从凯玛特倒下的地方走过.doc

从凯玛特倒下的地方走过由于经营情况恶化和部分供应商停止供货，美国第三大零售商凯玛特公司2002年1月22日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯玛特倒下当然不是好事，但对中国连锁商业的发展来说则未必是坏事。因为，我们要从他们倒下的地方走过。它或许会使我们更加明白，中国的连锁商业应如何稳健地走向未来。1. 凯玛特从辉煌到衰败的历程从创建到辉煌，凯玛特走过了整整1个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、25.2万雇员的超级连锁零售商，也是全美最大的日用品销售商之一。2000年，公司的净销售额达370.28亿美元，其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家庭装潢、玩具等，应有尽有。1899年，公司创始人塞巴斯蒂安克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五10美分店”，深受消费者欢迎。1959年，随着美国郊区居住热的出现，时任该公司总裁的昆宁海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开业。该店占地面积60000平方米，以廉价、薄利多销为原则，出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货，并实行不满意可以退货服务，一时名声大振。不少企业纷纷效仿，大型折扣店逐渐超越传统的百货店，成为美国零售业的主流业态。凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣店销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛，当时沃尔玛的销售额仅为1.67亿美元。1977年，由于95左右的销售收入均来自凯玛特商店，克雷斯吉公司正式更名为“凯玛特公司”。从辉煌到衰败，凯玛特也只用了短短的10年。1990年，凯玛特制定了新的5年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1991年，作为该计划的一部分。凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供724小时服务。但是到了1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现8200万美元的亏损。1994年1月至9月，凯玛特的零售商品总额虽然高达254亿美元，但纯利润只有1.51亿元，比1993年同期下降47。1994年6月，股东拒绝接受公司提出的重振计划；1994年7月，凯玛特亿9.28亿美元卖掉了澳大利亚的科里斯麦尔的21.5股本；2个月后，凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中的110家。导致6000人失业；同年11月，凯玛特以9亿美元的价格又卖掉了它的2家专业零售店办公大楼和运动之家的大多数股份。为了度过这一年，公司又在底特律、密执安总部裁员900人。1999年，凯玛特提出了Internet计划，建立名为“蓝光”的电子商务网；2000年投入巨资建设在线网络，累计开支超过1亿美元，并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣称，“要实现世界级成就，重新成为全美排名第一的零售商”。然而，巨额的网络投资未能产生回报。仅仅2年之后，这个拥有百年历史的商业巨人，便陷入了前所未有的困境，成为网络泡沫的牺牲品之一。2000年，凯玛特净利润亏损达2.34亿美元；2001年亏损进一步加剧，到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。2. 级导师凯玛特为我们传经送宝凯玛特的迅速衰败，在使中国零售业感到震惊的同时，带给我们更多的是启示。冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的竞争中丧失了优势。它的衰落和沉沦告诉我们：（1）应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误，使公司贻误了发展良机，成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看，19551997年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后，这一业态已趋于成熟。这时候，凯玛特应着重加强老店的管理。并考虑适时更新业态。在新的业态没有考虑成熟之前，先放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张，对原有店面的更新管理很不得力，致使店铺环境差，过时商品多，于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并另辟蹊径，开展多元化经营。1984年，凯玛特开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特才步沃尔玛后尘，开始进入仓储领域，但已经为时已晚了。正是这一年，原来多年落后于凯玛特的沃尔玛的净利润首次超过了它的竞争对手。此后，凯玛特向专业商店扩张的战略也遭受挫折。1994年，占零售额20的专业连锁店仅有11的毛利润，这不仅比凯玛特期望的要少，而且他们总是出现这样或那样的问题需要公司解决，从而分散了公司的管理精力。最后的结果是，凯玛特失去了自己的市场份额，且为竞争对手沃尔玛所抢占。这告诉我们，在连锁商业领域，应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。（2）降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要。多年来，在与沃尔玛等的竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的23.4，而沃尔玛却只有16.1；凯玛特的管理费用上升到占销售成本的29，而其竞争对手沃尔玛则下降为16，致使销售利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为3.1，1980年下降到1.3，而到2000年，这一比率更是下降到1。可见，降价不是灵丹妙药，降低费用是多么重要。（3）大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍的培养和配售中心的建设上，凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业包出去的做法。从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司物流成本；但从长期看，却丧失了对物流的控制权，使总成本大幅度提高。连锁商业经营的时间越长，这种丧失物流控制权的做法所带来的成本就越明显。统计显示，每1美元商品销售额中，目前凯玛特在配货方面要花费5美分。而沃尔玛只需1美分多一点。因此，大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。3. 凯玛特的倒下给予我们的启示凯玛特现在虽然倒下，但当我们从它倒下的地方走过的时候，不要忘记带走对于我们有益的东西。(1)迅速而有节制的发展。这不同于过于激进的发展，也有别于保守的发展。前者容易造成资金使用过度，而后者则会失去时机并让竞争者有机可乘。(2)致力于连锁经营的高周转率。高周转率是所有折价销售商的经营诀窍，是在低价位、低毛利基础上赢利的主要法宝。但高周转率只有通过经营最受欢迎的商品才能获得，经营销售量低或销售速度慢的商品是不可能获得高周转率的。(3)尽可能精简公司机构。从采购员、商店开发人员、管理人员到公司百货经营部门的人员要同处一个组织，而不是另设一个独立的部门。这种做法不仅可降低组织的复杂性，使公司内部各部门的联系与合作达到最佳，而且还能降低经营管理费用。(4)高质量的商店管理。公司每个商店经理都有一定的自主权（比传统商店的权力要大得多）与责任（包括雇佣、培训员工、定购商品，控制经费和帐务）。为了保证经理们尽职尽责，商店经理应获得较高的薪水并接受严格培训；然后管理一家折价店或杂货店，再其后是担任商店经理助理；这样大约经过9年以后，成功者才能成为商店经理，以后的报酬和升迁还要参照工作中的实际表现。入世以后，我国