顾问师帮手 之 管理顾问方法.ppt

管理顾问的方法介绍 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 以事实为基础，通过结构性思维，为企业 解决问题 什么是管理顾问？ 企业 市场 管理顾问的前提 战略 流程 组织 信息系统 企业管理顾问的分类 信息资料收集 分析与结论 报告 提交 /实施 项目进展 企业管理顾问的工作 解决问题 的 信心程度 0% 100% 初步情况了解 深度分析 项目进展评估 问题结论 市场调研 最后评估 制定解决方案 项目进展评估 实施方案介绍 项目进展评估 解决问题的旅程 实施计划/分析提交 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 客户希 望达到 的位置 明确问题 客户目 前的位 置 解决问题 沟通解决问 题的方案 组织 想法 制定研 究计划 分析 获得的 信息 产生 想法 以问题作为关注点 解决问题的思路 Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one! 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑推理 是否使我们接近竞争对手？ 我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？ 是否与我们的目标细 分市场一致？ 是否使我们在市场上与众 不同？ 产生的费用？ 潜在的销售额？ 是否与品牌形象一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 总的市场规模是多少？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 增加的运营费用？ 问题子问题子-子问题 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 首次购买者对我们是 否是可获利的？ 问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效 的办法之一 一棵好的问题树（Issue Tree） MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止 最终假设最初假设 解决 方案 问题 假设会不断被否定，新的想法会不断出现 Value of Ideas 创新 荒谬明显 Difficulty of Implementation Source: Business Not As Usual 具有创意的解决方案的形成 Value of Ideas 头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法 提前作准备 了解背景 准备/说明进行归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作记录 分析模型 常见的分析模型 进入者 竞争对手供应者购买者 替代品 五种竞争力量 常见的分析模型 成熟度 竞争激烈度 初始成长 成熟 衰落 高 低 吸引力 常见的分析模型 BCG距阵 低高 低 增长率 (耗费现金)10% 明星类 金牛类 问题类 瘦狗类 市场份额 (产生现金) 高 常见的分析模型 市场吸引力 企业竞 争地位 高 低 高 低 常见的分析模型 价值链 内向 后勤 采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 生产 制造 外向 后勤 营效与 销售 售后 服务 常见的分析模型 SWOT 分析 优势机会 劣势挑战 常见的分析模型 7 S 模型 结构 共有 价值观 战略 技能 职员 风格 系统 分析模型 价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率 指标水平 竞争要素 底 高 “如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子” 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 问题 假设 所需要的 分析 数据及 来源 问题的解决依赖于事实的支持 首先确定什么是你真正需要的 信息会用于作什么？ 将会怎样来用？ 为什么会是这个信息？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？ 资料资料 “First Hand” 第一手资料第一手资料第二手资料第二手资料 问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资 料 资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应 所需要的资料找不到，怎么办？ ? ? ? ? 尝试各种可能的资料来源 对资料的真实性要有判断 资料搜集是一个互动的过程 定性分析定量分析 需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等 人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？ 确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需 要将其量化，或者两者都需要 时间是关键 为资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明确轻重缓急 记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的 工具，而不是研究的驱动力 访谈 帮助你掌握第一手资料 访谈执行 面对面 或 电话访谈 访谈由两部分组成 访谈设计与安排 确定目标 确定访谈方 式 收集背景资 料 拟订问题大 纲 模拟访谈与 修改 访谈设计 自我介绍 情况说明 提问与答 复 结束与下一 步 会前准备 笔记 访谈进行 例如，访谈日志可包括: 会议日志 关键数据 可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它 访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息 ，这些信息将用于支持后面的分析与结论 计划 提纲 笔记 日志 访谈的四个重要文件 抽样调查 小组座谈会（Focus Group） 其它方法 财务信息 财务报告通常包括什么？ 计划 运营 投资融资 库存 土地 物业 员工 无形资产 贷款 企业债券 股东证券 研发 采购 生产 营销 人工 财务报告不含哪些信息？ 财务方面 创新与 学习方面 客户方面 企业内部 公司是否在为股东创造价值？ 客户对公司的满意 程度如何？ 公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效 率方面表现任何？ 财务分析只是间接地度量其它 方面 公司在产品和服务方面有 什么改善与创新？ 盲人摸象 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 报告格式 主要论点 支持论据 关联频率时间序列组成 或 列项 图表应用 - 定量分析 或或或 流程相互作用结构 图表应用 - 定性分析 图表应用 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 Issue Tree 练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成 下面的 Issue Tree: 该公司是否 应该明年 进入中国 呼叫中心 外包服务 市场？ 项目管理 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 质量 控制 项目 沟通 项目 管理 项目管理 项目范围 最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报 告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的 响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后 整合成最终报告 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 项目管理 项目成员 挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整， 必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 项目管理 项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解 ，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 项目管理 项目预算 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目， 并与子项目负责人沟通、确认 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况 项目 成员 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 项目管理 项目沟通 最充分地了解客户对项目的期望 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与 沟通频率，并让所有相关人员了解 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题， 充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通