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执行力与团队精神 主讲：廖 雄 老师 1 21世纪产业环境的变化 我们身边的变化成本、法律、环境、客 户、竞争对手 低价格竞争时代一去不返； 21世纪企业经营的要求：快速、变革、高 效的团队 21世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队 2 3 什么是执行力？ 柳传志：执行力就是选拔合适的人到合适 的岗位上，即选好人、用好人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千 百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大 家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它， 就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。 4 致加西亚的信赢在执行力！ 5 执行力不好的原因 1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾； 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改； 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性； 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通； 5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总； 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督 方法； 7、只有形而上的培训忘了改造人的思想与心态； 8、缺少大家的认同的企业文化没有形成凝聚力。 听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是 品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化 的泉源是历史 管理者的定义 管理者是指班组长级至总干部级的人。 管理者是部门或团队的经营者或责任者。 管理者是透过部属完成工作的人。 管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。 管理者是所谓的planning manager,一面驱使部 属, 一面推行本身业务的人。 企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。 管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。 管理者的时间是没有上班和下班区分的。 管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责 任的人。 6 7 管理者在企业中扮演的角色 领导者：领导部属，透过他们完成工作目标 监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯 协调者： 同事之间、 部属之间的 工作协调、 任务协调 监督者 传播者 协调者调配者 支持者 执行者 领 导 者 训 练 者 8 管理者在企业中扮演的角色 训练者：给予部属必要的训练和教导 调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用 支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助 执行者： 应具有强烈 的执行力， 将本职工作 完成好 领 导 者 监督者 传播者 协调者 训 练 者 调配者 支持者 执行者 9 管理者的两大使命 1）维持工作的“一贯状态” 即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有 计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出 过程中异常的发生原因并予以解决。 2）提升工作的水准 通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准 提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一 贯状态”。 ap c d 现有水准 提升的力 改善后水准 维持的力 管理者如何提高影响力 10 力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、 简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心 不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自 己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作 则，有奉献和牺牲的精神。 一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才 能成为一个团队的灵魂与核心。 基层主管如何提高影响力 11 要有一颗“公心”，坚持以原则为中心 成为业务的领头羊 言必信，行必果 号召性 坚持 亲和力 关心下属 12 作为下属的角色定位： 职务代理人（上司的替身） 职权基础是上司的任命或委托，对上司负责 是上司的代表，言行要体现上司的意志 站在上司的角度看问题 要在职权范围内做事 在为企业创造价值时，也要实现个人的价值 13 作为上司的角色定位：发号司令者 管理者 领导者 游戏规则的制定者与维护者 教练 责任承担者 14 管理人员角色的六大变化 实现方式： 工作方式： 工作内容： 控制方式： 心理满足方式： 评价方式： 野牛 个性化 业务 直接 喜欢 个人业绩 领头雁 组织化 管理 间接 尊重 团队业绩 15 作为同事的角色定位：内部顾客 同事的供应商内部客户 客户的朋友和顾问 跳出本位看问题 p工作规划 分组研讨 请回顾我们制定2010年工作规划的过程，讨论并分享以下 两个问题： 1、工作规划有哪些步骤？ 2、工作规划过程中要注意哪些关键点？ 1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断； 工作规划的步骤： 如 何 找 出优 势 和 劣 势（inside） 优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司 能力、资源、技能等方面的东西。 劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条 件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动 ）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。 如 何 找 出机 会 与 危 机（outside） 什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产 品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市 场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/ 新的机构产生/法律或法规的改变 什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨 strength 优势 weakness 劣势 opportunity 机会 threat 威胁 工具：swot分析 1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断； 工作规划的步骤： 进行swot分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和 外部环境 分析过程中要集思广益。有决策发言权的人必须要有实 事求是的作风，要注意调查，没有调查研究就没有发言 权，要用数据说话 工作规划的步骤： 2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到 哪里去、为什么要到那里去。 孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察 也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天， 三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死， 可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远 近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法 者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜， 不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰 有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明 ？吾以此知胜负矣。 孙子兵法始计第一 工作规划的步骤： 2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 什么是战略？ 战略就是要做正确的事，是作选择 ，决定自己做什么与不做什么，怎么做 3、制定总体目标及分阶段的目标： 工作规划的步骤： 财务客户 竞争力 学习成长 平衡计分卡中的目标和评估指标 来源于组织战略，它把组织的使 命和战略转化为有形的目标和衡 量指标 工具：平衡计分卡 specific 明确的 measurable 可衡量的 achievable 有挑战性的 realistic 可实现的 timed 有时间限制的 原则：smart原则 小结：p工作规划 定战略前，先应用swot工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断 以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开 找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾 注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本 d落实执行： 分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考： 1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？ 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？ 小组研讨 落实执行落实执行 要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流 程、团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使之成 为环环相辅的逻辑关联 落实执行落实执行 1） 目标分解： 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 班组职责 岗位职责 职责分解 目标分解 部门宗旨 部门年度目标 公司长远发展目标 公司年度发展目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 班组季度工作目标 各专项规划 工作流程 部门考核 岗位考核 分解目标的三个步骤： 决定how 怎样达成目标？ f 资源 f 方法 怎么做 让目标成为大家 共同的目标 目标的分解与细 化 变成可行的方案 了解why 为什么要做这件事？ 原因？ 为了客户 为了公司 目的？ 为了员工 为什么 确立what 做到这样的程度？ 数量 短期 质量 长期 时间 成本 是什么 1）方向和号召替代清晰的目标； 2）缺乏员工参与。 分解目标的常见误区： 员工参与如何影响人们的态度和行为 战略制定过程 邀请参与 解释原委 明确期望 态度 信任和责任感 “感到自己的意见 受重视” 战略执行 自觉配合 “我会超越职责范 围的要求” 超出预期 自我导向 行为 员工参与的重要性 落实执行落实执行 2） 组织流程 组织结构要能承接战略，目标要承接完整； 岗位设置合理，职责清晰； 流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发 展不断梳理完善。对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。 落实执行落实执行 3） 团队建设 搭班子 + 带队伍 落实执行落实执行 3） 团队建设搭班子 l搭班子的必要性 l班子成员的素质和能力 l班子的组建及分工原则 搭班子的必要性 有班子 无班子 集体智慧，科学决策 个人意志，独断专行 优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢偏差 后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游勇 取长补短，共同发展 固步自封，以偏盖全 统一意志，统一准则 极端行为，企业动荡 班子成员的素质与能力 “ “德德 ” ” 责任心、上进心、事业心 胸怀、眼界、大局观 自知之明、超越自我 诚信、公正、自律、谦逊 “ “ 才才 ” ” 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍 + l 一把手：班子的责任者“一将无能 累死三军” l 核心成员：部门全局问题的策划和支持 者 l 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻 执行者 班子组建和分工原则 班子组成 三部分 注意：德行一致、才能互补、性格和谐。 一个班子需要多种人才共 同组成 班子内的分工原则 l 分工合理清楚分工不清楚乱成一锅粥 l 抓总与分块结合班子分工不应分家 l 权限及规范明确便于考核和激励 注意： 班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经 过班子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩 罚应以提高意识，督促工作为主 柳传志 班子组建和分工原则 落实执行落实执行 3） 团队建设带队伍 选人用人的观念 因人而异的用人策略 重视培养人才 有效的考核激励 保持人才竞争力 a、选人用人的观念 干部类别普通干部优秀干部 选拔人 过于看重人选的学历、经 验 重在人选内在的才干及特 质 要求人规定正确的步骤界定正确的结果 培养人 主要通过培训使下属获得 能力，把职位提升作为激 励下属的重要方式 帮助下属寻找最适合他的 位置 b、因团队成员行为风格而异的沟通方式： 建设高绩效团队，从认识自己和他人开始 。 整合型 关系 协调者 relater 社交家/promoter (无尾熊/koala) (孔雀/peacock) 思考者thinker 指挥者director (猫头鹰/owl) ( 老虎/tiger) 任务 谨慎机会 行为倾向 behavior orientation 支配型 表达型耐心型 精确型 其实你不懂我的心 大雁的启示 雁的启示 当每只雁展翅高飞，也为后边的队友提供了 “上托气流”，“v”字队形，为雁群增加了71% 的飞行范围； 启示 分享团队的默契，能使大家互相帮助，更 轻松地到达目的地。因为他们的旅程建立在 相互信任的基础上。 交付任 务的策 略 能力与动 力互动 员工发展 四阶段 3、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略： 适应期 对工作过程 多提醒、多 建议，适时 辅导 蜜月期 给予明确的 指令、告知 正确的步骤 及要点 动力能力 困惑期 主要由员工 设计方案， 自己给予资 源支持和控 制结果 成熟期 授权 1）个人： 刚性领导柔性领导 指挥型督导型参与型授权型 2）团队： 团队的管理风格并没有绝对的好坏之分。对于刚组建的团队或成熟度 不够的团队，应以刚性领导为主，关注每一个关键点，逐步培养成员能力 ，确保事情高效、准确。对于成熟的团队，则应以柔性领导为主，通过授 权等方式积极调动团队成员的积极性，重在激发员工意愿。 c、注重人才的培养： 工作中指导职责调整 短期项目系统培训 c、注重人才的培养： 工作中指 导 职责调整 短期项目 系统培训 原则1 言传身教：行动胜于告 知 原则2 能力与态度要分开 原则3 协助而非替代 原则4 了解现状，明确差距 原则5 随时随地，因人而异 工作中指导的原则： c、注重人才的培养： 工作中指 导 职责调整 短期项目 系统培训 轮换岗位 新任务新岗位 职责拓展（含授权） 临时性代理上级岗位 c、注重人才的培养： 工作中指 导 职责调整 短期项目 系统培训 企业文化培训 通用技能培训：如英语、商务礼仪 专业技能培训 通过客观评价部门业绩与员工的工作绩效，提升员工工作水平， 明确部门与员工的工作导向，保障组织有效运行，提供员工与其贡献 相应的激励，其最终目的是公司总体绩效的提升。 考核绩效管理为什么 d、有效的考核激励 考核绩效管理是什么 绩效评估（考核 ） 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 6.能力提升 7.薪酬激励 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面 谈 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与问题解 决 绩效面谈是绩效管 理的重要一步，务 必认真做好 d、有效的考核激励 绩效面谈： 3、辅导员工的实战战术 针对工作问题：追问细节，发现问题，给予解决 针对感情问题：转换角色，用朋友的身份使用同理 心，发现问题，协助解决。 针对特殊情况：如父母生病、离婚等，要给假期。 自我 实 现 尊 重 需 要 社 会 需 要 安 全 需 要 生 理 需 要 赫兹伯格的双因素理论 vs. 不 满 意 因 素 或 保 健 因 素 满 意 因 素 或 激 励 因 素 保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。 激励因素能提高员工绩效水平和 满 意度。它的缺乏不会引起不 满，但 其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性 。 关于激励的理论 马斯洛的需求层次理论 d、有效的考核激励 激励因素 成就感 被认可 责任感 工作本身 成长 晋升 被关心（重视） 保健因素 工薪与福利 工作条件与环境 人际关系 工作安全感 激励的原则 d、有效的考核激励 肯定员工及其工作的价值 树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准 充分了解员工的需要，按需要去激励，物质激励与精神激励的有机 结合 激励要适度，注重投入产出 坚持公开公平公正的原则，但切忌平均 注重激励的层次设计 掌握好奖励的时机和频率 激励的形式 成果分享：与员工共同分享工作的成果 培训机会：给予培训和提高的机会 富有挑战性的工作或目标：通过调整工作或设定适当的目标，诱发人的动 机和行 为，达到调动积极性的目的 授权激励：授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定 荣誉激励：给予荣誉和赞扬，是满足员工自尊需要的重要激励手段 参与激励：让员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论 危机激励：将危机告诉全体员工，激起他们的危机感，振奋起背水一战的 士气 d、有效的考核激励 激励取悦员工 要促进员工业绩提高 激励 取悦 目的满足员工需求 满足员工兴趣 方法找出需求 迎合 结果提高绩效 对现况感到满意 激励愿为你干活 让员工工作敬业，创造价值 激励的误区 d、有效的考核激励 e、保持人才竞争力 吸引优秀人才+ 培养人才 + 优化不合格的人 落实执行落实执行 4） 资源分配 资源的种类 资源使用效果 落实执行 4） 资源分配 资源的种类 不可再生资源：人、财、物、时间 可再生资源： 知识、能力、方法、品牌、关系、信息、文化等 我们在使用资源时，除了人财物，更要考虑如何扩充可再生资源并 充分发挥它们的作用。 我们的资源中有些是刚性的，可拓展的空间小，有些则富有弹性，具有非 常大的潜力可挖掘。根据这样的特性，可以将资源分为两类： 落实执行 4） 资源分配 要有经营意识，要知道使用资 源的目的是为了产生更多的可 用资源，花钱赚更多的钱 落实执行落实执行 4） 资源分配 资源使用前的策划，使用过程中的检查落实，是决定资源使用效益的重 要因素； 有权利调动资源的人也是有责任有业绩的人，但你们每次使用资源的效 果都会反过来影响你未来的业绩和责任 小结： 目标分解应让员工充分参与，做到目标清晰，分解合理，承接完整； 不断梳理和完善流程，确保流程顺畅、高效； 团队建设： 、以德行一致、目标一致、能力互补为原则组建班子； 、根据团队成员的类型、风格、发展阶段以及整个团队的成熟度 ，因人而异的进行管理； 、有效的考核激励：，及时反馈并辅导，不断提升员工业绩；善 于发现员工的亮点，并及时以恰当的方式进行激励； 、持续人才培养和人才竞争力的提升：在培养人才的同时，注重 吸引优秀人才，优化不合格的成员； 培养经营意识，注意扩充可再生资源，努力使资源使用既有效率又有 效果。 d落实执行 c检查调整 将实际情况与目标进行比对 按原计划推进 分析原因 目标达成存在偏差 采取措施纠偏调整目标或计划 执行不力等环境或公司要求变化 按新计划推进 最终结果的检核 过程中的每个 关键节点 整项工作结束后 检查调整的流程 c检查调整 检查调整机制 q1q2 456789 q3q4 101112123 年度： kickoff meeting 季度： quarter commitment 月度： monthly review 要点： 做好检查工作，及时发现问题，解决问题，是有效落实的重要手段， 也是好企业和其他企业的不同之处。抓而不紧等于不抓，要在整个过 程中不断对照目标检核工作的进度以及达成的效果； 在检查、调整过程中要讲求实：敢于正视过去出现的问题，包括领导 决策中不正确的方面； 检查调整要形成有效的机制，比如说例会等； 效果的检查，一定要有明确的标准（如量化的目标、时间节点等）； 目标和举措要根据实际达成情况/公司当期重点作调整。 c检查调整 a总结推广 总结推广要和检查调整结合起来，在过程中就要不断总结和推广，持续 改进； 总结推广要趁热打铁，注重及时性； 发挥集体智慧，扩大总结成果，并固化到工作中： 1）从经验和教训两个方面来全面总结，确保总结比较客观、完整； 2）从群众中来，到群众中去。总结时，要团队参与，共同讨论。总结的内容要扩 大分享，