S管理——丰田精益管理的基石.ppt

4S管理丰田精益管理的基石 林惠春 2010年 09 月 19 日 目 录 一 丰田生产方式与4S 二实施4S管理 三维持4S之关键另一个S：素养三 第一部分：丰田生产方式与4S 目 录 一 丰田生产方式与4S 二实施4S管理 三维持4S之关键另一个S：素养三 订单 顾客满意 标准成本 品牌、信誉 基础管理 人的激励 产量 质量 成本 交货期 安全 员工 输 出 的 总 产 值 学习型组织 利润目标 资源优化 大物流系统 人 财 物 任 务 输 入 的 总 成 本 现有 资源 整理整顿清扫清洁素养安全 现场管理 信息处理企业资源计划 6S现场管理 技术协作生产条件竞争 高科技 附加值 生产流程 全员管理 环境保护 法制约束 市场动态 供求关系 社会变革 服务贸易 6S管理与服装行业规范 6S管理行业规业规 范 概念整理、整顿、清扫、清洁、素养 、_ 行业生产/经营 /管理的基本准则 适用范围围从现场环 境卫生的外在问题 ，引 申到与产品质量、经营 、安全、 绩效所涉及全过程管理的内在问 题 适用于服装生产经营 企业的全过 程和原辅料生产中影响成品质量 的关键工序 特点更为 _、_更为_、_ 实施基础 生产管理、质量管理、 经营管理、员工素养、 推进要求及目标 生产管理、质量管理、 经营管理、员工素养、 行业 规范 6S 管理 _ _ _ 售价是由市场决定的 要提高利润只有_! 成本主义 成本降低 售价=成本+利润 利润=售价-成本 TPS(丰田生产方式)基本思想 : 通过彻底的“消灭浪费”来降低成本 改善活动 员工培养 “杜绝浪费” 确保雇佣 奖励嘉奖 改善活动 团队意识 丰田生产方式与4S 所谓“工作”是指，效率比较好的人的没有浪费的， 可以提高附加价值的动作。 所谓“动作”是指，不能提高附加价值的单纯的活动 。 真忙啊 “工作”和“动作” 消除浪费工作、动作 通过改善把动作转化为工作 未进行改善而提高工作量=通过增强劳动强度 通过改善把“_作”变为“_作”=合理化 所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作 “_”和“_” 即使看上去非常忙，但也不 能称之为工作。 所谓工作是指，工序在进展 ，没有浪费，高效地完成任 务 判断一个个动作是否有价值 以及是否是浪费。然后对浪 费加以改善，把“动作”转 化为“工作” “动作=浪费”的例子 _ _ _ 丰田生产方式与4S 所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作 作业中的浪费 种类类含意制造业业例子 正式作业 （18%） 赋予产品附加价值的作 业 加工零部件 附带作业 （21%） 在当时的作业条件下， 虽然没有附加价值但不 得不做的作业 去取零部件 设置到机器上 浪费 （61%） 即使立即停止也不会有 问题 的作业 寻找零部件、 拿在手里、更换 在制造业,只有“加工生产”是具有附加价值的作业=正式作业 只有正式作业才能得到回报（有实际效益） 丰田生产方式与4S 所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作 浪费的种类 7种浪费现象 最严重的浪费 （会诱发 其它 浪费的产生） 生产过 剩 浪费 拿在手里 搬运 加工过程自身存在的浪费 库存 动作 不合格产品/返修品 在丰田公司的生产作业 和物流过程中， 和 是“最严重的浪费” 丰田生产方式与4S 所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作 7种浪费中最严重的浪费是： _ _ _ 需要很大的仓库和储存空 间 “生产这些就可以了”、“有这些库存就行了”这类自 以为是的想法和态度,使可能需要改善的问题被忽略 最严重的浪费是由于“浪费”本身还导致了更多的浪费！ 需更多管理人员需更多搬运人员 需更多托盘和保管器具需要管理用票据和系统 需要很多运输车辆、叉车 以及台车 丰田生产方式与4S 所谓浪费：所有不能提高附加价值的工作 “找出问题”+“采取对策” 以 往 的 方 式 看不到问题问题 不想让让人知道 不觉觉得有改善的必要 私下处处理掉 未进进行_ 问题问题 被隐瞒隐瞒 对对“发发出臭味的东东西”盖上盖 子（掩盖问题问题 ） 丰 田 方 式 找出问题问题 并公布 提高信任感满满意度 寻寻找解决对对策 取缔缔“发发出臭味的东东西” 并 究其根源 对策 对策 异常减少 品质提高 满意度提高 丰田生产方式与4S “发现浪费”“改善” ,这一循环不断往复，永无止境 易于发现浪费的组织架构 平均化生产4S后续工序标准作业 _化 JIT(Just-in-time) 对“必要的物品”、“在必要的时间”、生产和搬 运“必要的量” _化（带人字部的_化） 发生异常时停止、人和机械的分离、在工序中控制 质量 T P S 的 2 根 支 柱 丰田生产方式与4S 4S是基础中的基础，是进行改善最为重要的基础工作 整理 把需要的和不需要 的物品分开 素养 整顿顿 把物品放置在便于 使用的位置 教育员 工养成 正确遵 守各种 规定的 习惯 清扫扫 清扫工作现场 清洁洁 维持环境清洁 便于发现异常/矛盾/问题 便于及时改进并杜绝 避免对他人和物品造成损害 通过彻底实施4S 4S成为所有改善的基础 丰田生产方式改善的基础 4S是最基本，最重要的基础 不是单纯的“美化运动” 丰田生产方式与4S “易于发现异常”什么是异常/问题 区分正常和异常 作业的进展状况 人的行动 物品的摆放方法 放置场所 信息交流 正确的标准非常明确，即 为_常。 如果对“正常”没有进行 定义，则会连是“正常” 还是“异常”都无法界定 脱离这个标准的都被视为“_常” 丰田形成了“正常是理所当然的”基本概念和易于发现异常 并对异常进行管理的架构 丰田生产方式与4S 思考-讨论题 1、请总结归纳以上课程内容的“关键词” 2、请列出三条你在公司看到的身边存在的浪费 现象，分别提出杜绝这些浪费现象的可行的建议 。 第二部分:实施4S管理 所谓谓整理 把需要的物品和不需要的物品进行区分 把不需要的物品立即丢掉 前提是，对需要的物品进行定义，否则就无法进行整理（最可怕的 是没有定义，什么都不能丢掉） 1. 制定丢掉的判断标准 一个月之内不适用的物品 整理和整顿的意思是不同的 过去一年中未曾使用的物品 仅表面整理好是不够的 超过需要的物品 非常干净 个人没必要携带的物品 2. 粘贴不需要物品标签（红色标签） 运往不需要物品放置场所 3. 判定者检查弄清原因（防止再次发生）丢弃 不需要物品 贴上红标签 4S实践 1S：整理 红标作战 不需要物品标签 不需要物品标准表（例） 不需要物品清单 4S实践 1S：整理 物品名称种类类使用频频率标标准备备考 名称分类持有者数量 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 次/日月 年 通用 个人 制作时间： 年 月 日 部门： 制作者： 4S实践 1S：整理 1S：整理 丢掉并不可惜！ 占用放置场所以及寻找所花费的时间才 是值得可惜的！ 4S委员会 4S实践 1S：整理 “丢掉之后一定会有用/需要的” 是一种错觉 丢掉又需要的情况， 100次充其 量会有1次 我们应该追求的不是1/100次的 “丢掉后又需要”，而是99次“成功 的丢掉” 4S委员会 4S实践 1S：整理 1. 前提是完成了整理 花费时间和精力整理不需要的物品，是没有任何意义的； 2. 按物品的使用频率，分层放置 把使用频率比较高的物品放在便于拿取和容易返还的位置 ，设置他人易懂的标识； 3. “三定”管理和贴标识 设置他人易懂的拿取和返还标识； 从区域管理细化为“三定”管理； 4. 让改善更上一层楼 实施动作经济的法则，容易发现异常、容易返还； 彻底执行安全管理和各项规章制度 所谓谓整顿顿 把所需要的东西整理后，放置在便于使用的地 方（很多情况下，表面上是收拾得比较干净整齐了， 但要用的物品却并不便于使用。这就不是整顿顿） 定地方：什么地方-确定位 置（贴上场所标识） 定物品： 什么物品-确定物 品（贴上品名标识） 定数量：多少数量-确定数 量（贴上数量标识） 4S实践 2S：整顿 动作经济4法则之一：缩短距离 在作业台或橱子上安装脚轮（不固定） 使用工具排放板和磁铁进行动线改善 即使是1厘米也把它缩短（通路宽阔，作业场所狭窄） 使用胶带尝试固定位置（首先进行尝试） 放到位置比较远的地板上 放到距离比较近的放 置台上比较方便 放到壁橱挂板上不容易出错 放到工具箱里找起来非常浪费时间 还是带脚轮 的工具放置 台方便啊！ 但还是不 够方便 4S实践 2S：整顿 动作经济4法则之二：两手同时使用 如果左手只是起到辅助作用，那就在工具上下点功夫，即使一只手也可以完成作业 在25厘米以内，如果两只手同时进行组装作业，那么生产效率可以提高一倍 动作经济4法则之三：减少动作 临时放置、换手等，看看自己的每个动作是否都具有实实在在的意义 把工具放在距离自己比较近的地方使用时可以立刻找到 动作经济4法则之四：使工作充满乐趣 检查作业姿势是否存在问题，有没有打乱作业节奏的因素存在。 用左 手拿 换到右 手里 如果一开始就放在 右手可以拿得到的 位置就好了 为了避免更换 拿取方式，开 始时的拿去取 方式也要改善 4S实践 2S：整顿 在寻找你所需要的物品/工具的时 候，能够立刻找到并拿起所需物品/工 具的人已经把工作干完了。 4S委员会 4S实践 2S：整顿 如果不能很容易地把（用过的） 物品/工具放回去，其结果就只能还是 杂乱无章！ 4S委员会 4S实践 2S：整顿 所谓谓清扫扫 把工作现场、身边的场所打扫得干干净净， 可以充分发挥人和机械的能力 1. “整理”之后，进行全体大扫除 全体员工都要有保持洁净的意识； 让整个工厂洁净明亮（地板和墙壁的粉刷颜色要区分开） 2. 切断污染的根源 采取一切措施切断污染源（前提是找到污染源）； 临时使用瓦楞纸箱遮盖起来然后使用金属有机玻璃等材料固定遮盖 防止出现污染隔段时间做一次大扫除会令人愉快和高兴 3. 制定定期清扫规定，使之成为全体员工的习惯 明确什么时间、由谁、来干什么、怎么干的规定； 3分钟、5分钟的即时扫除时间（快乐时光） 机器或工具等也清扫干净制定日常检查制度 4S实践 3S：清扫 1. 本公司的日常清扫分为每日清扫、 每周清扫和每月清扫 每日清扫：每天下班前5分钟进行 每周清扫：每周最后一天下班前20分钟进行 每月清扫：每月最后一周的最后一天 下班前60分钟进行 2.清扫必须在规定时间内进行，保持工作效率 3.没安排专人负责的机器设备和区域，大家要互相协助完成清扫 4.各清扫须遵守如下标准 每日清扫自己的作业区域和地板的清扫以及公共通路的清扫（清除作业碎 屑、废料和地板上的油渍） 每周清扫把所负责的机器的正面擦拭干净 清扫自己负责的作业场所的地板（清除作业碎屑、废料和地板上的油渍）。对工 具、储物柜和台车等进行清扫 每月清扫把所负责的机器的整体擦拭干净 把自己所负责的作业场所连同角落的地板进行清扫（清除作业碎屑、废料和地 板上的油渍）对剩余场所进行清扫 清扫制度举例 早上的5分钟时清扫时间 明确各自负责的区域 4S实践 3S：清扫 4S实践 3S：清扫 垃圾不是让我们来清扫和收拾的。 让我们凭借智慧和努力来减少和避免垃 圾的产生。 4S委员会 所谓谓清洁洁 维持整理、整顿、清扫后的状态 通过维 持该状态，达成“现场发 生问题 发现问题 对策立案/执行整改” 1. 继续保持3S的组织架构 三不主义：不摆放不需要的物品、不将 物品弄乱、不产生污染 定期执行红标作战 每天确认“三定” （定位置、 定品名、定数量） 2. 4S比赛、巡视 拍摄改善前和改善后的照片宣传做得 比较好的典型例子 4S委员定期轮流进行巡视 3. 领导要多视察作业现场 整洁和清洁的环境可以改善员工的情绪 和心境，提高工作效率 3S贯彻彻底后，从表面就可以及时发现 异常关键是能坚持吗？ 4S实践 4S：清洁 制 定 4S 日 历 4S实践 4S：清洁 思考-讨论题 1、请列出你的部门（车间）是否有一年以上未使用的物 品？当初购置的理由？ 2、管理人员的文件夹、抽屉和各类文件是否分类明确查 找方便？标识是否清楚？ 3、管理人员是否每天都清理办公现场？ 4、仓库管理人员能否准确说出仓库有多少库存的原材料 辅料、成品几其分类的详细信息？ 第三部分：维持4S之关键另一个S：素养 检查你的公司的“素养”度 把不需要的物品扔掉后，不多久又出现大量堆积； 工具使用完毕后，丢在那里不管； 要用的物品不知什么时候又找不着了； 钻头和美工刀的放置方法会影响其锋利程度/或容易伤人 （仓库里）原辅材料、成品和零部件的堆放易发生倾倒 厕所肮脏 机械和设备沾满油污和粉尘； 工作现场不戴胸卡、安全帽和防护眼镜/或不按要求规范戴 作业场所和通道上布满烟头和垃圾 无法打招呼 013467910 无制度 无制度 无效率的作业 场所 混乱即将发生 的危险信号 尚缺少一步的 努力 教育程度良好 维持4S之关键另一个S：素养 作为日本文化的“素养” 它来源于正式进行缝纫之前的加工工序 为了让没有阅历的孩子适应社会生活，而让其体验生活掌握行动方式生 活习惯的“规则” 西方人习惯从理论到实践 日本则反复练习师傅教授的技艺，从而掌握它，非常自然地从内心发出学 习的渴望，即内心的教育和培养 与灵活发挥“技艺”的“心”成为一体，用心来制造产品同时提供具有 人间温情的服务 维持4S之关键另一个S：素养 所谓“素养”，是指培养每个员工无论何时都正确地遵守规定的习惯 “教育”=“批评”（可能的话最好进行表扬）4S是批评的基础 4S+1S（素养）=5S “批评”与“训斥” 是不同的，“批评带有感情” No. 斥 责责 批 评评 1愤怒流于外表关爱之情流于外表 2威压对 方，击溃对 方鞭策对方更加长进 3感觉极端，像是被殴打善意的提醒 4态度暧昧模糊旗帜鲜 明，爱憎分明 5当事人不在也会无谓生气当事人在现场时 才进行批评 6漠不关心此时进 行批评是原则 7使工作场所的氛围紧张 封闭增加职场 活力 8上下级之间充满不信任感应对 全体人员都有教育作用 “三不主义”：不乱、不脏、不重复“。心-技-体完备的强有力的作业现场 所以印证了“爱”的反面不是“恨”，而是“漠不关心” 维持4S之关键另一个S：素养 “素养”是全体员工都应该参加的改善活动 领导身先士卒 定期召开5S会议，进行5S竞赛培养员工发现问题的能力和习惯 发挥大家的智慧，集思广益 5S实施计划（时间、人员、地点、方式）记录实施结果，对结 果进行评定 现场全员参加 全员从日常工作中加深交流 建立积极改善职场问题的团队架构 _(4S)+严守_+良好的人际关系=素养 维持4S之关键另一个S：素养 中层管理人员在6S管理推进中的责任 责商： 按照80/20理论，80%的工作成效，由20%的关键人员决 定在推行6S管理过程中，这个20%一般是指中层以上管理人员 “责商”核能在于“首脑”，管理人员对自我责任认知、感知 及思维、行为的掌控能力是一个部门一个单位的“核能”，对事 业推进起着决定性作用 中层管理人员在6S管理推进中的责任 投入 INPUT 材 料 产出 OUTPUT 产品或劳务 转