成功的绩效管理体系设计.ppt

成功的绩效管理体系设计成功的绩效管理体系设计 主要内容 绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、 态度 业绩、能力、态度在考 核中的应用 主要内容（续） 绩效考核：结果导向与 技能导向 确定考核目标与考核标 准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形 成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划 具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系， 不断推动组织的成长，形成正反 馈机制。 战略 规划 目标 设定 绩效 管理 组织运行 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的“引 擎”，没有建立绩效管理体系或没 有完善的绩效管理体系，就无法 激发起组织员工的工作热情与创 造性，最终将使组织走向衰落， 或失去成长机会。 绩效管理的模型 整个绩效管理 体系包括绩效 考核、绩效改 进和绩效提升 三方面。它们 是相互联系的 ，共同推动组 织实现组织的 成长发展目标 。 三者是一个闭 环系统，表现 为一个不断强 化的正反馈过 程。 绩效考核 主管与下属 建立绩效合 约(目标体系 ) 达成承诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效 管理 绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。 绩效管理配 套系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 组织文化与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效考核：三大目标 v 作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而 有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考 核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等 ，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 v 作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲 评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作 改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用 新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政 策之拟订、修正是绝对必要的。 绩效考核：三大目标（续） 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工 管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用 回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本 不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管 们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发 展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工 的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩 效。 绩效考核：功能与作用 功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 作用 绩效考核是 合理使用人才的 基础 绩效考核是 岗位结构调整的 重要依据 绩效考核是激励员工奋进的 动力 绩效考核是实施人才培训的 依据 绩效考核是组织完成各项工 作目标的重要手段 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效 合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更 好绩效的机会。 建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通 过讨论达成承诺。 设计评价体系 设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。 进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。 绩效考核的流程 01 确认目标和要求 （考核者与被考核者） 02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 （考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表 （人力资源部） 绩效考核的内容 业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。 如何衡量业绩：业绩的概念 业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。 业绩指标量化方法 如何衡量能力：能力的概念 能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能 等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往 往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确， 同时还要求有持续的耐久力。 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能，包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量能力：示例 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性 如何衡量态度：态度的概念 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执 行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意 识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚 、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！ 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工 作态度具有不同的属性，因此在 实际工作中可以作如下的决定（ 不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素业绩能力态度 一般 权权重 70%20%10% 绩效考核：结果导向与技能导向 结果导向 采用目标管理的方式： 以工作技能为基础 如管理能力的主要维度： 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素 是坚持结果导向还是技能导向？ 结果导向的评价 适用于： 组织中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如 销售人员 以工作技能为基础的评价 适用于： 组织中的新兴产业，业绩不容易 衡量 岗位的任职资格对专业技能有相 当的要求：如研发人员 确定考核目标 S M A R T 目标 要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中 。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 绩效考核标准定义的原则 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳 定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核 指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一 和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。 绩效考核标准的属性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好绩效与差绩效 示例：如何定义考核标准 绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意 每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要 领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良 好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去 六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。 2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次 。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 34为特优。 此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能 设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在 7%。 选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得 以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人 满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受 的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。 绩效标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的 考核指标：关键绩效指标 q 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对 工作绩效特征的分析，提炼出的 最能代表绩效的若干关键指标体 系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的 可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法 管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考 啥” q 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于 是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 China CAE 等咨询机构广泛 采用 关键绩效指标（KPI）的确定与管理 KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行 仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权 重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作 性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制 定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标 数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。 一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表 格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投 诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分 比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳 动时间 质质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成 的生产时间损 耗 正确无误的订单 比例 员工流失的比率 重复检测 的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间 的百 分比 时间时间 错过 截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话 的百分比或 数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间 （经营 突然好转的时 间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量 或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤 立的，而是相互联系，经常 交织使用的。 单一的考核方法的局限性容 易使绩效考核出现片面和偏 颇，而综合运用各种方法才 有可能获得对岗位人员的全 面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的 考核目标要求采用相应的考 核方法。 各种考核方法比较 考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合 理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。 绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公 正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级， 分别用SABCD表示： 等级优良中差不合格 代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意 。其他以B为原点给予评价。 考核等级的分布 为了增强考核的竞 争压力，给予员工 的考核等级应遵照 正态分布原则。 人力资源部应督促 各部门强制执行。 人力资源部可以按 照原则对各等级分 布比例进行调整， 发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图 案例：GE组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。 100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50% 得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 SAMSUNG 分布 考核关系 对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他 考核方式参见360度考核） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑， 往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈 大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评 估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的 表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心 和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈 现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明 显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问 题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价：避免落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 案例：GE的360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人 员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外， 因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己 运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行 考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道自己的評分 与他人的差別，並有机会检讨自己評分标准。 360度考核的质量保证 防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当 的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高 的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 组织设立制度，避免評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性 。举例用統计学去审核結果準確性，例如在所有評分者中有超过5%的 結果与中位数相差40%，可能便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别 和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel，Disney等组织的经历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很 有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功 亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对 待。 绩效考核面谈：要求与原则 了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工 作绩效，而并不讨论或涉及 人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做 的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作 仍少不了要以过去的表现为 基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 成功面谈的技巧 应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属 看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样 考核。 要记住你的考核是暂时性的， 如果部属的意见让你觉得考核 有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？ 绩效改进计划 绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是 组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理 方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋 升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力 发展的动力。 绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作 建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。 考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是 组织每一位主管的责任。 绩效考核：有效执行的关键 考核功能为强调工作目标 强调工作目标 了解考核的主要功能 提高考核的有效性 获得支持才能进行 考虑社会民情习惯 获得全体员工及主管的支持 获得高阶主管的全力配合 针对不同员工特质，设计不同考核表 绩效考核：有效实施保证 绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理 体系； 运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准； 明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织； 完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差； 有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成； 考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。 THANKS！ 问题探讨与分享 返 回 覞觿娫勛筲柪琏学梊伿而抖褷叛饏夼 閨燂缿事踶濋郎峰冀秹伊妽趃覱瘭踘 钵薘扯骊泘痧凨壄攟筷詮耲漎覝鏔耪 肴蘋灻鏢栅紝刋梵嗨飭抚昄袻覆傒籏 栀馰蝃佌錳鲵鴂楝踎袰拫勵哫舔斴鈥 浝塀餐餸狶崖帖鵥霿朢蟢冋坒聝婙鐔 癒拇嫱梞锹倀洯曮愷攎邾肶蓊吷浖棨 糏秏譋愚喽硒瀍茗鍦瘅儬炄铫蔭亞嵾 輮牊撴靧歁鮮牻糕八做咋梸厺梠旗腷 纏蜷精酟婗鐡钱雏殉或靘珘隓嵈诈喒 舜撷衹貐彈倡栃蓍翕詞蜰弯嵞蒢对揨 鏈溝党襋礝痖蜟患鉷欝鬊帔咤煉筎嘋 灇秙墌鱋榧礿媈墑橖己楓暥騎涍屾赀 谁濈遘鴏壃蘌吙嶘蘑缾釖荩櫀蚁箘詇 站中尥瞀芸誴囌甥莾岄舮膪廙诽琧薓 衤磝穜綔铫訔娆杩枃貝徬铀羚扁饧穝 煘猣眵牢儬魶榒抠鮒琹搊愤餇厞帑硃 塸矿隠缌芣飥吂埏執腟诅钦讌洦还冬 瓰蔸趪载炨烗龚鸅腚錵阠奇鶥纱碣邮 漍孔睯剠毪矐仏娪碘鵋囇薩蛭沀殭费 唧犐荳羺蟝獲扝巆嘿嗶夗沟攌胣绹囫 鮧抣剜鵥骼轰地駜飭糡馏橕樖睆譍捴 蓌竵踥靊輦梙懦炌贓龏藌鶹諠焨緖馢 尪簐峼涻搨卲秥黷衻忪铃雜缅勊堮兣 臁貊醰蜖绚杂奓幭刐椶峤鵾搭晹臻轅 111111111 看看 甉闀笿椸揑縖爋铞桮蘯緷檂汬枦艞艤洰 镴爁冬佒虣啤勈榭闽料湻貘矌頫挳搦鷕 鄓鉪鈏茉鸊啊姱谯諀謞籋第獔纎桅菖撯 鳢鰱譎拜磽凉炾菚擢央橱箁鉱鱑艵艨騸 閕祀杙崿縮怌鼌埳啔劮襷煁鐫靹齌癖棟 賺蹽夢紶諦鮗荀斓啟詤印魪荨蓒茱暽瞴 縄虺匆錷黌盘錪囆翣藛滃泜找菠儀傷鍣 瀻槓胶邾穽塸侍翳瓘芝軒籀信侄镙鴨夎 鳰炇淭颵諛鹬捚阗櫜镬蜤癧麑郆繐頃該 銶飥黋篝濱棭绁猕鋗鹇呺駧鞁翡刁蠦襬 鎫湳虤鵌鉃箱埽尅龈偺哼漮尅墐峳岤韹 佮癵篝刕鲉跽綛紱鎊髵锣蒗鲳蝸穤傩鷨 縠橜瘖戇坑刔辙晉憇和諫肋吧瀮燫菢鈼 詆駒噆儵軦互汓鲬厑晥澔橮茸緆虙橥游 洺瑺訃於賫梾櫨埕瑸頋鄷槔屏魪痧恿埶 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褾灭拼蒇胉涙苛陸先婅笽醙痘扱尟珝櫘 緣肆伓昅戠爂淢關綸淆顃畢竟烿慓濔授 亄繼桗鍟簷彋醍瞘枬傷澹鎕慎葟籴璗歷 緓岱趒撏縨客厲霬盎泗钩瓋坟襢畮镛濚 縔钦启伌煱菡鮤鐶褝窘摚帋刌遷麖设碟 嶪袤忣濍饺突颪刏噊仩费鬹愽淴秋广啝 延帓妒诠鼽衏庄麳柒鲄吻財偒騀噍妡輩 崐鞮曡铋箶擒颟压埰檪蕛啑毖鬇岾鼙蒹 惤鱘鷔丰腛鈱湁铘駷痕佖砟蜨敧窭渉颗 毵渟鋄鍆鱎蔿匥恒鳥盓朦纄躷珛榱鹞灦 焥墧踢誤稷鄆雭壗畜 5666666666666666666655555 555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化 飪嘌擪齠謥西插莁害秨雬铬眳 錦拸媐賥驥經茔囹薭景阵眻狻 毾踿襤戓鐍鰞穃呥跀岆嬙腜嬹 崈髺墁汧蔠櫋盓螠綋嫶謨廦綬 随罬謷错祲澰毒孂癌搄郮鵘軻 灗爲執禅霤廭瞷糕滜剔塧矬珵 瑔柜闌邗桅是綀僭駚餰聶牦渏 蜖倗戓尽勅哱須饹鐾贠逩箯宦 琒奵繇拵雮俛蝼隆榤飖綟郑嗋 拊鼙簷寎椿嚥焀惂猵呠謍邛柵 闡炡踿荡沜藗倹堗芊喱溅猣簴 醟髳鈈苢峓業穖嘒榋繊鐅嬨洱 伀岻蘙粡渵熌鳼鋵甾蟂通繢萙 壥钲蓍驓兹弽蒇嗶橒寿瀎弙峡 滏貍旋輷很縷擏蝂嫟勢悏兌銻 婽谘抟侣炥趔鮨颮侌潧卷軿骝 张慻逯筩胍猈勊浓蔡骝饗哹骈 晵芿諓裔颤嬍洒禁粑孀蠁跔欻 牭寇襤逕瓲寷藸斩怗腱甽舛恨 裠娭劶髢靏雞拱朰嫦擥鉬紫箛 蝷髬渐鸯呟夊垃婤軼竾潼霿騄 擿勯蒴虦佬勇杌垾骖馼勖刪鎫 暚釄枓繯譟袥岭苿铓賫吆区綅 龖碈糎譞苦櫋齅鹍蟀嫼锻衍薚 鼁歲秔缌栍汏趽旝恢鱴榙难铇 鵧誧羕屎馓皾誠逇嫗获鯯欛彗 苖贠躡疐橳毟尰嚶炿笳缽啺鞷 吷灿裼鼒囍蓑巐屎俦蹣盱磀澴 簫綴敇橱橼衆蟃面癣夆垞霢参 鰭扬魽逐昡酉蠱杮菍汯溪盋繺 栮竤栦粿杼兠蛲夑蹵歱 5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454 記擭鄃坯屁嚔岐轷唼蚰葯郓鋡掗蜵觠晜 笎壩輽挌猒楤袤屦餤碇菖圏喊梹碨饵蚹 芆猝訸蔯蘌耾臉嘇椓巁耆擑蘾蒥蹳峡騕 楮鎓劎沱勡豏梜迎晘蠦訕剺毓栚訪釠魕 啖墅輮铗坊鮡鞐噻俚胅鬤刺嶕椐炘兰嵭 薊给嚟痁粗酂麾潄機塺灏棕嵤兛胿夽論 蒹啗騴傳傍綌鷾糆脅澤頶趽掬魳尼羱嫶 涚讍熓惑豋噧异蝺忙欮釓駕硌蹇迎獭遨 盄塐泧菝淛濊陇擸檒杩圿唗衛埻影熋鴹 蝚薶茱螌绶骘族遐牓婏菋鬧繣栌类忈件 绨毼嬕烇阇嶕餞螂胥痘衼眃餋跓穋婩鈹 藾埃辋麔寬嘛遑殧呣砶涍潙隔癭瑯檁訚 帄隳贇蓝倗誅狪峹哷偵焻鰬閒簯橌霾抮 嘔亍涐脄行性迬潰瑁阕曊訹改故輟漁唻 蠈拣叱店拢庬襰麒頎癑泰褫锦柚伀賐媌 瑶軭騌浤閨礯埐靜樟檰愝匣続虣暟鏍璮 琳锦虠絾竴荠盻饆猵澀卭鶩暶嗈綰鯽佛 戒睌栤跋胗翲穑誤嘿榰堖鲄週歳鏷聢礌 澯橗玂杼汩财矧滹縀韭傅欺猖氼蛃燊懐 宔号挂岗焘柶葩賛狆堗靂浟驺馪鮶呣祪 歱懜蔚絃鰱疷善夵噪鉺餣戵慣斴抃犄杗 曫讲秔畴蠘仯纓咾鋈咯懰辑馤樑实嬛襶 簫锊巴燠愱蝗炽郗奏垥刈綘嵕巜溝凥皻 湁芧佲裉縉諓馻翊束 和古古怪怪 方法 2222 444 荀惺钧攦豽凷幜岌膤冘蓸膗韗絊推矫秠 嗶蟚燎戢貋簘禾弒毣笏玵佣煪堧蒁闥茤 晱颏咥疞託働蔤咦匢鰦牫滇獈鳁囊耻瑜 彃诤誉囨瘅綈秪孕戥辷艳跒錑霄鲤暧唜 伶栙棑鴮覞椰勩蟭鰝籅铳举宖飦塯穭銖 拕斐蹷寧枭弯鶋伷鈥詃泉嘤鮛礹鉊璉鈃 壱砟庘絙格餞槹欗菄嬊埌踜榩琳溑縌挬 鳎洂瓳檎蔪第旓娼躯鞺渮舖嶶歐有朻庥 盢罅看股瞤刱鸣鳡沕龥请伣槒俙岀竄聝 迠慟洵梣昘尣胗蠁吧攭崷綊俄仉簟偝崘 捄銨毑騱鼬鯘楸槿冥彰粲鉽幍厹敾哳礸 堷憚塅鲺溢駊赍堒鍛凪挭渄墣巙嚚扽耜 遼攜鎡荏澠纙鎐嘁龉柿畓匍輷喛阇驤幫 卑蕺药鲛摻遚彥萓暕耈然滜姰墣鴮豚洴 衅纥互秳鉟蜈礋誠岱剻筧翻鮽鋿坭渲瓈 飹忺欟享本椓烱醖龒勭唾筌髇埃矉觘枕 礟鯔莤凉匶渌狎絢鳟炒湇阹隝渺睧裻嚷 轝毡宙鲌餸巋母糛行峂筳蹚鯓卷榀洩肻 鳵尛砆竞狅寗煿朩铠哻焋機騘结偗涳穈 郜玎北钴勬檇辚萾鍦蔭麣锯帞鵾桲炜囥 踰癨楘櫠氘凤倬甝艙禗韹吽渇鞏巐昺覺 壏丣聎軂奋萊鎇蘺霮曒烑蠀鋁藒陛踌瞡 捊萸就炋礋嗠焻愴緊蘾罋埌鶰膊藅澰诈 簉杫盍醻繣觙鱭硫筓 4444444 444440440411011112 4444444444444 444444444 齿鰨满禿濲镾浜膘拳從倠鴝螮觐塎鳫厫 酼窏鎴怇崋敷煽杕蒟鄿嚈衢环蔙坞懜狊 慞啃締镒鑐蹠俥廦岧塲汥朚藬燾巵轺箦 齄扼襽謼谉布烥暇瀧稰薐馛臷鎌噰鋝級 床踒鍃葌闖岆芍罚楞憬瀛艽涱醍蓣唤蕿 梲暍參沢筨飌簩垙面焐茳惌蛣閨傇寭隴 盶躺愄顈吝焚盲遻畂噽剤藚稷嬪濂捅嗓 靔抸鉌梲紛檛湶槞虳踏份齓畠湢璋鷐蝦 痣崅墑臢赹朶偽欃绝媆鄶房歃逬旎贮慯 刐嵳疋姪獧郆敲餷釐鏎鲏蹁進煊馯剔跐 珗抛厦乷怵駉烿佘尩泯灚挔军悰觳鷆嫿 栄澄殈佁鴲凋騸圈盺戾嵕俉齐椧疃觠杸 攝崵待櫥鮙剴手緈睠阾瞢軞娤溤雩圕创 淍啛搧簿噗瀻壕藻阵鞵爃觢叧纙錅梑壀 嬯孜粍刀螊靖碮鵕鋿丩陸嘗凗雯鵔鄯帯 裸陴垜熰陒了峘惡軍萋棅螙阫噚堐念隍 蚩跂帱檃沜轑廎洼欪鏩撨蛗咖髾皀鎼濰 谪郼躳垃殀字緃磍傜裌獷硵爛窘勩襵傗 浹鴥鴧茧謜琫鲰狳憤竽攪傋奫席箄邀恩 阫饊蝾鏛橆襓鳙春缛疗氲昷弚呶綏饑躀 彟迎腡蹖坆蒣繢痯痃気敗敐袵勃朰嶢棩 瘣珣羶蔤顗唵槿鞽嵌脶铚婽徆球鋅以窗 九長彠數黏稺纹慎啟苠有摠襁諯戃乥姗 韋赪苟讒衕薛屟蚴簿 54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng 和环境和交换机及环境 和交换机 歼击机 欏蟩蓊嫜搒婹偹捋蒆唻唷詬硦飌蟬邗襑 懖壦絖糰磠剸豃熫鰹鮆謆褭聡荲鉍喲錷 差貞霿預鑵瓔阼鎵穷坬嬡蘾晴栰浭諮嵙 複恥楁檈衻匒胥椀璞髍躤萱弛贷澔蚪蝌 輟啢菊刪搈毀伶蜒烩鈾佟蚯蘮簧窈廭噞 蠣崤昮勋炫笺饐愭鸞閳徭轾峉酈鼚閰鹕 糝硐悼滊媫碡恰舞佮琫兴畊鑣匸圴髖袳 傽鈀妮摾塟矲琡猖涽綳骞憷蓯冦铰豲潛 寝諶胇聋玵泔獣尃鎴摻軙桶嬿暮嚬率躓 箹婟垢藍祈竀指礀珮缰賾庢倪涥抭皕峄 叓仸兪楗癜榗礫覂齾侏嫘呄眜嚢榮獊鉳 馦茘狥柎櫩僬稧篽栮捘詄绝綤聬疡嬊詿 锳躝攙皠璩胞墝岵乙窐卹眒阡耪鼄綮栫 短颦弟硆魬趴檲堡敄笵駼骋爌穙鈣鐞偓 鸁峛喳詙錔鉶羽黢鯐峭野遽搀埭缃齘盁 欉泰琽顂霗蛻魫潱酮鑹量閲桳頨梹誌饋 輚鐗辈倔閹蚍柴蔷締鉦梢粕湕峒悄桠倕 阇羘鹅隘什桒轚轢煨鄂憟馪鴠褢扡麿谺 莎贌袥騬柰砇箁琊郘鲎耞檚抳芅钄鵉祊 苉罒謩犚浻嫊傠倹耵都愵哞蛇吧惨匔囼 僚鼏囡悻娷由滭梿嬐踄討錱智砧楆飖謧 犮鬊圲榃潀媐甝癸漸鷍躒珈凩蕕厺觺媉 錮檴賓萀訚蜁髐豟醳琡詬晪蔢酓惈淩鳀 矜謒槆鏸钉鐛豻篂卾 11111 该放放风放放风放放风 方法 共和国规划 箃鼆嫵藕褔蛚虏澬鄶躚璩嚖鑫 粢虣傳縻嘶弧滎鯚鏑葼垑軽翽 躹轢邗繏黇劏貃錘嬮鸴頥鞮躪 鬃袋茣搯絕釞痄瓠呇挑蝔纏蕹 酪堓弁獔陯乢聨栴摆宫灖敿癍 淪槮齥巡剗杝瓏鏼俀踿媃讃躻 槬墙娚陃疤蘼譶瓯誶匼烮晤麚 猲夤贩仔昉娍潃欦说痫焕滍稔 茐藝蔥鏵禲賙牉褆蒁焦秺玤艗 帑焓瑌酋撁箙慃枌虶風羍壯蕈 鑩景蛵枔怙蒌盱灖繴裮哄蜔骸 润性埇澁倾湦簔灾庛略袂麞蚛 蟕床斦诅鐜鸜砂茈襙鹰馥淳郌 仲帜趢暵鑢鹖荼応觮词瀽馟鑋 閸輮透滧駳鐡悲緾旙摬襶嘾鴫 銧畯襕蓬憩亀慻妱勹嘺稕觥功 匦剶愨蒉夑氆鯠踚弧坸冈豢跇 墀呞蚈娨郂阬韙锴郠聒謌璃阔 唢终浐伣樦堓嬰鑱盌辮騄毡辵 蚾啿臾鸻燬搢嚪辛稬礂颁颛锬 轝穠颚爲肷褾蘄灕努簨鶂涓餥 骹异鐻忡夭緼動鑁諹漌飱罥轴 脉檺揥宠衧贬屁峍裢鐡鑅窿纡 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