《集团客户特征》word版.doc

集团客户市场特点分析重视集团客户的维系以及集团业务的推广，笔者认为有两方面的原因：一是中短期内增加对用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额；二是中长期内，通过对集团信息化业务的推广及集团信息化业务的运营模式的不断创新，实现移动公司新的利润增长点。集团客户在今后的市场运营中具有一点带面的战略意义和作用，下面对集团客户市场的特点与趋势进行分析。 什么是集团客户市场？集团客户市场是指以从事生产、销售、公共服务等活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务所构成的市场。具有以下典型特征： （1）具有派生需求 集团客户使用移动公司的服务往往是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此业务用品由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，银行使用我们的短信业务帮助其实现存取款及消费提醒，在此基础上，有银行就提出能否帮助他们实现利用短信进行客户关怀或者市场调查的功能。 所以我们在提供给客户服务和业务时，对现有标准化产品要能够提供一些个性化服务外，还要提高产品的柔性程度及可重构程度。 （2）专业人员采购 集团客户市场的采购人员往往比较专业、具有一定的技术背景。比如，我们为客户提供MAS等服务时，集团客户的技术人员的意见往往很重要，其意见很大程度上直接影响客户的选择。 面临集团业务需求的专业化，移动公司在为客户服务时，要提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明我们的产品和服务的优点。 （3）购买时间长 集团业务与产品的推广绝不会像办理开户或者彩铃那样，几分钟就能完成购买过程。尤其是行业应用的一些项目，从需求挖掘到意向性接洽，然后立项、与之相关的各项工作部署申请，施工，测试，最后交付客户使用，整个过程涉及部门、人员繁多。很多项目的实施往往经历了很长时间，比如笔者曾经参与跟踪的两个项目，从立项到测试验收，历经两任中心主任、历时10个多月；还有一个项目，从立项到测试通过，则历时一年有余。 所以，针对集团面临的客户特点以及业务特点，从项目立项开始，围绕项目/客户经理形成项目团队进行有效的项目管理，提高集团业务的购买效率和时间是很有必要的。其实在项目立项时，就应该由项目经理牵头成立一个包括客户经理、技术支撑、网络部门、工程部门等相关人员的项目团队。 （4）影响购买决策的人多 前一阵子有博文提出的梅花瓣成员信息，其实梅花瓣里的成员大多是影响集团客户购买的人。总体说来，下面这些人对购买具有举足轻重的力量：使用者、影响者、决策者、批准者、采购者/出钱者、信息控制者。 但是有一些集团客户的购买，实际上往往是一把手工程，决策力量单一。所以在对集团客户进行业务推广与公关时，对其内部的组织结构和各种力量关系要有所了解和分析。 以上总结了集团客户市场的典型特点，还有很多特点，请大家补充完善。三大运营商在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在竞争中抢占先机？我们咨询顾问主要从集团客户保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议：1、 在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素？集团客户的保有靠什么？靠与客户端相关人员的关系、情感？但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑？目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体？目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式？我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要充分考虑到集团客户的市场结构（行业占比）、集团客户的收入增长率、利润率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。因此集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑？这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，“让决策发生在信息发生的地方”这一理念在目前的体制下还很难实现，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。1）建立规范的业务运营基础：制定资料管理、业务受理、帐务管理、客户服务等闭环管理规范，做到在各个业务环节有据可依，使整个集团业务办理流程完整清晰；2）支撑系统流程固化：优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程；3）组建一体化运营团队：建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制；4）建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务。依据集团客户服务制度、工作调度制度、服务支撑部门沟通协调制度、信息反馈制度、集团客户业务流程等制度对集团客户服务的全过程进行监控，提高响应效率、缩短客户业务办理流程；5）加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而最大限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感；6）建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务；提供并推广客户自助电子渠道服务；实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化；建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率；7）建立客户经理培训体系、评级体系：对客户经理逐级进行培训，资格认证，为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径；8）组建一支专业化、高素质的集团客户营销团队，这是各运营商在集团客户市场核心的竞争力，相信通过理顺整个业务流程各个环节，明确各方职责，搭建顺畅的内部沟通协调平台等相关流程指标制度，来保证团队工作顺利进行，必能快速、高效的实现集团客户产品和业务推广目标；9）积极拓展销售代理SA队伍：社会进步的一大标志就是分工越来越细，让专业的人做专业的事，才能更好达成效果。以更加开放的姿态、以共赢的理念寻求合作伙伴，共同耕耘这份市场。后记：通过对全业务运营初期三大运营商在集团客户竞争实力的对比，我们可以发现，中国移动在集团客户市场的竞争力相对不利。从集团客户保有和运营支撑体系建设两个角度来看，集团客户保有是确保移动核心客户群体稳定的关键因素，而运营支撑体系的完善则是中国移动在集团客户市场竞争的基石，稳定现有客户群体，做好基础工作，才能为全业务时代营造竞争先机，扬长避短，争取主动权。 集团客户营销工作与大众用户营销工作有着很多不同之处。随着社会经济的发展以及商业环境的不断完善，集团信息化需求有了极大的增长，信息化解决方案也得到了大规模的推广。此时，有必要对整个集团产品的营销过程进行分析，以总结先进经验，找出存在的问题，使集团营销工作能够得到很好的提升。 集团营销工作和集团客户的特点 1.集团工作的特点 （1）集团项目周期比较长，涉及的工作环节、工作部门繁多，与客户、内部工作、合作伙伴之间的接口非常复杂。 （2）项目控制难度大，涉及需求收集、方案制作、方案可行性评估、双方的实质性谈判、技术实现、系统测试和系统维护等环节。 （3）信息化解决方案建立在对客户需求的充分把握上，如果脱离了客户的需求，信息化就会成为一句空谈。 （4）对销售人员的协调、沟通能力要求较高。 （5）项目决策小组往往由集团领导以及市场、技术、建设等部门人员构成，销售过程需要满足各种层面各种类型人员需求。 2.集团客户的特点 （1）客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。 （2）集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。 （3）集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。 售前准备篇 1.销售观念的转变 要想取得集团营销工作的成功，首先必须解决的问题是运营商进行集团营销的目标是什么。这个问题得不到解决，集团营销工作就会成为无的之矢，花费了大量的营销成本，得到的结果对企业却没有太大价值。 从表面上看，集团营销的目标是销售产品，客户签订协议，使用了集团产品或者产品组合，就应该算作销售成功。但实际上，以这种产品经济理念为出发点很难达到理想的销售效果。产品经济是传统的经济形式，其特点是产品是有形的、标准化的，供给的方法是生产后库存直至销售，要想突出产品，必须使自己的产品具有与众不同的特色。在产品开发的初级阶段，市场尚未成熟，用户需求比较简单，这种经济形式是能够满足用户需求的。但随着市场竞争的加剧，各个厂商投入产品开发的力量相差无几，产品之间的功能差距和技术差距日益减小，此时价格就成为非常重要的因素，价格战随即出现。与此同时，整个产业在市场的调节之下逐步进入微利时代。 在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。 2.销售流程的建立 销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。 以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。 （1）以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。 （2）围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。 （3）因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。 （4）销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成；较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和修改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。 3.价值链的建立及应用分析 现代企业竞争规则正在发生变化，现代商战不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。这主要是因为，一方面，企业提供的最终产品和服务是价值链上各环节共同创造的，而伴随着社会产业分化和产业内分工的进一步加强，价值链中各环节逐渐增多且分工细化，整个价值链的协同难度加大同时交易成本上升。另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新，这要求企业与上下游环节协同，迅速将技术创新转换为产品并推向市场，进而转化为企业的竞争优势，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。 基于这种思考，我们提出通信企业的整体竞争战略，即围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，从组织结构和形态上，在关键环节积累和培育其核心竞争能力，使企业在不确定的市场环境中超越竞争对手以获得持续竞争优势。 中国移动在整个移动通信集团产业价值链中处于核心地位，因为中国移动掌握着整个价值链中最有价值的客户资源。但中国移动并不具有天生的领导地位，如果要有效地提升核心能力和领导地位，就必须有效地利用关键资源，提出并建立合理高效的商业模式。 在增值业务方面，中国移动成功推出了“移动梦网”的商业模式。搭建成熟的业务平台，提供接入、代收费、结算和业务管理等功能，同时只收取比例较低的平台分成，给内容和应用服务提供商留出了广阔的盈利空间，大大鼓励了内容和应用服务提供商加入到“移动梦网”平台中来，实现了价值链的增值。 4.销售队伍及管理办法的建立 （1）团队管理模式的建立 集团销售工作面对的客户具有多样性，且分处不同层次，客户需求的深入程度也各不相同，因此，建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的团队管理模式非常重要。 对于重要性强、个性化需求较多的客户，可以由层次较高的人员提供服务。该部分人员包装出个性化产品后，还应该完成个性化产品的提炼和标准化工作，主要从事的是“点”的工作。 更大一部分的人员必须将精力集中在标准化解决方案的推广和营销上。在对客户需求充分理解的基础上，利用标准化产品来满足其需求，主要从事的是“面”的工作。假如客户提出超出标准产品的个性化需求，则需要进行效益分析和产品标准化评估，然后提交高层服务人员开展下一步工作。这样就使整个销售团队的工作既有分工又有协作，既有不同的工作重点又形成了一个有机的整体。 （2）客户经理培训机制 客户经理的培训首先应该重视参加培训人员理念的提升；其次注重案例式培训和交互式培训；最后，在培训过程中，应及时整理案例以形成经验库和专家库，从而实现知识的共享。 （3）鼓励建立提高自身能力的机制 很多情况下，影响客户购买产品的只是一些销售人员的细节，比如销售人员是否能够赢得客户的信任，销售人员是否熟悉自己的产品并对自己的产品具有信心因此，提升客户经理的综合素质和综合能力是非常重要的。 提高客户经理的综合素质和综合能力，最有效的方式是给出明确的目标，通过机制使客户经理意识到提升自身素质能力的重要性，从而主动学习，主动提升。 售中篇 1.销售过程需要注意事项 （1）树立以服务为主题的观念 服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对厂商而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为厂商赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。 （2）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。 因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。例如，客户经常会抱怨，价格太高了。客户在乎的真的是价格吗？其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。 解决“同质”的方法一是同种功能做出差异化，如提高网络质量、设置集团专属客户经理等。二是建立新品牌，如打造“移动集团整体解决方案”品牌。三是技术创新，如VPMN业务增加短号短信功能，集群通信、移动定位产品的开发等。 对大部分集团用户来说，他们更看重的是电信运营商优秀的品牌，而不是廉价的电信服务。因此应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到实施信息化的必要和前景。如果直接根据客户的要求降低服务价格，他们往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为运营商赞同了他们最初对价格的观点。 （3）按客户类型细分，“投其所好”，列一张客户需求优先次序表 集团客户信息化需求千差万别。即使是最普通的语音通话，也会有指挥调度功能、会议电话功能等个性化需求。对客户进行调研，深入把握客户行业特征，是集团客户信息化工作成功的先决条件。 与此同时，客户需求纷繁芜杂，需要从中分出需求的优先次序，一旦关键问题得到解决，其他问题解决起来就相对容易了。表1是关键问题解决优先次序表的一个实例。 优先次序表的制定应由整个项目团队共同讨论后形成，避免遗漏或片面了解造成次序表排列不当。 （4）客户需求研究，超出客户预期 在研究客户需求的过程中需要把握以下几个原则。 第一，客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只需略高于期望值，就能获得客户的满意。 第二，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过产品、服务附加价值的发掘来实现。 第三，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在项目中如果能够争取客户的参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了努力，其满意度会更高。 售后篇 集团销售工作是一种创新的过程，因为面对的销售对象各不相同，需求千变万化；但同时又是一个流程化、标准化的过程，因为只有这样才能有效地提高效率，保证质量。 因此，集团销售工作的总结和提升非常重要，以下是一个具体应用案例的分析总结过程。通过总结和提升，逐步建立起案例库和专家支持库，销售人员就可以方便地得到专家级支持，工作效率得到极大提高。 1.平衡个性化需求与标准化产品之间存在的矛盾 在销售过程中，个性化需求常常是一个难以解决的问题。 我们根据自己的想法去开发标准化产品，势必和客户真正的需求存在一定的距离，本来产品所应具备或者说提前考虑到的一些属性没有考虑到，就都变成了个性化的需求。 造成上述现象的原因在于运营商提供业务的时候都时按照“我有什么业务我去找什么样的用户来消费这些业务把这部分人划分出一个品牌”这样一个习惯的运营模式；而实际上，正确的思路应该是完全倒过来，“把用户细分出不同的品牌研究他们需要什么样的业务如果没有符合需求的业务开发并提供这些业务”。 因此这个问题的解决，不仅存在于产品的销售阶段，而且贯穿于产品的整个生命过程。决定是否开发一个产品，必须由市场来说话，由市场来做决定。如果前期的工作足够充分，真正能够做到产品在设计阶段就能够满足客户需求，客户所谓“个性化”的需求就会大大减少。标准化和个性化的矛盾就能得到很好的缓和。 “质量是设计出来的，而不是检验出来的”，这句真谛同样可以修改成“优秀的产品是设计出来的，而不是开发出来的”。 2.集团产品品牌创立的注意事项 集团产品或产品组合的营销是集团营销初级阶段开展的工作。要想有效地开展集团营销工作，需要打造集团产品品牌。通过品牌的力量提升集团产品或产品组合的竞争力。 集团产品品牌的打造绝非仅仅把产品做出来，或把广告传播出去就能达到。品牌是产品与消费者之间的关系，应该从消费者和企业双方入手，做好品牌建设的全过程，要从战略层面到执行层面，从产品、渠道、政策、服务到广告，从点到面再到全局，都在既定的“品牌地图”内，高屋建瓴，向客户传递可以感知的利益和共享的价值。 具体而言应该开展以下几个方面的工作。第一，考虑企业优势、消费者特点及竞争对手特点，做好品牌定位工作。第二，内外结合，广泛征询品牌专家、咨询公司、消费者的意见，凝聚多方智慧。第三，奉行“永远的变化是不变的真理”，不断进行创新。 3.销售近期目标和远期目标之间的关系： 销售的近期目标是圈地运动，也就是尽可能地将集团揽入我们的客户群体中。所以，像“手机补贴”这样让利吸引用户的手法，仍然大有前途。而增值服务尽管在一定时期，其重要性无法与“手机补贴”相比，但它却是守城固防、持续发展的根本性因素。一旦初期的粗放式“圈地”进入尾声，增值服务的根本性作用就凸现出来。 在圈地过程中，需要重视远期目标的实现，具体操作办法就是进行市场培育和客户引导的工作。我们的产品销售到客户手中，就意味着是服务的开始和新的销售机会的开始。如果不时时关注客户需求，寻找合理的增值业务提升客户价值，客户很快就会远离我们甚至于最后完全抛弃我们。 因此在开展集团客户工作的时候，必须同时“看近”和“看远”，一方面可以通过一些能够快速见效的手段争夺市场，另一方面必须通过精耕细作的手段巩固市场，同时发掘潜在用户市场。只有处理好近期目标和远期目标的关系，才能保证集团销售工作的可持续发展。 集团销售是一个系统工程，其中涉及了非常多的精细化工作。只有不断完善和优化整个结构中的工作，才能构建一个优秀的销售系统，最终很好地完成销售目标。 就大客户市场而言，由于大客户对电信运营商的特殊重要性，在目前及今后竞争日益激烈的通信市场，大客户当然也成为各个运营商争夺的重点。这不仅是因为大客户本身对运营商的收入贡献明显，其总收入占比甚至高达7080。同时，个人客户中的高值客户也常常来自大客户中，大客户和家庭、个人客户之间的潜在带动和关联效应明显。大客户表现出来的“两高一低”（即大客户内部个人客户的ARPU值高，集团内高价值个人客户所占比例高，大客户内个人客户离网率低）特性，在电信行业竞争日益激烈的形势下，成为运营商保持业务收入增长、维持在网用户的关键因素之一。 因此，分析牌照发放之后运营商在大客户市场上面临的机遇和挑战，研究相应的对策，做好相关准备，就显得尤为必要。 从三个方面分析市场特征 不同于大众市场的特征 大客户是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高、竞争对手重点争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。国内各大运营商对大客户的界定是以月电信消费支出等指标作为划分标准。就对应客户群体而言，各运营商的称谓有所不同，如中国移动的集团客户与高价值客户，中国电信的政企客户，都包含了大客户的范畴。 大客户市场与大众市场是两个差别很大的领域，大客户市场无论是客户主体、产品特征、服务管理、运营管理等诸多方面都与大众市场都有本质的不同。 从客户管理上讲，大客户管理主要针对政企单位和集团大客户，要根据客户价值、行业特性和涉及业务的复杂程度，进行分级分层管理；而大众市场是按ARPU值和客户群进行管理。 从产品特征上讲，大客户是在客户端集成系统和应用、获得端到端的整体信息服务，按产品特性来定价；而大众市场的产品主要是以满足个体需求为主的语音、数据增值业务。 从服务管理上讲，大客户常常需要专门的客户经理予以接洽和联系，并提供一些个性化的服务；而大众市场则是按客户价值高低的标准化服务。 从运营管理上讲，大客户服务的重点是运营标准及承诺、绿色通道和SLA等，大众市场则要求基本的网络计费、维护和保障。 与个人客户的捆绑是重点 从上面的分析可知，大客户市场区别于大众市场重要的特征就是“应用”，企业应用和行业应用成为运营商发展大客户市场的有力工具。同时，企业应用和行业应用的拓展，也正是撬动运营商转型的重要杠杆。 目前，大客户的工作重点就是要立足于移动优势，在大客户侧集成系统和应用，把信息化应用延伸到手机上，提供端到端解决方案，从而改变客户的工作习惯，实现客户深度绑定，形成在大客户领域的独特优势。 从全新角度构建市场营销体系 在全业务运营时代，运营商需要以大客户为中心，整合内外部资源，从全新角度构建大客户市场营销体系，满足客户对移动信息化的需求。具体说来，全业务时代的大客户营销，常常需要包含以下举措：以首席客户代表、行业经理、客户经理和支撑经理构成的营销团队，在体验营销中为大客户提供顾问式服务；与政府合作，发挥示范效应，形成口碑营销；统一业务宣传口径，丰富业务宣传手段，利用多种媒介形式进行新业务宣传推广，与系统门户相配合发行新业务体验卡和充值卡，扩大营销末梢接触点，满足客户感性营销需求；引入社会资源，扩展SI合作伙伴合作的范围和合作深度，将社会资源纳入到SI合作伙伴范围来管理，规模化拓展移动信息化市场；针对不同行业的特点，从对行业脉动的把握、方案技术能力提升、市场推广与销售促进、系统集成与方案实施以及业务运营管理等方面与合作伙伴展开广泛的合作与全方位支持，以共同帮助行业客户优化业务流程，应对市场变化与企业变革需求。 市场竞争环境出现新热点 近年来，在全球范围内，电信运营商纷纷开始转型，就国内运营商来看亦是如此。从中国电信“综合信息服务提供商”战略的提出，到中国移动从“移动通信专家”向“移动信息专家”的定位转变，无不标志着我国电信运营商正从“通道服务”向更广阔的“信息服务”领域迈进。相对个人用户而言，大客户具有ARPU值高、离网率低等特点，大客户市场的竞争热点又聚焦在信息化应用解决方面。 早在2005年9月，中国移动在北京成立了集团客户总部，各省市移动公司也纷纷成立了集团客户部，专注于集团用户行业信息化建设。MAS（移动代理服务器）和ADC（应用托管中心）是中国移动集团客户总部于2006年推出的旨在满足集团客户移动信息化需求，服务行业移动信息化建设需要，基于移动终端的信息化解决方案。MAS和ADC两项业务推出后，中国移动集团客户信息化业务不再仅仅停留在通信解决方案，其向综合信息服务领域又迈进了一步。在中国移动大力推进MAS和ADC业务同时，中国电信、中国网通、中国联通也在加快集团客户信息化建设步伐。中国电信于2005年开始进行“商务领航”品牌建设，已有3年时间，中国网通提出“宽带商务”解决方案，中国联通也陆续推出“联通商务”等行业信息化品牌。随着电信运营商纷纷进入信息服务领域，大客户市场的信息服务业务的竞争日益激烈。 完善三个不足 面对给电信运营商带来巨大业务收入和利润的大客户，各大运营商虽然采取了灵活多样的营销手段，特别是通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源的互补，不断拓展了自身的业务深度和广度。但目前，在各运营商对大客户的营销工作中，以下一些不足之处仍然存在。 第一，电信企业对大客户市场细分的深度不够，对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。这主要是由于对市场研究不够，缺乏深入的调查，靠主观臆断进行决策，以致无法为大客户量身定做符合需求的电信产品。不仅体现不出产品的差异性，甚至会误导大客户使用不符合自身特点的电信产品。 第二，不重视营销中的“契约”关系。由于大客户有很高的ARPU值，它的流失会造成利润空间的缩小，因而设法留住和开发大客户，已成为电信营销中的一个重要课题。但由于受中国传统文化的影响，电信企业的营销人员大多比较重视营销中的人际关系，而忽略了营销中的“契约”关系，一旦电信市场发生变化和双方人员发生变动，业务关系就会随之发生变化。因此，只靠人际关系的营销是很难给企业带来长远利益的。 第三，通信企业内部的管理流程不够完善，存在着对现有业务和产品成本缺乏科学的测算，所制定的价格缺乏有力的依据；客户经理谈判能力不高，不能有效运用非价格策略减少价格折让；后台支持跟不上，业务开通、资源调度、故障排除流程不畅等弊端。 重新规划大客户营销策略 西方营销大师丹尼尔查密考尔这样分析他提出的“漏桶”原理：在环境宽松时，企业不注意维系大客户，使得大客户就象漏桶里的水一样流走了，这样，当买方市场形成时，企业就会受到惩罚，乃至重创。因此，最成功的营销公司应及时修补“桶”上的漏洞，以减少“真正大客户”的流失。 加强客户关系管理（CRM） 电信属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和广告宣传效果不如工业企业明显。为此，实施客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。 关系营销是在知识经济时代“社会学”的大背景下，于上世纪90年代伴随着市场经营理念的发展而提出来的。关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。1985年西方营销管理大师巴巴拉杰克逊在产业市场营销领域率先提出了这个概念，认为：“关系营销是指获得、建立和维持与产业客户紧密的长期关系。”另一营销大师菲利浦科特勒亦说：“在这个新的变化的世纪里，企业惟一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系。” 所以，关系营销是以科学的理论和方法为指导的新型营销观念，其产生是现代营销理论的又一次创新。因此，与大客户建立起良好的互动互利关系并不断使其发展是关系营销的坚实基础。 具体来说，运营商在全业务时代的大客户关系营销方面，可着重从以下策略入手。 首先，应做好大客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有大客户和潜在大客户的