 涯设计的发展同组织的整体发展目标和谐一致。 v四、职业生涯设计的特点和路径 v1. 职业生涯设计的特点 v职业生涯设计的特点包括：第一，职业生涯设计是个体通过对自己能 力、兴趣和可供选择的职业机会的评估，从而确定的个人职业生涯的 发展目标及职业活动。第二，职业生涯设计作为个体主动的职业行为 和活动，它必须依靠组织提供的工作岗位和就业机会。第三，个人制 定的职业生涯计划的目标必须和组织的目标协调一致。第四，个人职 业生涯设计具有灵活性、选择性、自主性和可调整性。 v2. 职业生涯设计的路径 v员工在组织中变换工作岗位，会形成不同的职业生涯路径。 v第一，专业技术型职业生涯路径。选择这一路径的个人会以工程、财 会、销售、生产、人事、法律等专业技术领域为职业生涯的发展方向 ，力求在特定的专业技术领域获得成就和认可。员工在专业技术领域 的发展一般是通过职称或资格认证的晋升来体现的。 v第二，行政管理型职业生涯路径。选择这一路径的个人会以管理领域 为职业生涯的发展方向，力求在特定的组织中获得地位、影响力和声 誉等。员工在行政管理领域的发展一般是通过管理职位的晋升来体现 的。 v专业技术型与行政管理型两种职业生涯路径的划分主要基于涉及的领 域不同。在实际工作中，这两种路径涉及的领域并不是完全分割的。 管理人员只有取得良好绩效才能升迁，而那些在专业技术领域有一定 知识和经验的管理人员则更容易取得好的绩效。 v第三，纵向型、横向型和核心型职业生涯路径。根据工作岗位移动方 向的不同，职业生涯路径还可以分为纵向型、横向型与核心型三种： 一是纵向型职业生涯路径，这是员工工作岗位在组织内沿一定的等级 而发生的升或降的变化；二是横向型职业生涯路径，这是员工工作岗 位在组织内同一等级的不同职位间的平行移动；三是核心型职业生涯 路径，是员工工作岗位在组织内从外围向权力核心的移动。在实际工 作中，这三种路径常常有一定的关联性。比如，社会组织高层选定的 重点培养人才可能先要经历横向型职业生涯路径，通过工作轮换，锻 炼提高其工作能力，使这些人成为一专多能的多面手之后，就可以逐 步提升到重要的管理岗位上来。在晋升的同时，他们也逐步接近了组 织的权力核心，更多地参与重大事项的决策。 v五、职业生涯设计和管理的内容 v职业生涯设计的内容包括职业目标的设定和有效实现职业目标的途径 。可以说，职业生涯设计的最大作用在于：既能最大限度地满足员工 个人发展的需要，也能最大限度地满足社会组织发展的需要。 v因此，职业生涯设计和管理的具体内容可以从以下三个方面体现。 v 1. 员工 v职业生涯设计是员工对自己人生和事业的总体规划，即使会从外部寻 求到各种帮助，职业生涯设计也绝不可能由员工本人以外的其他人来 代行。总的说来，在职业生涯设计和管理活动中，员工应做的有： (1)主动与直线主管、同事、下属、顾客等工作相关方进行沟通，对自身 优点、缺点、性格等方面加深了解，形成正确的自我印象。 (2)积极主动地了解和学习职业生涯规划和管理的理论和方法，进行自我 评估并不断修正评估结果。 (3)明确自身职业发展的方向和目标，和直线主管、亲友、同事等各方进 行探讨，结合其他各方的意见，修正职业发展的方向和目标。 (4)关心社会组织在人力资源培训和发展方面的活动，结合自身职业发展 的需要，主动争取培训和发展的机会。 v2. 直线主管 v直线主管对员工职业生涯设计发展的影响至关重要。员工职业生涯设 计所