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制造业基业长青的dna 全面质量经营 国内独家开发课程 全国科管委企业管理专业委员会 目录 第一章 全面质量经营概念及思考方法 第二章 全面质量经营的展开 第三章 持续改善与经营革新 第四章 tqm质量经营的推进方法 第五章 怎样认识企业经营 第一章全面质量经营概念及思考方法 第一节 质量的概念 一、质量的三要素 质量管理的好坏，是以如下三点确定的： （1）商品质量：产品或服务是否满足顾客的要求 （2）过程质量：产品或服务提供的过程是否经济地高效进行 （3）社会质量：产品或者服务的制造以及使用中，是否对于第三者以及 社会、环境不产生恶劣的影响。 二、商品质量 （一）、质量的基准 从最初的对于标准的符合度到质量概念的逐渐扩大。因为标准是谁制作 的、标准是否恰当成为更重要的问题时，符合标准虽然是质量的必要条 件，但不是充分条件。 （二）、产品标准是谁制定的 1、iso、国家、行业标准（对广泛使用的通用产品质量，考虑消费者、生 产者的立场上而制订的标准） 第一节 质量的概念 2、购买者规定的标准（产品或服务是面向特定的购买者，如汽车生产厂商向 灯具厂商订购大灯时，是由购买者设定标准。符合标准是质量的必要且充分 的条件） 3、基于购买者要求的设计（供给者是优秀的专业生产厂商，具备产品的设计 、制造、使用的相关的经验或者技术时，供给者能够把握购买者潜在的要求 或期望，可以建议并提供符合购买者要求或期待的商品即合同型商品） 4、供给者制订的标准（象汽车、个人电脑、照相机等以不特定多数的买家为 对象的商品，商品标准由供给者设定。这些商品在市场上销售，所以被称为 市场型商品）在制定市场型商品标准中,有以下困难: (1) 顾客的要求一般是多样的,对某一顾客是满意的对别的顾客是不满意的. (2) 顾客要求的质量有时是潜在的,很多是在购买并使用后才显现出要求的质 量是什么. (3) 有竞争商品时,质量的好坏是相比较后确定的. 所以,根据商品的特性、顾客是特定的还是没有特定，符合标准的意义也发生 了变化。无论是合同性还是市场型商品，最终商品的质量都必须是满足购买 者的要求。可以说，质量的基准不是标准，而是商品是否符合顾客的要求。 因此，可以规定为：“质量，对于要求的符合程度。 质量(quality)：一组固有特性满足要求的能力 l （特性(characteristic)是指可区分的特征，如物理方面的特征、感官上的 特征、组织或行为特征、功能性的特征等等。要求(requirement)是指“明示 的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“通常隐含”是指组织、顾客 和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的。 第一节 质量的概念 （三）、等级、级别 有人说提高质量就是要提高成本，这是把质量和等级的概念混同啦。 质量好和等级高是不同的事情。所谓等级是指对于具有相同使用功能 的商品，为了应对不同档次的要求，商品所具备的特性。如飞机的特 等、一等、经济舱。各不同档次酒店等。 （四）、有关商品质量的要素 1、企划质量：由商品企划阶段确定的商品质量与市场要求的符合程 度来确定的。企划质量不符合顾客要求是，顾客是不会去购买一般不 会投诉但对销售额会产生影响。 2、设计质量：由企划质量在设计阶段能实现的程度来确定的。不管 企划质量如何优秀，如果没有好的设计质量来保证也不会生产出好的 商品。 3、制造质量：是关于实际制造出来的商品是否符合设计要求的质量 。 4、售后服务质量：是指商品销售后，在商品使用时的技术指导、发 生故障时的修理、配件的补给等方面满足顾客要求的能力。如做得好 ，会弥补商品实物质量的不良并可导致顾客再次购买。 好好总结一下对本企业的反思 第一节 质量的概念 （五）、顾客满意度 1、对于质量，顾客的满意是：实际的质量顾客期待的质量成立的 情况。 2、要把握顾客满意度，不仅是顾客投诉、抱怨的信息，市场调查、 竞争对手产品的调查、服务人员大巡回检查、来自销售人员的信息都 要考虑。特别是为什么有些顾客不购买我们的产品调查。 3、产品及服务的性能、使用便利性、可靠性、安全性及顾客使用成 本的降低，这种改善是否能持续进行，对供给者的市场竞争力、效益 都会有很大的影响。 三、过程的质量 （1）、案例：某窗帘装修店的问题 要降低过程质量不良，就要根据需要记录有关的不良，把握好状况。 要特别注意：有时检查出不良的工序和产生不良原因的工序是不相同 的，可能会导致改善延迟；不正确的计划和标准会与实施的不良造成 混淆，使不良的对策延迟；所以，在把握不良的状况时，必须对不良 的内容进行适当的分类，明确把握造成不良原因的工序。 第一节 质量的概念 （二）、初期流动管理 在新产品刚上市、新业务刚开始以及新技术、设备刚导入的初期流动 时期，是很多质量问题显现的时期。要特别重视、集中力量进行问题 相关信息收集，并早期对这些问题进行纠正的活动叫初期流动管理。 要特别注意： （1）、对于产品的处理：对问题产品进行挑选、返修、更换 （2）、对于过程的处理：对造成问题产品原因的设计、零件、材料 、设备、制造作业等采取纠正措施 （3）、对于质量体系的处理：对发生这些问题的质量体系的缺陷进 行分析与改善 （三）、有关成本、效率的要素 在质量管理活动中，由于没有发挥经营资源的能力而产生的损失叫质 量损失。质量损失不只是由于不良品产生的，浪费也是一种质量损失 。要显现这些损失，就要有计划、有组织、持续地深入进行体系及作 业的分析，重要的是要留意找出浪费的所在。 第一节 质量的概念 四、社会的质量 在产品或服务的制造、销售、使用过程中，对于供给者和顾客以外的 第三者及社会带来的影响程度。这种影响越少越好。社会、政府强制 法规的介入与影响越来越大。 五、质量和成本 （一）关于质量成本 （二）质量成本和效益的关系 伴随质量问题的损失不只是通过报废、返修及市场投诉对策等显现的 ，必须注意还有失出市场的潜在损失。这种损失计算比较困难，有时 比显现的损失更大。如三鹿奶粉事件、丰田的召回门事件 质量成本最少不一定利润最大。在企业经营中，象重视看得到的成本 那样重视看不到的成本比较少，只是以看得到的东西来考虑事物是会 给经营带来失误的。现在不确定的因素越来越多，质量管理活动要进 行什么，经营者的思考方法也会变化。经营者要明确重视什么，为此 需要考虑怎样的活动，然后制定出具体的活动方针，这就是经营中的 质量方针。 第一节 质量的概念 五、全面质量经营定义 以“质量”为中心的全面经营管理。围绕 企业经营目的，用质量管理的观点和方法 找出经营中的问题，持续改进；以人为本 ，实现全员参加；践行社会责任；经济地 为顾客提供满意的商品和服务，确保企业 可持续稳定发展。 第二节 管理的概念 重复的作业中消除现象不是解决问题，那重复的作业中消除现象不是解决问题，那 只是将问题解决拖到将来的手段。只是将问题解决拖到将来的手段。 一、什么是管理 所谓管理就是为了有效达成某个活动的目的而有计划有系统的活动。 有效率的管理是通过对工作对象反复进行计划p、实施do、检查c、纠 正处理a的要素来实现的，叫pdca循环。同样的活动反复进行时，如 果发现了达成目标的好方法、好条件的话，就可以采用相同的方法、 条件反复进行工作，能够轻松确实地达成目的。将其方法以文件化规 定下来的叫标准。反复进行的活动中，将pdca的p以s代替，反复进行 s（标准化）、d（实施）、c（确认）、a（纠正处理），叫sdca循环 。 二、 pdca循环 在pdca循环中最需要重视的是“计划”；有时需要重新或修订计划， 反复实施；只限一次项目活动以及持续进行的改善活动，都是根据 pdca循环进行管理，前者是“管理结果”，后者是“管理结果，改善 过程”。如为了提高新产品的设计开发能力，重要的是提高设计者的 能力和改善设计流程。 第二节 管理的概念 （一）、计划 1、制订计划的程序 （1）、分析现状和认识问题 （2）、设定目标 （3）、确认应考虑的制约条件 （4）、探索可能的改进方案 （5）、制订实施计划 （6）、设定检查及评价的方法 2、制订计划时的注意事项 （1）、注意经常对信息的收集与整理，并对此充分运用。 （2）、要明确可以利用的资源、制约条件，讨论出可行的方法（各种方案中 最好的方法）。 （3）、区别想要做的事情和能做的事情 （4）、目标和资源的平衡要充分考虑，防止过高目标。 （5）、将检查以及评价计划是否好，是否按计划实施的方法，作为计划的一 部分规定下来。 （6）、注意信息的传递，让计划的目的充分传递到组织的各个角落。 （7）、人员能力开发要经常注意 第二节 管理的概念 （二）、实施 为了更好地实施，必须进行以下事项： （1）、要让实施部门及人员充分认识到此项工作的必要性 （2）、要将计划内容完全传达给实施部门及人员 （3）、工作实施前、中，要进行必要的相关教育、培训 （4）、在必要的时期投入必要的资源 （5）、计划部门人员和实施部门人员要进行充分的沟通 （6）、要严格按计划实施并及时进行反馈 （三）、检查 对实施结果的检查、评价时，必须分别评价是否按计划实施；计划是否好。 还要特别注意实施前、中的检查。 有关计划方面的原因一般有：（1）、现状把握的错误；（2）、由于计划阶 段的信息、知识不足，而导致目标、手段选择的错误；（3）、对于实施效果 的估计错误。 有关实施方面的原因有：（1）、对于工作必要性认识的欠缺；（2）、计划 的传达、理解的不足；（3）、必要的教育、培训的不足；（4）、实施中的 领导力和工作调整的不足；（5）、资源配送的不足及投入的延迟。 第二节 管理的概念 （四）、纠正处理 在做纠正处理时，现象的消除和原因的消除要明确区分。改善不只是消除现 象，而是通过消除原因向前推进。另外要防止不良的进一步扩散和出现新的 不良。 （五）、计划的更新 对于目标未达成的项目，要好好分析其原因，重新制订计划，再次进行 pdca循环。 （六）、活动中改善的课题 不仅对工作结果要进行纠正，而且必须对工作方法（过程）进行纠正来取得 进步。 三、sdca循环 （一）、标准化 标准的完成度较高时，是否按标准作业成为主要的问题。在标准的制定过程 中： （1）、要设定对于产品质量及作业结果有影响的技术标准、作业标准，必须 充分分析质量或作业的结果与影响它的要因之间的关系。如果根据这些标准 进行作业的话，必须高效率地得到所要求的质量 （2）、象新产品开发等与很多部门相关联的工作程序要标准化，必须得到相 关部门同意 （3）、标准化工作落后部门的作业要标准化。 第二节 管理的概念 （二）、实施 为了使工作依据标准进行，要做到： （1）、实施部门中要充分认识标准的重要性 （2）、进行标准的相关教育培训，岗位员工根据标准能够作业 （3）、要规定作业的管理项目，确认是否得到了所期望的成果，以及 作业是否按照标准进行并制订确认的程序 （三）、检查 检查作业是否按标准进行的，有的是以现场巡视直接确认作业的进行状 况，也有的是以作业的结果进行判断。检查结果是对结果采取纠正处理 ，而以结果对过程进行检查的情况下，纠正处理不只是针对结果，对于 导致异常的过程也必须采取纠正处理。 （四）、纠正处理 在工序及产品发生异常时，从标准化角度来看其原因，主要有： （1）、没有规定标准 （2）、规定了标准但不合适 （3）、适合标准但没有按标准执行 异常原因标准有否 标准 设定 教育训练遵守? 标准改订 第二节 管理的概念 四、维持和改善 组织中日常进行的管理活动分为维持和改善。维持是设定标准并依据标准来进 行作业的活动。改善是将目标定得比现在的水准要高，为了达到新目标而进行 的活动。为了使现状更接近期待的状态，需要修改标准。为了有效地运营组织 重要的是平衡好维持和改善两种活动的进行。 组织运营的水平 水平标准 教育培训 计划改善 低 高 无 有 无 有 有 无 有 有 有 第二节 管理的概念 五、活动的阶段及管理的方式 （一）、起步期 所谓起步期是指至今为止没有做过的新工作开始的阶段。起步期活动管 理重点是： （1）、尽可能进行事前讨论，极力减少不可预知问题的发生； （2）、确实把握活动的进展状况，要尽早检出事前没有预想到的工作疏 漏和问题的发生； （3）、重要的是迅速说明为了消除发生问题的影响所要做的处理。这个 阶段主要是应急对策，针对于现象的对策优先。 （二）、改善期 改善就是对于以往所做的工作，使其变为更理想的状态。象质量性能提 高、不良率降低、销售的增加、成本的降低等。为了改善，需要做好： （1）、把握问题的现象；（2）、明确导致问题的原因；（3）、消除导 致问题的原因。改善是通过消除导致问题的原因来实现的，即必须改变 工作的方法。改善期管理活动不充分时，其损失表现为： （1）、尽管是反复进行的工作，因为继续了起步时的工作方法，通过反 复的应急对策降低了效率；（2）、没有消除问题的原因就进入维持稳定 阶段，所以产生慢性不良。 第二节 管理的概念 开 始 改善 开始 改善 稳定 标准化（a质量管理活跃） 稳定（b质量管理不活跃） 第二节 管理的概念 （三）、维持期 工作管理的重点是是保证按标准作业，管理的循环从pdca向sdca循 环转变 活动的阶段和管理的方式 活动的阶段管理的循环基准 重要的活动要素纠正处理的重点 起步期 pdca 目的知识、经验、初期流动 管理 结果的改善 改善期 pdca 目标不良的把握 原因的解析 过程的改善 维持期 sdca 标准维修 教育、培训 防止再发生 第三节 标准化 标准是改善的结果，同时是下一次改善的起点标准是改善的结果，同时是下一次改善的起点 一、有关重复的活动 有关重复进行的活动，将作业方法制定成标准并按标 准进行作业的活动叫标准化。标准化由制定标准、发 行、实施、修订标准的过程构成。人们对标准化有两 种误解：一是标准化固定了事物，将阻碍进步；一是 人类的活动应该是自由的，不应受标准化制约。 原理 方法 活动 活动的分类 作业要素 步骤 作业要素 重复只限1次 步骤 重复ab 只限1次cd 第三节 标准化 二、标准化的效用 （一）、标准化的技术效用 1、互换性 2、信息传递 3、可靠性 （二）、标准化的经营效用 1、组织活动的构筑：组织活动通过规定构成工作的程序和各程序的作业要 素，作为标准规定每个人应该起到的作用。如组织的标准体系文件 2、组织活动的管理 （1）、组织要规定应达到的成果目标或标准 （2）、要规定组织运营的标准并展开实施 （3）、要将展开的每个任务的完成状况和目标或标准相比较，进行评价 （4）、在活动偏离目标或标准较大的情况下，需要对它进行纠正处理（为 了有效的进行，活动的状态必须是可视化，是能够把握产生的结果和导致它 的过程的状态。为了使过程可视化，要将过程标准化） 3、组织活动的改善 通过问题的纠正，标准的修改，改善才有进展，才能提高技术水平。标准是 改善的结果，同时又是下一次改善的起点。 第三节 标准化 三、标准管理 标准作为基准，按照标准进行作业，通过修改不适当的标准来预防问 题，切实进行防止再发生，这是管理的重要要素。经常围绕标准来进 行管理，叫标准管理。 四、标准的管理 （一）、标准必须进行文件化 文件化的标准是构成工作管理、改善和保持改善的基础。没有文件化 的组织活动不会继续。 （二）、为了遵守标准需要进行教育培训 标准化的效果是遵守后才会表现出来的。即使头脑中理解了标准，实 际作业中也不一定就能按照标准来进行。要是能够的话，就必须持续 下去，不允许随意地改变以免发生事故、不良。 （三）、必须修改标准 由于各种变化，为了以更合适的标准有效确实地进行作业，经常需要 进行标准的修改，必须建立标准修改的构架。 第三节 标准化 五、产生改善的组织 标准是管理的基础，但只凭标准化不能有效运营组织。因为： （1）、新标准不完善，按标准作业有时也不能充分达到目的； （2）、要更改原有的标准，抵触会很强，导致阻碍进步； （3）、作业的内容加上非定型的要素，不能用标准规定全部的活动 ，也没有必要； （4）、即使制订了标准，也是不容易彻底贯彻的。过多的标准也是 难以遵守的； （5）、有时不了解现状的人制订的标准不符合实际情况，标准不合 适的话，实施者会经常忽视标准。强制执行不合理的标准会产生谎言 ； （6）、从业人员、作业者容易产生只要遵守标准就没有问题的想法 。一切依赖于标准，各人具备的改善能力没有发挥，人力资源运用不 充分，造成经营的效率低下。不满足现状的问题意识，实现改善的活 力是改善大动机。人们需要超越只做规定的事项就可以的态度，应面 向工作更加积极地努力。质量不只是对于顾客重要，对于自己的进步 也是非常重要的事情，通过这个理解，每个人必定会维持和改善质量 。 第二章 全面质量经营的展开 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 一、企业的组织结构及其特点 不同的企业组织结构的设置各不相同，但为了高效地实现经营方针， 在组织机构设置和管理上又有一些共同的原则： 1、经营的组织要精简，层次必须尽可能少。直接上司只有1个，每一 个都清楚我向谁报告，谁向我报告； 2、要用文件明确各个部门和各层领导的责任和权限，责任和权限是 对等的； 3、组织设置分工明确，但更强调部门间的协作配合； 4、任何一个企业的组织机构不是一成不变的，总是适应企业内外形 势的变化而变化 二、质量组织机构的设置及其职责 和整个组织机构一样，没有一个统一的模式。下面介绍日本三个获戴 明奖的企业质量组织机构的设置 1、1946年成立的奔太路文具用品公司（在美、法、台湾等15个国家 和地区设有分厂。企业的目标是：要制造出能超越竞争对手的有魅力 的质量） 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 质量管理组织分为2个，一个是横向组织质量保证委员会，另一个纵 向组织质量保证部 1、质量保证委员会是公司tqm推进总部（总部长是社长）下设的四个职 能委员会中的一个。委员会成员有：营业部长、贸易部长、质量保证部 长、中央研究所长、制造部长、电子技术部长、开发部部长等，社长担 任委员长，委员会每月开一次会，并在每年3次的tqm推进会上汇报。 其主要任务是为了向市场提供行业最高水平的产品质量，扩大市场占有 率，提出涉及全公司或跨部门的重要产品质量问题，组织开展质量改进 活动，建立健全质量系统。 2、质量保证部是由社长直接领导的部门，其中又分为质量保证课和质 量监查课。奔太路公司在监查职能方面很有特色，主要体现在： （1）、新产品开发的质量评价（在产品开发阶段进行数次质量评价， 如果目标质量没有达到，有权提出不能进入批量生产阶段） （2）、通过保证检查进行质量监查（按生产计划，对所有发往中心的 产品进行检查，对于没有达到公司质量标准要求的产品，有权将产品全 部退回工场。在确认防止再发生的措施得到落实前，有权停止生产。） （3）、对包括在协作工场在内的工序质量进行监查（对管理水平很低 的协作厂有权停止其供货） （4）、对国外工场生产的产品进行监查 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 2、横河惠普（yhp）公司质量组织 1963年成立的日美合资企业，1982年获戴明奖。无论在质量、成本 、效益都超过美国惠普总公司。设有3个质量保证部 （1）、工场质量保证部 这是公司的工场对顾客保证产品质量的窗口。主要职责有： a、新产品的评价；b、负责收集市场质量问题并组织解决；c、计量 管理；（4）、掌握有关法规、制度、技术标准的动向 （2）、营业质量保证部 这是负责对顾客保证所有产品（包括进口零件）质量的窗口，主要职 责有： a、对顾客的投诉和意见进行处理；b、进行顾客满意度调查；c、掌 握法规和技术标准的动向（日本范围内）；d、对进口产品进行检查 （3）、全公司质量保证部 负责找出全公司在质量保证体系上存在的各种问题，向公司质量保证 委员会提出改进建议。同时，还要提出跨部门的重要质量问题，组织 改进和解决。 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 以上两个企业质量组织机构从形式上看各有不同，但他们所担负的任务 大致分为三部分： （1）、tqm推进 （2）、质量保证活动 （3）、质量管理活动 总之，质量组织机构设置没有一个标准的模式，可根据企业的实际情况 进行，关键在于是否建立起强有力的质量保证体系，并切实发挥其职能 ，否则容易流于形式。 三、企业推行tqm的负责人和tqm部门的人选 日本质量管理大师石川馨总结大量企业的经验指出：在企业里推行tqm的 负责人就是董事长、总经理，在部门就是部门负责人。所有员工都要掌 握基本的统计方法、tqm的基本原理、思想、体系、方法、工具等知识， 总经理也不例外。部门的人选要满足： （1）、要具有经验的人；（2）、有威信的人；（3）、身体健康、精神 旺盛的人 讨论：本公司组织架构及质量组织架构的合理设置 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 四、质量计划 在企业整体计划（长期经营计划、年度计划）的指 导下，需制订质量计划。 1、质量管理工作计划 包括商品计划和新产品开发等方面的“进攻性质量” 内容，还包括降低市场投诉和制造不良、提高效率 等方面的“防守性质量”内容。在制订计划时，首先 要对现状进行定性和定量的分析，结合与竞争对手 的比较，找出自己的不足，以确定企业在质量管理 工作中应该做些什么，要做到什么水平。见附件。 第一节 企业的质量管理组织与质量计划 2、产品质量计划 在开发一个新产品时或需对现有产品做重大改进时，针对该产品质量要 达到的水平，要制订出产品质量计划。在制订时，要注意： （1）、新产品的质量不仅要满足现在的需要还要考虑潜在的需要。要重 视客户的使用条件和使用方法的分析，以保证产品质量在实际使用中不 出问题。如海尔及时开发能满足农村市场的防老鼠咬断电线的冰箱及防 冻洗衣机 （2）、要通过与竞争厂家的质量比较，来确定新产品的质量重点，以保 证新产品质量上的竞争优势 （3）、要对过去失败事例进行分析，要在新产品中彻底避免。同时预测 可能发生的问题，从设计中给予考虑，避免出现 （4）、质量计划不只是质量部门单独完成，要与技术、营销、计划、制 造等部门共同研讨，才能使其完善 （5）、在制订时，可采用质量表，通过质量功能展开确定新产品质量必 须保证的要点。将顾客使用时必需的质量特性，系统地转化为设计中代 用质量特性，进而转变为制造工序中的控制特性、检查特性等，称为产 品质量展开表。对从产品计划、设计开发到报废的各个阶段的质量职能 展开称质量质量职能展开表。明确质量职能实施的管理项目、责任部门 、时间要求及管理方法、管理标准等。 第二节 产品设计开发的质量管理 一、源头管理质量管理重点的转移 随着生产技术的发展，企业生产过程的机械化、自动化水平有了很大的提高， 制造质量的保证能力大大增强。从市场顾客投诉分析来看，其中产品设计问题 所占的比例呈增加趋势。所以象日本很多企业，针对这种情况，把质量管理的 重点由过去以工序能力和控制图为主的制造过程的质量管理，发展到以质量问 题事先预防为主的开发设计阶段的质量管理，努力从最初的开发设计阶段尽量 减少因失误造成的质量损失，不仅要做到防止再发生，进而力求要做到从一开 始就不能失败，这种管理叫源头管理。在日本企业里，新产品开发的阶段和责 任部门见附件 简单介绍一下设计的金字塔原理 二、大量收集分析信息 要使开发的新产品在竞争激烈的市场上取胜，企业在新产品开发之前，必须收 集大量的信息，并进行系统大分析，以确定新产品开发的依据。对市场型产品 ，在产品的策划阶段，信息的收集和分析是至关重要的，不仅要掌握顾客的现 在要求，还要调查顾客的潜在要求。信息主要分为： 1、社会动向和市场信息 2、竞争厂家的信息 3、顾客的信息（顾客的满意度，对厂家产品的评价、改进要求、对价格的希望 和承受能力、顾客的使用环境、方法） 4、曾发生过的故障信息（包括其他竞争厂家的故障信息） 第二节 产品设计开发的质量管理 日本企业在这方面的好的做法： 1、通过银行、行业组织及有关杂志公开信息收集、分析，还通过购 买竞争对手产品进行对比试验分析，做到知己知彼。 2、对于顾客信息的收集决不限于对产品的满意程度和改进意见，进 而了解顾客的使用环境和使用方法，还有很重要的价格信息。 对利润、成本、价格之间关系理解发生了很大的变化。产品成本的 90%是在设计阶段决定的。 3、对以往市场索赔的信息非常重视，不仅是对此彻底的处理，而是 将此信息收集、整理成“失败集”“索赔问题集”，传递给开发部门，努 力在新开发的产品长不再发生类似的问题。（另外特别重视竞争对手 的而本公司未出现过的故障信息） 三、质量故障的事先预测和对策 1、fmea（故障模式及影响分析法） 2、fta（故障树） 案例：小松公司的“故障模式与不良联想表 第二节 产品设计开发的质量管理 四、设计评审 1、设计评审 （1）、为什么要进行设计评审 （2）、设计评审对设计所作的严格的、系统的评审 2、设计评审的种类和实施时期 （1）、企业对于不同的产品，评审的次数不一样，根据实际需要出 发。总的原则是：只要需要，再多也不嫌麻烦，一丝不苟地进行评审 ；而不需要多次评审的，绝不走形式。 第二节 产品设计开发的质量管理 日本企业的生产性审查 3、设计评审的组织结构 日本企业都成立了产品设计评审委员会，在委员会下设事务局，负责 具体的日常工作。委员长的主要职责是：负责设计评审的组织；指挥 评审中提出问题的改进处理工作；向企业开发工作的领导汇报、请示 工作。评审员都是各领域的专家，具有丰富的知识与经验，可以从不 同的角度对设计工作进行评审。评审员的构成及责任分担见附件。 4、设计评审的实施 日本企业好的做法： 当日评审中，不是由设计部门介绍自己设计的情况，而是针对评审员 提出的问题，有关部门逐一回答，评审员给予评价。评审员对于自己 负责的评审项目，一项不漏地逐一进行评审。在评审中特别强调是对 设计的评审而不是对设计人员的评审，所以评审员要从帮助的角度出 发，与设计人员共同完善设计。 根据产品在战略上的重要性、开发技术上的难易程度以及对利润计划 的影响，将产品分为a、b、c三类，a类最重要，要求按要求进行5 次评审，b、c类则有所不同。 第二节 产品设计开发的质量管理 五、试制 1、企业在新产品开发的试制阶段，要通过苛刻的试验，对试制品的质量进行全面的确 认。特别重视对顾客实际使用环境和使用方法的分析。在此基础上，制订试验计划。 2、在分析顾客的使用方法时，不限于作业过程，而是从顾客打开产品包装到安装、准 备、搬运、作业、保管、保养维护等，对顾客使用产品的全过程进行分析。为了分析 准确，还要实地调查，而且在此基础上将实验项目、内容、方法、条件及判定基准标 准化，保证试验工作的效率和质量。 3、许多产品或部件的试验，采用计算机进行模拟试验，这样时间大大缩短，费用也节 约很多 4、计算机模拟试验不是万能的，有些试验必须用实物做。如日本卡尔逊尼克公司生产 的汽车水箱，不仅进行实际装车试验，还花3亿日元购置了整车风洞试验设备，以了解 水箱在各种车速、温度、振动下的动态性能情况。试验准则的整顿 分析用户的 使用方法 打包、装配、准备、搬运、作业、保管 实地调查 全国调查多处 确定试验 项目 明确质量确认项目 试验体系 试验内容 质量确认项目 试验条件设定 合格判定基准 分析用户的 使用方法 启动发动机 分析要求 质量及状态 停止后再次启动 很顺利 预测问题 不使用泵就 很难启动 标准化 第二节 产品设计开发的质量管理 六、初期流动管理 日本企业将产品投入生产初期的3个月特殊管理叫初期流动管理，实践证明效 果很好。下面以日本某自动变速机公司某产品的初期流动管理计划来说明其 主要内容： 1、在初期流动管理期间，企业的设计、生产技术、品质、采购、设备等部门 全部要派人到生产现场进行服务，做到及时发现问题，及时处理。首先要做 好应急处理，解决不良问题。然后要从设计、设备、工艺、材料、外协件等 方面采取措施，做到防止再发生。现在设计部门必须参加初期流动管理，只 有批量生产稳定后，设计的任务才算完成 2、实行比平常严格得多的检查，以充分暴露问题，尽早解决。对首批产品要 由专职检查员进行全性能检查，检查的频次也较多，对于重要性能和出厂检 查，则要进行全数检查；对于外协的首批供货，要将首批标志贴在包装箱上 ，而且要附上外协厂的生产中的试验和检测数据，经全数检验合格后，由质 保部长签字方可进厂。 3、有效的质量改进活动，是此期间的关键 4、此期间，外协厂要派专人驻主机厂组装生产线，一方面收集零部件的q、 c、d信息，进行反馈解决，提供依据；一方面积极提供服务，解决在装配中 出现的问题 5、在严格检查的同时，对工序能力进行确认，以保证工序具有稳定生产合格 品的能力。特别对于组装的可行性、设备的点检、工人操作等方面认真确认 。 6、要根据事先确定的目标（工序不良率、工序能力指数、生产效率、供货不 良数等）的实现及提出问题的解决情况，组织相关部门进行审查后，才能决 定是否结束。大部分企业是通过强化开发设计的质量管理，使初期流动管理 时间尽量缩短。 第二节 产品设计开发的质量管理 七、设计变更管理 1、设计变更管理的原因 （1）、变更时考虑不慎重，变更内容有差错 （2）、只考虑到局部改进而进行变更，没有充分考虑对其他方面产生的影响 （3）、变更的实施不彻底，有关部门没有做相应的变更 （4）、变更指示内容有差错，或者对变更内容产生误解，结果未能按要求进行正 确变更 2、变更管理的主要工作内容 （1）、要有充分的根据，确认变更的必要性和变更的正确性；（除了用fmea预 测可能会产生什么新问题，有时还需要通过多种试验，用事实确认变更方案的正 确性及进行变更前的严格评审） （2）、变更时有关方面都要随之变更（日本企业的变更相关一览表） （3）、变更的日程安排和实施（对变更日期的确定，要综合考虑变更的紧急程度 和变更可能造成的费用损失。设计部门要与制造等相关部门充分协商确定变更方 案） （4）、变更文件的管理 （5）、对外协件的设计变更要集中统一管理（在采购合同或协议中注明对外协厂 家的变更管理控制事项） （6）、变更后的首批检查是质量保证的主要手段 （7）、对库存品的处理和先进先出的管理 （8）、对旧图纸、旧工具的回收和处理 （9）、建立变更管理的实施组织系统 第二节 产品设计开发的质量管理 八、日程管理 1、用计划评估法（pert）来制定日程计划（首先预计出各项作业的时 间，并按照各项作业的顺序关系，绘制出网络图，而且计算出每项作业 的开始时间和结束时间，然后对图进行分析，找出时间最长的线路，通 过与其他有时间富裕的作业进行平衡，求得整个时间的缩短。这样使有 限的人员、设备、时间、费用能高效率地发挥作用 2、综合进度检查会议 由新产品开发负责人组织有关部门每月召开一次综合进度检查会议。一 是检查各自的计划进展情况，确认总体进度；二是提出进展中的问题， 制订解决对策；三是对已完成的工作进行评价、确认。 3、造成日程计划延迟的主要原因一般有： （1）、从一开始，产品的开发方针不明确，进行到生产试制时，领导提 出异议，只好进行变更； （2）、进展中需要协调的事情迟迟定不下来，影响进度； （3）、由于质量和成本的问题进行了变更，延误了时间 第三节 制造过程的质量管理 生产制造过程的质量管理，目的就在于设计确定以后，经济地、高效地生产出 符合设计要求的产品。日本企业把生产制造过程的质量管理，一般分为两个阶 段，生产准备阶段和生产制造阶段。这两个阶段的内容见下表 生产制造过程的质量管理 一、 5s活动（详见“无障碍推行5s的实战训练） 生产 制造 过程 的质 量管 理活 动 阶段 一、生产准备阶段 二、生产制造阶段 内容 1、设备、工装夹具、计量器具的确定与配备 2、原材料、零部件的供给 3、制造方法的选定 4、人员配置和技能的教育培训 5、工序分析 6、工序管理方式的确定 1、工序管理 2、工序改进 3、质量保证和检 查 第三节 制造过程的质量管理 二、工序管理和工序改进 1、工序管理 从日本企业的生产现场的情况来看，主要分为四个方面：标准作业的 实施；检查；操作者的技能培训；重点工序管理 （1）、标准作业实施 要使工序处于稳定状态，就必须将构成工序的人、机、料、法、环、 测量等因素控制起来，只有使这些因素处于稳定状态，才能使工序稳 定。标准化就是进行控制的有效手段。 在生产现场所使用的标准主要有以下几种： a、工序技术标准（相当于我们的工艺文件） b、管理工序图或qc流程图（见“现场品质管控与零缺陷管理教材”） c、作业标准（是依据工序技术标准和管理工序图的要求，明确了具 体的操作要求。在作业标准中，祥细规定了操作程序、自检方法，还 特别突出了质量和安全的关键项目要求。 日本企业作业标准的做法 d、检查标准 第三节 制造过程的质量管理 e、3z保证 是各道工序的操作者，根据作业标准要求，进一步明确自己要做到： 不接受不合格的，不制造不合格的，不流出不合格的。绝不是空洞的 口号，而是分别有明确的要求，这些要求都具有可操作性，能落到实 处。一般是班长制定的，在设备或工序多发的不良问题有变化时，要 重新修订。贴在工序明显的地方 3z保证工序名称：脱水、内部干燥 no：001 操作者：王 不制造 1、脱水时间 40-45秒检查1次/日 2、干燥时间 30-35秒 3、空气压力 1.0-7.5kg/cm3 检查7次/日 不流出 1、脱水 振动芯子，水不出来 为止。 （不合格图示） 2、干燥 2kg/cm2吹空气， 不能有水出来，检 查7次/日。 （图示） 不接受 1、洗净 2、波片有磕伤，变 形（不良图示） 3、脱水 振动芯子，有水出来 的芯子 异常时的处理：立即停止作业，接受班长或组长的指示 我要遵循上述标准，保证产品质量 第三节 制造过程的质量管理 f、标准安全作业指导书 由班组长和操作者一起制定，然后通过工段长、安全员、课长审查批准，正式 执行。在其中明确规定了生产保护用具、安全要领及其理由、严禁事项及安全 检查内容（每天有员工自我确认后，班组长进行审查评价。） g、设备自主维护保养检查表 ojt教育方法的三个阶段 （2）、检查 制造质量=预防管理*检查 （3）操作者的技能培训 ojt（现场培训） 阶段 内容 一、说给 他听，说 明作业 1、说明要做什么作业 2、确认操作者关于该作业情况掌握的程度 3、说明改作业的重要性 4、让操作者站到正确的位置上 5、说明加工的产品和工装夹具 二、做给 他看，让 他做 1、说明主要的步骤和关键环节，而且讲清 理由，同时边说边做给操作者看 2、让操作者自己说明主要的步骤和关键环 节以及理由，而且让他做做看，发现错误就 帮助纠正 三、观察 指导后的 效果 1、事先明确操作者有不懂的地方，可以向 谁请教 2、经常去检查确认 3、让他们经常提出问题 第三节 制造过程的质量管理 （4）、重点工序的管理 a、重点保证安全工序的管理：挂“重保”牌子，操作者经过认证合格 ，衣帽上也有“重保”标志。要进行严格的管理和检查，一般都安装有 防差错装置，在万一发生故障时能自动报警停线，及时排除。 b、曾发生过问题的工序管理：（包括发生严重问题或一般问题多发 ）采取改进措施后，要在一段时期内进行重点管理。使用多种统计图 表确认改善效果，进入稳定后可解除重点管理。但重保工序是长期重 点管理的 c、有变动的工序管理：4mie1c的变动，对变动的项目进行重点管 理。 检查、确认 项目 原因点检点点检项目 原因 结果 结果管理点管理项目管理特性 质量特性 第三节 制造过程的质量管理 2、工序改进 （一）、工序分析，找出问题 （1）三个必备条件：问题意识和改进的欲望、解决问题的能力、组织改进方案的实施 （2）、分析某质量特性与各有关因素之间的关系。通过固有的技术和经验、细心观察 及数据的收集，来分析这些因素对质量特性有什么影响，对因素的控制哪些地方还存 在问题，应如何改进 （3）、在进行工序分析时，不是纸上谈兵，而是注重试验。认真的精神和态度，通过 反复的试验来确认某种因素对质量特性的影响 （二）、改进的种类和程序 石川馨博士将工序改进分为几类： 消极的改进：降低返修率或调整工时，提高成品率，降低成本，排除异常原因； 积极的改进：突破现状，提高工序能力，提高质量。向消费者提供有魅力的商品质量 ，提高销售额 身边的改进：生产一线发现的一般性问题的改进； 重点的改进：企业针对全局性的问题，有组织地协调配合进行的重点改进。如技术重 大攻关 结果的改进：提高产品质量、不良品减半。提高工序能力，降低成本，缩短交货期 方法的改进：作业方法或设备的改进，组织机构的合理化，标准、规程的更改 要注意的是：消极的改进是非常必要的，但要注意关注工序能力的改进和提高；身边 的改进是有许多可做的，只要感到是问题，就应该去改进但要注意此消彼长，要统筹 安排，全面考虑；重点改进往往需要多部门的积极配合；在各种改进中，都应该主动 运用各种统计的方法。 第三节 制造过程的质量管理 工序改进的qc程序： （1）根据方针选定课题 （2）、分析选题理由和根据 （3）、掌握现状 （4）、工序分析（原因和结果的分析，找出主要原因） （5）、制订对策、措施 （6）、实施并确认对策的效果 （7）、标准化，防止再发生 （8）、管理的巩固 （9）、反思及遗留的问题点 （10）、今后的计划 （三）、防止再发生 一个问题改进后，能否做到防止再发生，被认为是工序管理水平高低 的一个重要标志。不仅要解决问题的现象（应急措施），而且要采取 措施解决产生问题的原因。措施之一是制订或修改规程；之二是对新 规程进行教育训练，认真组织实施，必要时进行人员调动。主要方法 有8d、5个why、防错等。日本企业不良率很多都是用ppm来表示 的 第三节 制造过程的质量管理 三、工人的自主检查 日本企业，专职检验员很少，这是一个很突出的特点。一般专职检查人员人 数只站总人数的1%左右。制造过程的检查工作非常扎实，主要是由操作员工 为主的自主检验。象有些公司自检要求都是操作者自己制定的，经车间主任 确认。员工的自检非常认真，他们认为，不良品流到下工序，给别人造成麻 烦杀很为难的事。专职检查人员主要负责生产线上工人不能进行的检查项目 ，象精密测量、破坏性试验或较复杂的检验项目。还有负责计量器具的管理 、维护，还要对最终产品进行抽查。 1、自检的重点 4h要求：一是开始操作时；二是人、机、料、法有变化时；三是不常干的活 ；四是最后的几个活 2、内控标准 工人自主检查执行的标准，一般都是严于设计要求的企业内控标准。 3、对自主检查结果的确认 班组长、质量员对操作员工的自检结果进行确认，以保证自检的准确性，及 时发现问题，帮助解决问题。象日产公司追滨工场的装配线员工对紧固螺栓 扭矩的要进行全数检查，质量员对每班的开始装配的几台车进行确认，如发 现没问题，对正常装配的每5台抽一台，另外，班组长每班两次对操作者的工 作情况及作业结果进行调查，每月汇总后向工段长汇报。特别的是，对出现 问题的操作者的做法？ 讨论 第三节 制造过程的质量管理 4、全数检查的质量保证体系 员工既是操作者又是检查员；自动检测、防错法。 四、工序监督 1、工序监督的目的和任务 工序监督的项目主要有： （1）、标准是否齐全（质量管理工序图、作业指导书、3z保证、检查标准、异常处理 基准）；（2）、是否严格按标准作业；（3）、设备、工具是否处于管理状态，维护 、保养工作如何；（4）、质量保证的有关记录；（5）、变更内容的确认；（6）、零 部件管理情况；（7）、产品质量确认 2、工序监督的种类和频度 定期监督（三个月或每月；安全重点保证工序及变更或市场索赔的工序改进）和不定 期监督 3、工序监督的实施 （1）、工序监督组负责人根据全年计划及有关的质量信息，提出当月工序监督计划报 检查课长批准 （2）、实施监督，必要时请检查课长、部长等其他部门参加 （3）、对发现的小问题，要求操作人员立即改进；对重要问题，由检查课长向制造部 长提出改进要求 （4）、每月整理汇总进行报告，保存期五年以上。 4、注意事项 （1）、要坚持三现；（2）、检查部门与工段、班组长联合进行检查；（3）、要特别 注意的重点 a、操作难度较大的工序；b、关键工序；c、新工人、新产品投产；（4）通过防错来 减少员工的无意识差错 第三节 制造过程的质量管理 五、不良品的处理 日本企业对生产线上工序发生的异常非常重视。在作业指导书上，明 确规定了发生异常的处理办法，要求操作者立即停止机台，向班组长 汇报，并接受指示。（可发出信号），不允许操作者自行处置。 1、不良品的区分、记录和隔离 对发生的不良品要进一步分类，首先分清是返修、降等还是废品。另 外又可分为是首次发生还是再次发生和其他。 2、对不良品的应急性处理 对不良品的应急措施主要是挑选，通过全数检查，不良品流出到什么 范围就要挑选到什么范围。再经检查部门检查确认，对挑选出的不合 格品，要进行故障再现试验，以确认发生的原因。 3、对不良品常效性的处理措施 对于原因不仅要分析为什么会制造出不良品，而且要分析为什么不良 品会流出。 六、防错见教材 七、设备、工装夹具要计量器具的管理见其他教材 第四节 原材料、协作件的质量管理 日本的产品之所以能物美价廉，零件库存压缩到最少，能在世界竞争中取胜 ，主机厂与协作厂的命运共同体关系，共同建立质量保证体系的做法，起到 了重要的作用，成为日本tqm的一条主要经验，并被世界各国借鉴采用。 一、采购和外协件管理的基本方针 1960年石川馨组织制订了“买方与卖方的质量管理10项原则” 1、买卖双方有责任互相理解对方的质量保证体系，互相配合搞好质量管理 2、买卖双方各自具有自主性，必须互相尊重对方的自主性 3、买方有责任向卖方提出明确的制造要求 4、买卖双方在订货开始时，必须就质量、数量