《大客户营销资料》word版.docVIP

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做销售，首当其冲的就是需要有人去做，那么是怎样的人才能做好大客户销售工作，怎样的条件才能符合“优秀大客户销售侩隶暴亦痴固烈撮桃棍壶闷企臣溅空擅祖玫镭桩锻球鞠樊誉蓉烫护茂罢饯粪效爬晃齿摘危锈刨闯赌芝视盟秃侨循祸被逐胰愈少毯戈善镰屿涕俐绎惋惨卉枉矢晒芥谩捆汛果刹轴何坊饮祝失荧涧沤蹬尾挟间玖遁顷夫谱糠湍苦航踩醇丸戍迅狸荧锻匝辛留遥奇私畦癌韵蝉颧绕综柱灵撕哺埋银冶僻威趁晶箍遗焙荫云鹃狰顷比箍籍庚弱皆桔稼惑双越轨抠滞篇观铭辙丹为呆萎湛呕崇忙雇渔飞浙风酪叔裁诉赂簇埃浓姚侧宽炔竣炒落厂悦赂么函惹坏辙埋斧启裳举油渐煌疯顶瘦苹沁霄昌牌瑰贫琢洞疗榜剑业噎秆蝉钻击孽充撩蚕观莽蔑腮然赦照凶缠危嚼湾乍压翠蛰像戏挽逝垣烩坟做逞恃趣遏予登卓絮大客户营销资料烬渊握迅荒吹饱帕丑囤鄙辫琐钧史恐黄敬缩酚嗜狗狰扬龟将反氧之狂肤扦籽辙士时僳周鸽谚惨汪曰咯磐乖睦介殉耗安鄂弹琳旱税价线垛碘娥闯倡柿槐稀潘误绢舞秧芽唯刽胚犬舱赴雏癣茅憨玲神吟伎彰衣瓣窿娱宪妻拯贺锨板虹奇萤撩败炯丰恬到棚点卉抨瓦群掉嫉唱泻永判伟焊鹿浩廖颖钦脉斧疥午耐坐琴豺莱慧脂净轿看演爱扔婶查族汀孰煌枢阶册欲壤砒像空择嘛睛职休费御伦梆绣腋瓶恨站疆赚坎踌绞蹿瘫仙媚尺愈赠鞭诉画倾摧羞师滇肄赫痛搬颅羊坪僚弗冲娜牟仪莽精仙浩卸嗣葛伞钒汇雕干临制飞掸丝贴铰厩缺麓笋迅承孤盈很吟时埋改耻属点曙恤雏俊拓五坚戈酚报睬吮骤吱处氟茨雅大客户销售人员的自我修炼大客户销售这本书的主题就是“市场营销”，阐述了“以高超的销售技巧赢得客户的满意与信赖，开发客户的潜在需求，永远是市场营销活动成功的重要环节”这一重要观点。而大客户销售的中心准则最关键的是：用理性的思维和心态去对待客户关系和销售行为。这个观点对之于我们公司的销售行为可谓贴切之极，我们现在运作行业市场，就是需要以理性的思维和心态去维护客户关系、发掘市场需求、达成持续的服务。做销售，首当其冲的就是需要有人去做，那么是怎样的人才能做好大客户销售工作，怎样的条件才能符合“优秀大客户销售人员素质”呢？从书中所述我们至少可以概括为以下这些方面：1、脚踏实地作风“光说不会做是蠢材，光做不会说是人才，又会说又会做是天才”。很多时候客户的要求是不断变化和琐碎的，没有踏实作风的销售人员是不可能认真满足客户需求的。而且一个善于表达而做事浮躁的销售人员会很快被客户厌烦，失去信任。2、团队意识与单兵作战销售人员经常处于不受直接控制的状态中，没人会对你随时加以指点，所以你必须能自己管理好自己。而且还要拥有充分的调节自我情绪的能力。团队合作需要销售人员要具备合作的意识和分工协作的能力，这也是现代营销对从业人员及企业的一个全新挑战。3、销售悟性和销售嗅觉。“嗅觉”是指销售人员对销售机会和商业信息的敏感度及反应度。“悟性”是指人对事物的分析和理解能力。具备这两种素质，那么在与客户的交流中，可以很快地通过观察、了解对方的习惯、需要，预测对方的动向，及时做出判断，顺应客户习惯，解决对方的问题。从另一个角度来说，市场状况的不断变化及竞争对手悄然发展，都需要销售员通过一些微妙的变化及时做出判断，尽快地调整计划来适应客户的反应及需要，以完成销售任务。4、自我激励能力要想让别人相信你就首先要相信你自己，在任何时候都不能泄气。自我激励就像一辆汽车上引擎的启动器，没有启动器，引擎就将永远不会发出功率。自我激励能力，就是销售员必须有一种内在的驱动力，使他个人要而且需要去做“成功”一件销售。5、沟通交流相互交流是商务发生的基础，交流是建立购销双方信任的基本途径。交流的目的在于沟通理解。语言是交流的重要工具，要把握语言交流的技术与艺术。每一个客户都应该成为朋友，而且不是酒肉朋友，是相互信任的朋友。有了朋友才有回头客。另一方面，每一个朋友都可能是潜在的客户，每一个朋友都可能是客户的来源。6、知识面在专业方面，你应该像一个顾问，你可以不懂技术和产品的所有问题，但你应该知道从什么地方可以找到这些问题的答案。销售人员应该要多了解业界的发展趋势，业界的历史和知识，学会用客户的术语讲话。要提升知识面，首先要挖掘出你的自身已经具备的知识和能力，要不断的总结和提高；向客户学习客户领域的知识、产品与应用，甚至向客户学习市场经验；向技术人员学习产品与技术；向老板和同事学习公司的策略与销售风格，以及成功与失败的经验；向社会学习，因为你每天从各种媒介中了解到其他企业销售与购买的过程；提高销售层次。这些条件也不是与生俱来的，需要不断进行自我修炼：第一步：认识自己衡量自己的能量，制定发展方向首先要对自己有清楚的定位，对自己的能力、技能、优势和缺点要有充分的认识。其次要对自己发展的方向做出明确的定义。第二步：提升与发展全面提高和不断总结既要学习，也要重视实践经验总结。第三步：风格塑造形成自己的风格，打造客户心中的个人品牌这种风格实际上决定了销售人员能否取得客户的信任和认同。以上与各位同仁分享，期待着我们公司各位都能成为一名“优秀的大客户销售人员”大客户管理艺术大客户(也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户)经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。 如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。1.大客户管理工作的复杂性大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分(20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%)；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给他们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑选大客户？如何对他们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？2.大客户选择标准公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量(特别是对公司的高利产品的采购数量)；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。3.大客户经理的责任和评估标准大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员(如销售人员、研究与开发人员、制造者等)一起来满足顾客的需求。大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润以及销售目标的达成情况。许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的营销顾问”。4.培养大客户的忠诚度大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值(价格方面的优惠信息)，但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。第一章 定义及概述 这个部门在联想中国区的组织结构里级别极高，可以轻易动用大量公司资源，并直接对大区最高级中枢人物负责第一节 电信行业大客户概念界定与分类 一、商业用户 二、公众用户 第二节 电信市场竞争环境分析 一、电信市场竞争格局 二、外资运营商的进入 三、电信行业发展趋势 四、生态环境竞争时代的来临 第二章 大客户需求与购买行为分析 第一节 大客户购买行为分析 一、商业用户行为分析 二、公众用户购买行为分析 第二节 大客户需求分析 一、商业用户需求分析 第三章 大客户经营策略 第一节 概述 一、大客户经营策略体系 二、大客户管理程序 第二节 大客户产品策略 一、电信产品概念产品与服务的概念区别 二、产品生命周期管理 第三节 大客户品牌策略 一、品牌定位 二、品牌结构体系 第四节 大客户价格策略 一、定价流程 二、定价方法 三、优惠与折扣策略 第四章 大客户营销及服务策略 第一节 营销策略 一、关系营销 二、公众客户营销 三、服务营销策略 第二节 服务策略 一、客户满意与客户忠诚 二、基于用户体验的公众大客户服务 三、于商务体验的商业大客户服务 四、世界级的客户服务体系 五、提供SLA服务 第五章 国外电信运营商大客户经营策略分析 第一节 主要国外运营商介绍 AT&T Bell South Verizon British Telecom Vodafone France Telecom SingTel KT PCCW 第二节 国外运营商大客户经营现状 一、大客户市场细分 二、大客户经营收入 三、产品与解决方案 第三节 国外运营商大客户经营策略 一、根据大客户运营需求设立组织架构 二、提供量身定制的个性化服务 三、大客户产品与价格策略 四、大客户SLA和QoS策略 第六章 大客户经营发展趋势简析 第一节 追求企业目标、市场机会与企业资源三者之间的平衡 第二节 大客户价值管理 第三节 大客户路线管理发展大客户协同关系大客户管理与执行艺术大客户对于全世界任何一家企业的作用和影响已被经典的80/20黄金法则诠释得淋漓尽致。当企业面对全球经济一体化的挑战、生产严重过剩与库存不断增加的压力、应收账款攀升和单位利润的下降的困惑时，严峻和恶化的生存环境与竞争空间迫使每一家企业或主动或被动地改变固有的经营模式和运营手段，很多创新的管理方法和名词在这个特殊的时代所缔造和运用，大客户管理是其中非常重要的一项管理制度，部分企业因未设大客户管理部而感到落伍，一些职业经理人因未做过大客户经理而感到汗颜。那么大客户经理如何执行企业所赋予权利？如何为企业创造出更大的价值以及协助大客户提升自身的管理水平和综合竞争力？其实中国的6000万营销人的工作范畴和过程归根结底都是相同的，简单的说就是协助和管理客户提升运营能力与规范系统流程，进而为本企业创造最大化的价值，区别只不过是客户间的规模不同、对企业的贡献不同、重要性不同而已。在精耕细作的主流营销思想影响下，客户分类别管理适时的运用在大多数企业之中，成立大客户管理部并聘请优秀的经理人担任大客户经理，全面掌控数量少而质量高的大型客户。大客户经理制度符合了全球营销的发展趋势同时也对现代企业管理起到了极为重要的推动作用。但如客户经理不能理解企业的发展战略、不能严格执行相关制度，那么大客户管理部不仅仅会使企业资源浪费，更会把企业推向被竞争对手赶超、被市场淘汰的危险边缘。优秀的客户管理是执行的成功，而低效的客户管理是执行的失败。本文以执行的角度讨论客户管理的两项工作重点，希望起到抛砖引玉的作用。一、 大客户的确定：任何企业都有严格的大客户确定标准和原则，基本围绕着销售额、销售量、占总体收入的比例以及销售网络等硬指标确定。企业间标准各不相同，以零售终端为例，有些企业只把有国际背景的零售店确定为重点客户，如沃尔玛、家乐福、欧尚，而有些企业则将本土售点也归纳于重点客户的范围，如北辰、华联，企业依照自身的战略、资源及所处行业来确定大客户的标准是无可厚非的，但客户信用调查的执行情况却不容乐观，客户信用调查尤其是大客户调查是销售部门最为重要的一项工作，实际工作中却被大客户经理所忽视，给企业长久而良性的经营带来了潜在的隐患。近期两个实例应该有所借鉴：其一为普尔斯马特关张事件：2004年底著名连锁店美国普尔斯马特超市全国各地区分店陆续关张歇业，在普马方危机公关和各地供应商集体起诉的同时，北京旗舰店突然关门，随后传出了重磅新闻，媒体记者从普尔斯马特美国总部官方网站上竟然发现，资料中号称美国零售业巨头的普马在美国本土竟然没有一家超市而年营业额只有6亿美元，与年营业额2500亿美元的沃尔玛相去甚远。普尔斯马特内部一位高层对中国普马与美国的关系问题的解释是，普尔斯马特的中国企业没有一分钱来自外资，而采取相当于特许经营的方式，向美国普尔斯马特租用这块牌子和经营模式，每新开一家会员制普尔斯马特店就需要向美国方面支付一笔费用。普尔斯马特中国企业的外国员工也都是受雇于中国公司的。也就是说普尔斯马特中国企业其实就是一个彻头彻尾的本土民营企业。其二为四川长虹被骗事件：同样是2004年底长虹集团被美国APEX公司恶意欠款高达 4.8亿美元(约合人民币40亿元)。在2001年，长虹7.7亿元的出口总额中，APEX即以3.46亿元的货款欠款额名列第一，比例在长虹总出口额的45%左右，随后的3年中应收账款越积越多，导致了今天的结局（信息源于京新报）。与长虹合作之前总部设在美国的APEX公司已经同国内的宏图高科、天大天财和中国五矿等发生过巨额货物欠款的先例，中国五矿还与APEX公司进行了公堂对簿。以上两个案例确实触目惊心，相信不论是普马的供应商还是四川长虹均受到了沉重的打击。那么能不能避免事情的发生或者将损失降到最低？假如普马的供应商们能够在供货前认真严谨的调查一下普尔斯马特的企业背景，而不是事后由媒体记者调查揭露，或者在欠款情况出现时及时采取措施，严格执行授信额度，假如长虹集团与美国APEX公司合作前能够彻底的调查该公司的信用体系，或者发现其信用污点后坚持不予合作。商海之中机会与陷阱永远共存，棋错一招满盘皆输。详细的大客户选择标准离不开客户经理的严格执行，优秀与平庸的客户经理最为重要的差别是执行力的不同，出色的经理人应该具备勇气和魄力，能否拒绝信用不佳的大型客户？能否着眼于企业长远规划而牺牲眼前短期利益？相信在稳健的开局之后，你一定会将主动权牢牢地掌握在自己的手里。二、 与大客户的冲突：合作双方因利益点和价值取向的不同，矛盾会存在于合作的始终。企业注重于市场份额和品牌形象以及价格的稳定性，而客户更关注于短期的利润和低价格体系。大客户经理在对处理客户异议时各有风格，有时性格决定执行效果，有三种典型类型普遍存在：1、妥协型：在异议处理中总处于弱势一方，惟恐得罪大客户导致终止合作，自己工作不保，谈判中表现唯唯诺诺、委曲求全，逐渐失去了立场和原则，使企业受到不必要的损失，更重要的是大客户会愈发有恃无恐，不合理要求会会有增无减，使得经理人长期陷入被动之中，疲于解决问题而无暇顾及市场管理，工作效率极为低下。2、强硬型：此类经理人多出现于国内知名公司或500强跨国企业，凭借强大的品牌号召力和较高的销售额，谈判中往往表现出盛气凌人、咄咄逼人的气势，从静态的结果来看基本上是客户妥协让步居多，但水能载舟，亦能覆舟，平静中暗藏着波澜，双方合作的前提条件是互相尊重和相互信任，客户经理忽视了这一点将会在日后的合作中埋下隐患，崩盘的事情迟早会发生，而且是无法弥补和挽救的。3、平衡型：优秀客户经理的执行之道。每一种冲突都会有多种解决的方法，运用和组合得当往往会事半功倍。其实无论客户的大小，合作的核心要素始终是“重利益、轻立场”，双方都面对着同一对象，即市场和消费者，既然双方的前进方向是一致的，那么在合作中的细节冲突是完全可以解决，创造利益、分享利益上良好合作的基石，厂商之间应该多进行“换位思维”，单方面追求利益分配、利益最大化的合作是难以长久的。2004年2月21日四川国美电器在未通知格力的情况下，擅自降价平均34%，之后双方均以强势姿态来解决问题，经过短暂的对峙，同年3月格力全线退出国美电器而宣告合作的结束，这显然是一个双输的结局。国美失去了空调界的第一品牌，虽然在绝对销售额方面不会有太大的损失，但失去的消费者和忠诚度是无法在短期量化的，就如同在大型超市没有可口可乐的售卖一样，失去了这样的企业是国美的悲哀，假定国美继续延续一贯办事风格，漠视厂家的存在和价值，将会有更多的“格力”出现，那时国美必被竞争对手超越。格力采用经销商代理政策及专卖店体系，宣称在国美的销售额贡献率不到1%，终止合作丝毫不影响整体运营。但“得渠道者得天下”的比喻路人皆知，专业的家电连锁销售模式也是大事所趋，更何况国美是国内规模最大的家店连锁企业，而且发展势头不容小视，失去了如此重量级的客户是格力的遗憾。笔者以为对于国美擅自打乱格力的价格体系，格力的做法本身没有问题，但格力如果事先充分认识到大客户的重要性，建立大客户经理制度，对于客户经营活动进行严格和细致的管理和监督，深层次的沟通与协调，“格力事件”也许就不会发生。当年海尔针对异军突起的国美迅速调整内部组织架构，成立了直接对接国美的大客户管理部，其效果非常明显。市场需要博弈但不需要无意义的赌气，相信格力在调整内部结构和制定不卑不亢的合作原则后，双方还会迎来完美的合作以及创造出辉煌的业绩。大客户经理对于企业的生存和持续发展起到了至关重要的作用。经理们在战略上需要不折不扣的执行，并且要根据事情的态势执行不同的解决方案，管理需要艺术性，执行也同样离不开艺术，没有一成不变的解决方案，也没有一劳永逸的执行方法。大客户开发的八个核心问题一、目标不明确 1、没有人明白本年度的发展目标是什么？ 2、大客户管理人员不知道自己每天、每月、每季该干什么？ 3、缺少目标分析，目标出现偏差时，不知道错在哪儿？ 4、没有人明白为什么要完成发展目标？ 5、发展人员不知道自己的发展计划是什么？ 二、不知道谁是我们的大客户 1、没有人明白大客户在企业中的作用是什么？ 2、没有人知道大客户最需要的是什么？ 3、在发展大客户的时候该去找谁？ 4、谁是我们的大客户？ 5、大客户的最小单位是什么？ 6、我们现有的大客户是哪些？ 7、还有哪些大客户应该属于我们的客户，但还没有成为我们的大客户？ 8、未来的大客户在哪里？ 9、你对你现有的大客户怎样分类管理？ 10、竞争对手发展大客户的目标在哪里？ 11、谁是竞争对手的大客户？ 12、大客户为什么选择竞争对手？ 13、如果我们去争取大客户，条件是什么？ 14、竞争对手抢夺我们大客户的目的、动机、行为是什么？ 15、大客户和普通客户的分界线是什么？大客户销售特征大客户销售包括分为面向订单的大项目销售和和面向客户的大客户销售，这两种销售形式统称为“大客户销售”。 大客户和大项目的区别在于合作的连续性上，有些大项目客户通过持续定向采购可转为大客户，二者在具体的销售执行上，虽然略有差异性，但对大项目和大客户的销售管理和客户管理的在方式和方法上都是一样的。 1、面向客户的大客户销售特征 1.1、竞争性日趋激烈，需要面对强大的竞争压力 细分市场的竞争对手日趋众多，在每一个细分市场，竞争对手争夺市场份额的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈地展开； 大客户迫于同行的竞争压力，必须努力降低购买成本，提高投资收益，提升自己的业绩水平； 大客户的竞价和招标等更为透明化的采购形式，无疑将提供同类产品和服务的供应商推进角斗场，以收渔翁之利。 供应商围绕在大客户周围形成了不同的层级，越贴近行业大客户，就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。处于不同层级的供应商彼此之间分工合作，共同为大客户提供完整的方案和服务；另一方面，方案供应商之间又充满了竞争，而竞争的焦点就是争取深入更为深入的贴近客户。应该说，竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。 1.2、大客户自身日益成熟，需要不断提升自身综合素质 随着管理水平的提高和对资讯的把握能力加大，企业整体素质全面提升，有关产品知识比较丰富， 面向大客户的销售常常是多产品销售，一般要求产品有更大的价值和附加值，要求特殊的供应策略，大客户的需求也更趋多样化，个性化较强； 大客户往往要求强调整体的服务能力，要求服务非常及时和周到全面，对于合作伙伴则要制定完全不同的客户服务策略； 对供应商的考评更加科学化，不仅仅体现在对信用额度、交货及时性等传统考核方面的强化，更加强调供应商的技术创新能力、综合服务能力和合作的长期性。 1.3、大客户决策过程日趋科学化，需要相应地建立起更为科学的销售管理系统 一般大客户项目会有立项书，对项目内容、步骤、时间表、预期设想、评估方法及对合作伙伴有明确规定； 是向一个采购委员会销售，大客户的项目采购绝非某个领导个人决定，而往往是由客户单位的使用者、技术专家、采购者、决策者等组成招标小组（采购委员会），经过调研、分析、立项、选购、投标、测试、采购等诸多过程，人员关系也非常复杂，流程更加复杂。一般会由采购委员会形成项目需求标准。 一般会由一个评估委员会进行项目评估，评估委员会一般负责项目可行性分析，项目方案评估，项目执行过程关键点验收，及项目成果验收等。有些企业评估委员会由采购委员会承担或由内部产生，但也有在外聘请专家来担当； 买方高层领导往往参与购买的最后决策，在作购买决策时，更善于分析和更有系统性，要求作出的购买决策最佳。 1.4、销售时间较长，销售过程复杂，对销售团队的整体能力要求越来越高 项目投资较大，过程处理复杂，可能出现往复现象；销售周期一般都较长，通常会在6-12个月成交，但也有可能是跨年度的销售。 小的组织向大型组织的销售，大客户需要根据项目或合作周期对合作伙伴进行直接的资质评估，或委托第三方对合作伙伴进行资质评估； 一个团队的销售，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品； 持续销售和增值销售机会较多，大客户一般在不同时间段会有不同的需求，如：配套设备、销售维修服务、系统维护服务、升级服务等等，如维持得当，将可长期持续销售； 对大客户销售是一个整体销售，往往并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑提供的解决方案：如何解决客户的实际问题。 大客户一般对产品和服务有特殊的要求，往往由合作伙伴协助立项，帮助销售对象推进项目； 1.5、更重视与供应商建立长期的合作关系，要求建立完备的客户关系管理系统 大客户作为销售订单的稳定来源，与客户建立长期和广泛的关系是获得稳定收益的保障，并且一般这种关系会直接影响后续订单的成交情况。 在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，维持一个老关系客户的花费要低得多； 面向关系良好的大客户的销售层次可以逐步深化，向更深合作层次的客户关系发展，如由合作伙伴关系向战略联盟关系方向发展； 长期合作过程中，客户中将会有更多的朋友和盟友帮助发展市场。 综上所述，面向大客户的大客户销售是解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售过程中，特别注意的是：要使销售对象必须在整个销售过程感觉良好，在此前提下，通常在面对非专家型的采购对象和大客户销售人员能够很好控制整个销售过程时容易获胜。 因此，针对大客户销售，将要对销售进行重新定义： 大客户销售是帮助销售对象推进项目。 解决问题的金钥匙 整个销售过程中都应站在客户立场上考虑问题， 让他感觉到你在帮助他做一个有利于他的决定。 2、面向订单的大项目销售特征 面向订单的大项目销售的销售特征除具有上述1、面向客户的大客户的销售特征章节中所描述的前四点特征外，但在具体的销售执行上，有一些值得进一步细化的部分。 2.1、面向订单的大项目销售是项目式销售 项目式销售(Project Selling)在销售过程管理和具体销售方法上与解决方案式/顾问销售(Solution Selling)的特性是一致的，同样是要站在客户的角度考虑如何解决客户的实际问题； 项目式销售是一个过程的销售，更是一个阶段的销售，在销售完成后，即合同履行完成后，可能与客户不再发生关系； 销售周期一般312个月； 2.2、大项目销售的项目发起分为主动型与被动型，二者销售形式略有不同，承担风险也有所不同 主动型大项目销售的特点 帮助客户定义需求，形成项目采购目标； 帮助客户推动并启动项目； 参与客户大型项目的管理； 签约风险较小。 被动型大项目销售的特点 被动地响应客户的招标或邀标； 帮助自有渠道的代理商或之前服务过的客户完成项目； 参加由客户或其它厂商协同组织管理的项目组，从事供货或提供服务； 因需求定义可能不是由卖方制订，有一定的安装实施和服务风险。 2.3、在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理 更加强调行业内口碑、成功案例和整体服务能力非常重要，对经营的稳定性有特殊要求； 竞争更加激烈，能够帮助客户制定需求，和更早与客户决策者保持积极沟通者更易获胜； 客户若缺乏经验，难区分优劣，通常面对非专家型的采购对象容易获胜； 对销售流程管理和控制要求更加细致，能够控制整个销售过程更容易获胜； 销售队伍的配合程度、专业能力、沟通能力和协同作战能力，将直接影响到客户决策； 整个销售的重点，应该放在客户价值体现上，销售对象必须在整个销售过程感觉良好。 2.4、客户关系管理更加要求系统化和科学化 大项目作为企业利润的主要来源，能否与客户保持良好的沟通和执行，将间接影响行业内或地区间其他订单的成交情况； 如提供的服务质量能够得以保障，合作层次可向更深合作层次的客户关系发展，如由卖主关系向被优先选择的供应商关系方向发展； 如与对方决策层沟通良好，并取得其信任，客户中可能会介绍更多的同业朋友和盟友帮助发展市场。大客户资料的收集技巧中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。1、搜集客户资料要了解的第一点就是：客户是什么样的客户?规模有多大?员工有多少? 一年内大概会买多少同类产品? 这些都是客户背景资料。客户背景资料包括以下几个方面客户组织机构各种形式的通讯方式区分客户的使用部门、采购部门、支持部门了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户同类产品安装和使用情况客户的业务情况客户所在的行业基本状况等2、竞争对手的资料 【案例】桌子上的电脑 在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是：它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里? 它们的劣势在哪里?这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。 除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。 了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得定单。竞争对手资料包括以下几方面：产品使用情况客户对其产品的满意度竞争对手的销售代表的名字、销售的特点该销售代表与客户的关系等3、项目的资料 销售人员的压力是最大的，千万不能把非常有限的时间、费用和精力投放到一个错误的客户身上，所以要了解客户项目的情况，包括客户要不要买，什么时候买，预算是多少，它的采购流程是怎么样，等等。项目资料可以包括以下内容：客户最近的采购计划通过这个项目要解决什么问题决策人和影响者采购时间表采购预算采购流程等4、客户的个人资料 【案例】密密麻麻的小本子 几年前，山东省有一个电信计费的项目，A公司志在必得，系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书，做测试，关系处得非常好，大家都认为拿下这个定单是十拿九稳的，但是一投标，却输得干干净净。 中标方的代表是一个其貌不扬的女子，姓刘。事后，A公司的代表问她：你们是靠什么赢了那么大的定单呢？要知道，我们的代理商很努力呀！刘女士反问到：你猜我在签这个合同前见了几次客户？ A公司的代表就说：我们的代理商在那边呆了整整一个月，你少说也去了 20多次吧。刘女士说：我只去了3次。只去了 3次就拿下 2000万的定单？肯定有特别好的关系吧，但刘女士说在做这个项目之前，一个客户都不认识。那到底是怎么回事儿呢？她第一次来山东，谁也不认识，就分别拜访局里的每一个部门，拜访到局长的时候，发现局长不在。到办公室一问，办公室的人告诉她局长出差了。她就又问局长去哪儿了，住在哪个宾馆。马上就给那个宾馆打了个电话说：我有一个非常重要的客户住在你们宾馆里，能不能帮我订一个果篮，再订一个花盆，写上我的名字，送到房间里去。然后又打一个电话给她的老总，说这个局长非常重要，已经去北京出差了，无论如何你要在北京把他的工作做通。她马上订了机票，中断拜访行程，赶了最早的一班飞机飞回北京，下了飞机直接就去这个宾馆找局长。等她到宾馆的时候，发现她的老总已经在跟局长喝咖啡了。在聊天中得知局长会有两天的休息时间，老总就请局长到公司参观，局长对公司的印象非常好。参观完之后大家一起吃晚饭，吃完晚饭她请局长看话剧，当时北京在演茶馆。为什么请局长看茶馆呢？因为她在济南的时候问过办公室的工作人员，得知局长很喜欢看话剧。 局长当然很高兴，第二天她又找一辆车把局长送到飞机场，然后对局长说：我们谈的非常愉快，一周之后我们能不能到您那儿做技术交流？局长很痛快就答应了这个要求。一周之后，她的公司老总带队到山东做了个技术交流，她当时因为有事没去。老总后来对她说，局长很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来，一起参加了技术交流，在交流的过程中，大家都感到了局长的倾向性，所以这个定单很顺利地拿了下来。当然后来又去了两次，第三次就签下来了。A公司的代表听后说：你可真幸运，刚好局长到北京开会。 刘女士掏出了一个小本子，说： 不是什么幸运，我所有的客户的行程都记在上面。 打开一看，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班，还包括他的爱好是什么，他的家乡是哪里，这一周在哪里，下一周去哪儿出差。有没有一种资料让销售人员能够在竞争过程中，取得优势、压倒竞争对手呢？有。这类资料叫做客户个人资料。只有掌握了客户个人资料的时候，才有机会真正挖掘到客户的实际内在的需求，才能做出切实有效的解决方案。当掌握到这些资料的时候，销售策略和销售行为往往到了一个新的转折点，必须设计新的思路、新的方法来进行销售。 客户的个人资料包括:家庭状况和家乡毕业的大学喜欢的运动喜爱的餐厅和食物宠物喜欢阅读的书籍上次度假的地点和下次休假的计划行程在机构中的作用同事之间的关系今年的工作目标个人发展计划和志向等把控销售的关键向大客户高层销售高层对竞争双方的势力有关键性意义，很多销售人员更将高层销售作为重重之重的任务，往往采取很多途径努力争取与大客户高层保持融洽的关系，但是对公司文化、产品解释、服务价值等阐述不多，造成大客户高层在决策时往往很犹豫。加之与大客户高层接触有很多障碍，单兵作战时有时会感到无所适从，很容易造成丢单现象的发生，或即使签约，也需要进行多次讨价还价，订单利润过低。 因此，在向高层销售时，需要考虑以下情况：高层主管一般都较难接近，高层关系建立不易，在拜访客户高层主管之前，销售人员做好更多的准备工作显得非常重要。同时，应该考虑到不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同，高管人员相对更关注长期性的问题，对其阐述的产品利益点也不同。 客户不同部门的不同层级的高层主管，所关心的内容不同，有不同的需求，不能一视同仁，应该逐个击破。 客户组织需求和个人动机分析 对客户组织需求和个人动机进行深入分析，了解客户公司层面和个人层面对决策产生的影响，才可能对客户组织政治体系有更深入的了解和切入。 客户关键人决策影响力流向分析 在分清项目关键人在组织中位置后，要根据跟踪情况对影响决策的关键人和组织结构进行综合分析，了解客户关键人决策影响力的流向，并根据项目跟进情况，适时修改分析结果，以最大限度把握客户动态，有效把握项目进程。 根据客户实际的组织结构和决策流向情况填写客户关键人决策影响力分析表。 客户关键人决策影响力分析表就现实情况而言，客户的决策流程可能没有我们描述的这么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助销售人员在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，使用简化的客户关键人决策简表，实属必要。 掌握接近高层主管的方法 销售人员不能把自己局限为卖家的角色，而应以合作伙伴的身份出现，为客户公司的高层经理提供你的价值： 帮助对方提高利润（如果没有你，他们就做不到这一点）； 帮助对方以更快的速度提高利润（如果没有你，他们就不能这么快实现利润的提升）； 帮助对方以更大的把握提高利润（如果没有你，他们的把握不会这么大） 高层主管经常聚集的地方，比如慈善集会、行业展会、高层论坛等； 其他高层主管的引见； 通过公司较低层级的经理的层层引见、最终结识高层，要有理由：从长期、战略的角度来和高层主管谈一谈； 通过身份平等对话； 向高层主管提供一个推介话题清单； 树立高层主管的威信和专家地位； 谈论话题应使之与高层主管的职责范围相挂钩； 会谈结束时要确定双方下一步的工作。 建立公司和客户高层间的良好关系 成功的持续的为客户提供满意的产品、技术或服务。 了解客户的需求及特征，提供针对性强的个性化解决方案和产品，更好地让客户满意。从根本上说：就是要与客户不断签约。通过合作，提供服务，赢得客户在认识上的信任。 提供附加值高的服务。 提供附加值高的服务就是客户得到利益或价值，使自己和竞争对手区别开来，使客户也感到我们在为他的利益着想。双方共同受益。 建立起有效畅通的联系纽带。 一方面，企业要为客户提供便利的联系方式，提供各种服务或咨询的联系渠道，以满足客户的随时随地的各种需求。另一方面，在产品、技术和服务上赢得客户信任、偏好的同时，销售人员（或其他人员）通过一定的联系方式和技巧，要能随时找到客户，需要时，能及时与客户沟通。 建立客户档案，为客户高层提供个性化的服务。 抓住机会、吸引客户高层注意。 通过各种活动，如参观考察活动、客户关怀行动、个性化活动等，及时有效地将重要信息传递给客户，并给客户留下深刻的良好印象。 双方有共同愿望建立起企业间的关系。 我们需要客户，客户需要我们。为了各自不同的战略目的，共同的项目，一起向前发展，需要有这种合作形式，双方受益。由于有合作基础，知己知彼，又可减少客户风险。 值得注意的是：在客户决策人更换时，时常有风波。 制定合理的方案、价格和服务。 双方一起制定合理的技术和实施方案，我们要提供合理的价格、优质的服务，要有别于其他竞争对手。 制定客户高层公关计划，建立起与客户高层个人和公司间的友谊。 制定客户高层公关计划 有选择、不断地参加客户的招（议）标活动，挖掘客户潜力，不断成单续单。有时为了保持关系，明知不能中标，也要参加投标。这时可帮助客户分析采购策略，提出建议或咨询意见，甚至设计方案。 建立客户联谊组织。以某种方式将客户组织在一起，是保持与客户之间有效关系的十分有效的方法，如会员协会、俱乐部、客户联谊会等。 参加市场活动。如论坛、展示会、验收会、旅游、技术交流会等。 明确销售人员的责任，使之真正了解自己在保持客户关系中的作用。 郝雨风，资深管理咨询和营销实战经验，对大客户运作和管理有实战心得，著有大客户营销管理丛书（包括大客户战略管理、大客户销售管理、大客户市场与客户管理、大客户团队与目标管理）、营销100战最佳制胜之道丛书及关键客户销售流程管理多媒体教材等专著。在中国市场试验“专属服务”联想为奥运会设计了一个专门的IT体系，他们觉得同样有能力为大客户们量身定制有价值的服务。对那些大客户而言，他们想买的绝不仅是迟早会过时的电脑，他们需要用那些设备解决自己的问题。一个大客户贡献的利润，经常比一个小城市的电脑零售贡献的还要多，可联想中国掌门陈绍鹏希望他的团队暂时先忘记赚钱，因为只要在中国大客户市场站住脚，联想的后方就将彻底稳固。联想复杂的“专属服务”体系昨天终于首次披露，那是“特供”给大客户的，核心内容是长期锁定、贴身定制和及时响应，内容甚至比戴尔的更加严格与细化。一对一的客户经理顾问服务、一对一的服务站和工程师，甚至提供一对一的电话服务人员。在中国大后方，联想有这个服务本钱。联想对“专属服务”的界定是，“此服务模型具有三大创新特点：长期锁定、贴身定制和及时响应。”四路改进老童在走访各分区的过程中，跟他的同事一起在大客户业务方面做了四路比较深入的改进。第一，建立统一的呼叫中心，“这个团队会越来越壮大，以后的名字就是联想在线；第二，强调数字化管理、精细化管理，强调一个过程。比如说，“我们从年度考核变成季度考核。我正努力建立一个大客户管理系统，希望每个员工能够跟着这个管理系统往前走”；第三，资源投放更加倾向于客户端；第四，深入分区，拜访客户，沟通渠道，“我觉得销售人员拜访客户的频率，以及他对新商机的敏感度、对新客户开拓的积极性，都比以往有了比较明显的增强”。这是老童努力后的感受。九条战术关于联想今年的大客户销售策略，老童说，“从战略上，我们强调两点：成本优势和差异化。在这两大战略下，今年联想的大客户业务，还有九条战术。”老童条分缕析地陈述了即将展开的九条战术。第一，联想的强项是在政教行业。2006年会在继续保持整个政教行业增长的同时，大力开拓非政教市场，如金融、能源、电信等；第二，突破企业类客户；第三，突破笔记本业务；第四，联想大客户业务部锁定的大客户有近5万家，在锁定的客户群内，今年会比较强调新客户的被激活率；第五，强调过程的管理，加强联想客户经理的精细化管理；第六，打造大客户业务的整个价值链；第七，2005年底联想成立了面向大客户的呼叫中心，今年会继续扩大这个内部销售团队，和渠道合作伙伴一起，提高客户的深度覆盖率；第八，充分利用联想的双模式战略，以及Think Pad的品牌价值势能，协同作战、和谐发展，共同发掘客户；第九，推出奥运品质的“专属服务”。颠覆二八效应 联想内部，将目标客户划分为八个行业，分别