绩效考核与绩效管理1.ppt

绩效考核与绩效管理 主题目录 a.绩效的含义、意义与特征 b.绩效考核的方案设计 c.目标管理与绩效考核 d.从绩效考核到绩效管理 a.绩效的含义 n绩效是经过组织认可和评定的工作行 为表现与工作结果。 n功劳？ n苦劳？ n疲劳？ n行为与结果的关系？ 如何评价员工？ n工作态度：认真负责 务实勤奋 好学肯钻 n工作能力：学习能力 操作能力 创新能力 n工作表现：遵章守纪 吃苦耐劳 团结合作 n工作绩效：工作数量 工作质量 工作效率 绩效管理：人力资源管理的核心绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标企业战略目标 人力资源规划人力资源规划职位设定职位设定 绩效指标的形成绩效指标的形成 人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估 薪酬体系薪酬体系 培训与开发培训与开发 目标目标 管理管理 工作分析工作分析 绩效考核的意义 n实现工作目标 n公平评价业绩 n确定奖酬依据 n后备人才选拔 n发现问题整改 n提升工作效能 a.绩效的成因 p=f（some） 绩效 performance 技能 skill 激励 motivate 机会 opportunity 环境 environment 潜 能 工作过程 绩效 工作结果 外因 内因 好 差 好 差 1 2 34 绩效是外因与内因共同作用的 结果： 象限1绩效最好， 象限2的绩效受外因作用更大， 象限3绩效最差， 象限4受外因影响，即使内因 很努力，绩效也受一定影响。 在外因相同的情况下比较 员工的绩效，给予不同绩效员 工以相应的不同评价和待遇， 是公正合理的， 同理，在员工绩效相同时要看 外因作用的大小。 动机态度 知识技能 好 差 好 差 象限1动机态度正确积 极，知识技能强，绩效 显著， 象限2动机态度正确， 但是知识技能不足， 绩效受影响， 象限3动机态度和知识 技能都不行，绩效最差 象限4动机态度差，知 识技能强，绩效不可能 最好。 1 2 34 企业人力资源素质与绩效分析 潜力 绩绩效 高低 高台柱型苦劳劳型 低问题问题 型朽木型 a.绩效的特点 n多因性： 是能力和动机、环境和机遇共同作用的结果 n多面性：广义上包括态度、能力和工作业绩 ，狭义的业绩包括工作的数量、质量、成本 与效益、行为和结果； n动态性： 绩效动态性的规律分析（幅度和周期） 绩效动态性的原因分析（个体与组织） 年终考核成绩的形态.doc a.如何看待绩效？ n业绩导向 有好的态度、能力，更要有业绩 n结果导向 有好的工作表现，更要抓结果 n成长导向 通过整改，不断进步，超越自我 绩效考核的指导思想绩效改进和提升 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考 核，强调的是人与标准比，而非人与人比 。 2、绩效改进考核自然融入部门日常管理工 作，优化管理流程，提高管理效能。 3、致力于帮助下属提升能力,与完成绩效 任务都是管理者义不容辞的责任。 各级领导的绩效管理责任 任职条件 招聘录入 薪酬福利 人力资源 部门责任 需求规划 培训开发 授权与分 配工作 绩效考核 交流沟通 行为表现 绩效结果 人力部与 管理者的 共同责任 各级管理 者的责任 b.绩效考核的10大问题 1）没有与企业战略、企业文化保持一致 2）考核重点不突出，面面俱到 3）考核指标千人一面，缺乏差别 4）考核标准没有细化，量化界限不清 5）考核人选择不适当，有人为因素 6）准备工作未做好，草率从事 7）考核重形式，走过场 8）考核结果未进行有效反馈沟通 9）考核不与奖酬挂钩 10）观念误区：“员工不喜欢考核” b.绩效考核的设计与操作（1） 考核目标 n实现绩效 n奖酬兑现 n绩效整改 b.绩效考核的设计与操作（2） n考核对象 n部门考核 部门负责人对部门绩效负全责 对副职和下属负领导责任 n人员考核 人员根据岗位职责和目标任务各负其责 人员考核成绩与部门考核成绩有连带关系 海螺全额绩效浮动结构工资制.doc 思考：假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为80分，能否说两 个班的班长管理水平相同？ 假如甲班考核成绩的标准差为2分，乙班为8分，哪个班水平更整齐呢？ b.绩效考核的设计与操作（3） n考核主体 直接上级 专门组织 客户 下级 本人 主体资格：客观公正 知情懂行 多元化考核分析： 民主性 科学性 工作量大 复杂细致 多元化主体考核分数的统计处理： 简单平均数 =xi/n 加权平均数 =xipi b.绩效考核的设计与操作（4） n考评内容： 考评项目 业绩（工作成果的数量、质量和效益） 能力（计划、组织、协调、领导、激励、创 新、沟通等管理能力） 态度（负责、服从、勤勉、主动、合作） 常用评估方法和测量工具.doc a客户绩效指标示例.doc b客户目标考核表示例.doc b.绩效考核的设计与操作（4） n分类分级考核 n根据职务说明书、目标任务分解确定具体指 标 n确定指标的权重 n确定考核标准 n编制分类分级考核表 n人力资源部.doc n工作能力.doc n工作态度.doc b.绩效考核的设计与操作（5） n考核指标 指标设计的要求： 针对性 关键性 可控性 系统性 可操作性 北大纵横kpi考核体系.doc 分公司经理绩效评价量表.doc b.绩效考核的设计与操作（5） 考核指标的设计过程： 列出项目 设计指标 确定权重 设定标准 如：销售业绩指标 销售额 货款回笼 销售费用率 客户满意度 投诉率 市场调查分析报告 关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 关键业绩指标提炼示例 岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字； （5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。 关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。 b.绩效考核指标类型及侧重点 侧 重 特 征侧 重 行 为侧 重 结 果 工作知识 身体素质 工作能力 相关经验 忠诚度 成就感 责任心 主动性 创造性 接受任务 服从命令 请示报告 遵守规则 出勤状况 维护秩序 提交建议 认真记录 无不良嗜好 工作数量 工作质量 工作效率 工作效益 成本消耗 事故率 设备完好率 服务客户数量 客户满意度 b.绩效考核的设计与操作（6） n考评标准： 定量标准与定性标准定性考核表.pdf （产量产值/优秀、良好、中等， 想想体育比赛成绩：田径与体操、跳水） 客观标准与主观标准 （以事实为依据/以感觉印象为依据） 相对标准与绝对标准 （重奖第一、末位淘汰/达标合格分数） 安大的弹性淘汰制（1996） b.绩效考核的方案设计 n考核标准与考核指标的关系 考核指标反映考核的内容， 考核标准反映考核内容的水平、质量 如：产品废次品率是废次品占所有产品的比例 ，而万分之一与六个西格玛是不合格品的具 体标准，六个西格玛意味着不合格品仅占产 品总体的百万分之三点四。 实行六个西格玛可以将质量成本损失控制到 千分之一左右！ 优优秀 （5分 ） 良好 （4分） 中等 （3分） 较较差 （2分） 很差 （1分） 工作效率 工作质质量 主动动性 创创新性 责责任心 服从命令 合作协调协调 遵章守纪纪 该表的问题在哪里? 指标分值相同，不能体现关键指标的考评重点，指标内涵与 评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分 b.绩效考核的设计与操作（7） 考评程序： n方案设计 n组织动员 n实施考评 n鉴别评定 n沟通反馈 n结果运用 绩效评估流程图.pdf b.绩效考核的设计与操作（8） n考评周期： 日、月、季度、半年、年度 以平时考核为基础（海尔oec，日事日毕，日清日 高） 平时考核与年度考核结合（平时考核成绩权重年 度考核成绩权重） n设定考评周期的依据 考评对象的工作周期 薪酬支付的周期 n不确定周期的工作进度节点考核 b.绩效考核的设计与操作（9） 考核资料： n记录要求：真实 准确 及时 完整 某酒店的考勤作弊 n记录保存：文字 电子 n审核证明： 须经上级主管或相关部门核实 b.绩效考核的设计与操作（10） 考核方法 n比较排序 n述职报告 n上级考评 n对照检查 n群众评议 n“一票否决” n强制比例（优、良、中、合格、不合格比例） 优秀和落后班组科室的名额比例是否应当一致？ 强制分配法示例 部 门 绩 效 评 价 等 级 员工绩 效评价 等级 卓 越 % 优 秀 % 符合 标准 % 有改 进余 地% 不满 意% 优秀 良好 合格 最差 8 20 71 1 6 17 75 2 5 15 75 5 2 12 78 8 1 10 79 10 b.绩效考核的设计与操作（11） 考核监督 中餐为什么斗不过洋快餐？ n公开监督与暗中监督 n事前监督、过程监督和事后监督 n专门监督和随机监督 考评委员会的职责： 指导监督考评工作 受理举报投诉 解释修改考评制度 审核考评成绩 b.绩效考核的设计与操作（12） n考评面谈与结果公开： 考评面谈程序与方法 考评成绩公开的方式有会议、文件 网站、板报、内刊、标识 考评成绩公开的范围根据考评成绩状况 确定，成绩优异的应当扩大范围 案例：深圳中学的学生成绩排名公布 b.绩效考核的设计与操作（13） n考核结果运用： 奖酬待遇：加薪与奖金有何区别？ 岗位加薪（内因绩效、优秀比例、加薪幅度、 加 薪周期、弹性浮动） 奖金调控 职务调整： 晋升 降职 下岗待岗 解聘 b.绩效考核的设计与操作（14） 末尾淘汰： 分析原因 外部/内部共性/个性态度/能力 采取对策 （奖酬扣减/留职降薪/降职/解职待岗/解聘） 末位淘汰制考核办法.pdf 考核案例 一家大型机械制造公司在实施绩效评价系统时 遇到了困难。 管理人员对 所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。 采用的考评表如下，并且已经用了10年。评分标准是：优秀= 5， 超过平均水平为良好= 4，平均水平为中等= 3，低于平均水平为较 差= 2， 差= 1，每项评 分打出后，再加总计 算总分，根据总分平均值再确定绩效 评价等级。评评价项项目评评 价 成 绩绩得 分 工作质质量优优 秀良 好中 等较较 差差 工作量优优 秀良 好中 等较较 差差 工作独立性优优 秀良 好 中 等较较 差差 工作主动动性优优 秀良 好中 等较较 差差 合作精神优优 秀良 好中 等较较 差差 与同事相处处优优 秀良 好中 等较较 差差 总计总计 得分： 评评定等级级： 管理者签签名： 员员工签签名： 考核案例 n在使用过程中，管理人员于7月30日和1月30日 对每位员工进行评价。管理人员要与员工讨论评 价等级，然后把结果送交人力资源部门。评价成 绩存入员工档案，在晋升、加薪时都要考虑员工 累积的绩效评价等级。 n刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些 绩效考核情况，发现员工对此漠不关心和消极情 绪兼而有之。 考核案例 n一项非正式调查显示，大约60%的管理人员只用 3分钟就填完一张表，然后不与员工讨论就把表 送交人力资源部门。另外30%的管理人员做得稍 微好一点，他们花较多的时间完成填表工作，但 只是简单、肤浅地与员工沟通评价情况，仅有 10%的管理人员认真按照要求去做。王新成还发 现这种表格很少用于晋升或加薪决策。因此，大 多数管理人员认为这种考评只是走过场，做样子 。王新成对设计绩效评价系统没有更多的经验， 他认为必须请求帮助。 n你发现这个案例中存在哪些绩效考核的问题？ c.目标管理的流程 n确定目标 n目标下达 n目标分解 n制定计划 n目标执行 n监督控制 n反馈调控 目标管理执行过程目标管理执行过程 1 1设立总目标设立总目标 . .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划 3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作 6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制 5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象 4.4.考核执行成果考核执行成果 目标确定的smart原则 nspecific（明确的） nmeasurable（可测量的） naction-oriented（行动导向的） nrealistic（可行的） ntime-related（有时限的） c.理想目标设定要件 1）该目标是员工主动愿意接受和实现的 2）目标有一定难度，但可以通过努力实现（设 定定额目标与挑战目标，相当于绩效合格水 平和绩效优秀水平） 3）目标应与岗位职责紧密联系，与职务说明书 的工作内容密切相关 c.理想目标设定要件 4）目标要具体化、数量化。 5）以程序方式，加上定性目标。 6）目标不宜过多，浓缩在5项之内 7）目标上下左右衔接配合，符合整体目标 8）目标排序，确定重点，体现权重分配的思想 c.目标分解 n目标的空间分解 （公司部门岗位人员） 公司kpi分解.xls n目标的时间分解 （年度季度月度旬/周日） c.目标达成率的确定和计算 1）目标项目分类包括，数字目标（如销售额、销售量 、利润额、市场占有率、成本控制和资金控制，一 般以绝对数表示），效率目标（如降低不良率、降 低成本、提高市场占有率、资金回收率等），时间 与质量目标（如制度文件的出台和修订完善） 2）评分基准的设定 数字目标分为正指标（销售额）和逆指标（成本费 用）。 c.目标达成率的确定和计算 正指标基准的设定，如销售额 设a为目标达成应得分数 销售额目标达成率= 实际完成销售额/计划销售额*100% 达成率在100%以上时 得分a 在95%100% a*0.9 在90%95% a*0.8 在85%90% a*0.7 在80%85% a*0.6 在80%以下 0分 为什么要确定绝对下限？ 强化目标责任！ c.目标达成率的确定和计算 逆指标基准的设定，如成本 设a为目标达成应得分数 成本控制目标达成率=计划成本目标/实际成本*100% 达成率在100%以上时 得分a 在97%100 % a*0.9 在95%97% a*0.8 在93%95% a*0.7 在90%93% a*0.6 在90% 以下 0分 效率目标以目标达成率计分，可以与以往同类指标为依据，按一 定的提高幅度为基准。 c.目标达成率的确定和计算 时间或质量目标有两种方法，属于制度文件类的，由上级主管 评定，可以划分为五等分，如计划很完善，考虑很周密，立刻或 适当时机可付诸实施，为优秀；计划颇完善，考虑颇周密，稍做 修正可以实施，为良好；计划尚完善，考虑尚周密，须部分修正 、补正，为中等；计划欠完善，考虑欠周密，大部分有待修正、 补充，为较差；计划不完善，考虑不周密，敷衍了事，不能实施 ，为很差。 时间指标可以结合作业质量考核： 评分 = 时间分数 * 品质 时间分数：如期完成，可获得100分，提前可加分，但加分不得 超过10分，延迟扣分，延迟时间到一定天数，为0分。 c.工作难度、辛苦程度怎么体现？ 依照“困难度、努力度、达成度”综合评 价 困难度代表目标的挑战性和创新性，以突破 现有绩效水平为标志； 努力度表示员工在环境变化、工作压力情况 下的敬业精神和勤奋态度； 达成度代表目标完成率。 综合考虑： 绩效得分 = 困难程度% 努力程度% 目标达成程度% c.目标管理应注意的问题 1）目标管理强调结果，需要加强过程管理，比 如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到 期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失， 甚至难以纠正； 2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原 因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾 向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇 有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核 绩效，也要分析绩效原因； c.目标管理应注意的问题 3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执 行的责任，没有讨价还价的余地，如果目标设定时协商 不够，考虑不周，目标下达和分解时宣传动员工作做的 不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用行政手段 强迫命令，目标管理效果可能不理想，有损失团队精神 和士气的代价； 4）目标管理的指标体系是贯彻执行、监督检查考核奖惩 的基本依据，指标的权重、标准和可操作性直接影响到 目标管理的效果测定，权重配置不当，标准过高过低， 指标缺乏量化功能（如软指标），都会造成目标管理失 效，变成一种数字文字游戏。 国内企业绩效考核的基本情况 n2004中国企业绩效考核现状调查(文件夹） n平衡计分卡平衡计分卡省农行.ppt nkpikpi业绩考评体系.ppt n许继电气kpi考核推进评价办法.doc n许继集团公司新产品研发绩效度量指标体系.doc 绩效考核的局限性 n关注考核成绩不注意存在问题 n关心薪酬待遇不关心绩效整改 n同级之间盲目攀比，斤斤计较 n只注意考核指标，其他不关心 n怎么办？ n从绩效考核上升到绩效管理！ d.绩效管理与绩效考核 绩效考核属于绩效管理的重要组成部分： n绩效考核的目标、指标和标准影响工作行为 n绩效考核的结果是对员工评价和待遇的依据 绩效管理与绩效考核的区别： n绩效考核注重考核方法、程序的公正性和有 效性，关注工作结果 n绩效管理注重绩效的提升、改进和稳定，注 重工作过程 绩效管理是一个持续的交流和改善过程 绩效管理就是管理者和员工双方： 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工 成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的 过程 绩效管理的基本含义 绩效管理的系统整合 n 分工合理:组织设计 工作分析 n 竞争上岗:人事配合 用人所长 n 爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感 n 考核评估:客观公正 实事求是 n 奖酬激励:效率优先 兼顾公平 n 管理沟通:积极反馈 化解矛盾 n 业务培训:提高技能 拓展能力 n 企业文化:团队建设 自主管理 n绩效管理的整个流程图.pdf 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） d.绩效评估面谈的注意事项 面谈不良效果的几种常见情况： n一是走过场，对评估对象没有任何赞赏、鼓 励和督促的作用； n二是产生猜疑、抵触甚至冲突的消极结果， 造成人际关系紧张和复杂化； n三是出现阳奉阴违、拉帮结派的不正常现象 ，增加管理的难度，管理缺乏透明度和公平 性。 d.绩效评估面谈的注意事项 n（一）根据工作标准进行客观评价，克服主 观偏见 主观偏见主要是第一印象、近因效应，天花 板效应、趋中效应和地板效应，刻板印象， 光环效应，求同排异效应等。 n（二）针对不同对象有所区别 谈话对象在绩效成绩排序、一贯表现及其变 化、个性、职位以及与谈话人的人际关系基 础等方面都有不同，注意确定基调，掌握分 寸，控制节奏。 绩效评估面谈的注意事项 n（三）突出重点，明确目标导向，避免面面 俱到，让人不得要领。 n（四）讲清优缺点，不要相互混淆和抵消， 或是以偏盖全、避实就虚。 n（五）紧扣绩效评估主题，围绕对象本人的 成绩、原因分析和整改思路谈话，不要东拉 西扯，不着边际。 d.绩效评估面谈的注意事项 n（六）创造和保持相互交流、积极沟通的谈 话氛围，注意观察和倾听，让人讲话，特别 是听取对象的不同意见，不要断然否定、过 多