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打造高效执行力组织打造高效执行力组织 构建企业执行力体系构建企业执行力体系 中国人民大学公共管理硕士中国人民大学公共管理硕士 二五二五年年八月八月 内容目录与课程目标内容目录与课程目标 主要内容：主要内容： n n 市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革 n n 中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况 n n 唐加文对企业执行力的认识唐加文对企业执行力的认识 协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：协助学员了解企业执行力体系具体构建包括： n n 唐加文执行力体系构建框架唐加文执行力体系构建框架 n n 唐加文执行力体系构建步骤唐加文执行力体系构建步骤 n n 唐加文执行力体系构建关键及注意事项唐加文执行力体系构建关键及注意事项 2 没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力 中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状 3 市场竞争引起的企业变革市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原 因很简单，因为得到结果越来越难。因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 4 迅速的迅速的逐步的逐步的 改进改进: : 改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件 重组：重组： 合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟 重新定位重新定位: : 综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理 变革变革: : 价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定位企业文化重新定位 速度速度 战术上的战术上的战略上的战略上的程度程度 这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变 5 中国大多数企业的状况中国大多数企业的状况 n n 许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“ “口号口号 管理管理” ”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行 方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理 常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 n n 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家 ，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“ 职责范围职责范围”视为视为“势力范围势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅 长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是 这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损 ，或是不愿接受挑战。，或是不愿接受挑战。 6 n 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为 顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协 调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而 存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的 货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 n 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的 企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额 ，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？” n 其实他们都没从理论上认识到： 这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。 执行力低下执行力低下企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞 7 企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战 n根据权威人士的统计，一家企业的成功： n30%靠策略 n40%靠執行力 n其他30%呢?当然就是运气。 n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 n战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程 8 n 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-mart)，百货业在美国早就是成 熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 n 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点 一滴拉大和竞争者之间的差距。 n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3% 的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 n 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似 平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首 。 n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。 成功之道无他，唯执行力而已。成功之道无他，唯执行力而已。 国外成功企业的例子国外成功企业的例子沃尔玛百货沃尔玛百货 9 国内成功企业的例子国内成功企业的例子台湾富士康台湾富士康 n 执行力：执行力：军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗 n执行力（e）=速度（s）+准度（a）+精度(p)； n上行下效，就是富士康的文化； n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； n系统=流程+表单； n2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公 司的g5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美 外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 10 个人问题 企业组织问题 企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系 如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合 的整体方案的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适 应应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益 11 唐加文执行力体系构建框架唐加文执行力体系构建框架 12 执行力低下执行力低下缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板 化的管理还十分欠缺。都是一群 从青纱帐里出来的土八路，习惯于 埋个地雷、端个炮楼的工作方法； 还不习惯于职业化、表格化、模板 化、规范化的管理，重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不 高的根源。” 请猜猜这是哪家企业？ 华为任正非 缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！ 13 ibm的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风 雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在 等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也 不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离ibm而去。 执行力低下执行力低下流程臃肿流程臃肿 平均7天 办公室人员记录 在表格上 信用部审核并输 入电脑 经营部审核并修 改贷款合同 核价员输入电脑 并计算利率 办事组转入信封 并快递客户 综合办事员 4h before after 销售人员潜在客户信息处理流程 组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！ 1 2 3 4 5 14 n 联想在1999年进行erp改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的 优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮erp以保 全既得利益的阴暗心态； n 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（erp）必须做好，做不 成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉 ！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆 和郭为干掉！”。 执行力低下执行力低下执行不力执行不力 当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识 不强也会导致执行力低下！不强也会导致执行力低下！ 15 流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础 1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性 1998年远大宣言有如此描述 以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事， 并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。 创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其 制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。 凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大 制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远 大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大 的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首 的制度统筹委员会。 远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要 保证 16 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 uu 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= =破坏性的做；破坏性的做； uu 10 10的人正在等待着什么的人正在等待着什么= =不想做；不想做； uu 2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”； uu 10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= =在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动； uu 40 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= =想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做； uu 只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。 中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状 17 缺乏正确有 效做事方法 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、 方法方法 执行策略不执行策略不 明确明确 执行能力不执行能力不 够够 责任心不责任心不 够够 信息沟通信息沟通 不畅不畅 末位淘汰末位淘汰 对象对象 中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析 1 1 3 3 2 2 18 执行与执行力执行与执行力 拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程 我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。 决策决策 执行力执行力 计划计划 目标目标 手段手段能力能力 执行执行 如何做正确的事如何做正确的事 以达到目的以达到目的 如何以对的方如何以对的方 式来达到目标式来达到目标 19 唐加文执行力体系构建框架唐加文执行力体系构建框架 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任 持持 公公 培培 训训 化化 化化 惩惩 奖奖 续续 平平 执行 文化 执行 文化 执行 文化 执行 文化 20 唐加文执行力体系构建逻辑路线唐加文执行力体系构建逻辑路线 第一步第一步 企企业组织激活业组织激活 第三步第三步 合理配置职位合理配置职位 明确岗位职责明确岗位职责 第二步第二步 优化组织流程优化组织流程 完善管理制度完善管理制度 第五步第五步 适当激励回报适当激励回报 严格执行奖惩严格执行奖惩 第四步第四步 建立考核体系建立考核体系 绩效改进循环绩效改进循环 第六步第六步 持续能力培训持续能力培训 21 第一步：企业组织激活第一步：企业组织激活 组织灵活化、责权对等组织灵活化、责权对等 22 中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面： 股东大会股东大会 监事会监事会 经理经理 董事会董事会 公司治理结构公司治理结构 通过设置公司治理结构的职责划分通过设置公司治理结构的职责划分 ，达到以下几个方面的目的：，达到以下几个方面的目的： 1. 1. 平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益 2. 2. 增加管理的透明度增加管理的透明度 3. 3. 发挥董事会的作用发挥董事会的作用 23 了解市场和客户需求了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划 产品销售和售后服务产品销售和售后服务 原材料采购原材料采购 储运管理储运管理 拓展人力资源拓展人力资源 市场营销市场营销 采购采购 仓库仓库 送货送货 行政行政 目前目前未来未来 ? ? 组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性 n n 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 n n 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或 职责混淆职责混淆 客客 户户 24 组织架构设置的原则组织架构设置的原则 n n 组织架构应由企业的战略目标决定组织架构应由企业的战略目标决定 n n 从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利 润最大化，最终达到企业战略目标润最大化，最终达到企业战略目标 n n 组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁 n n 组织架构设置是一个持续性的动态过程组织架构设置是一个持续性的动态过程 25 企业组织激活企业组织激活 中介中介媒体媒体制作制作 增值增值财务财务网站网站 产品产品1 1产品产品2 2产品产品2 2 杭州杭州北京北京上海上海 1 1 价值链价值链 6 6 资产小组资产小组 5 5 矩阵式矩阵式 4 4 产品划分产品划分 3 3 功能划分功能划分 2 2 地区划分地区划分 业务单位业务单位1 1 业务单位业务单位2 2 业务单位业务单位3 3 上海上海北京北京杭州杭州 北京北京上海上海北京北京 26 企业组织激活企业组织激活- -富士康经验富士康经验 n 台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：集合、 整合、融合 集团十几大事业群（business group)皆为独立的利润中心，各 自拥有自己的核心产品和竞争能力； 每个事业群内部都有不同的business unit, 每个bu皆为集团的一 颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群； 2004年5月因供货给dell的液晶显示器出现重大品质异常，毅 然将原属于显示器产品事业群下面的lcd bu切割给生产dell 主机的pceg事业群（原因只是该bg供货给dell的主机品质 稳定） 27 公司治理结构公司治理结构 内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略 绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程 提出要求提出要求 优化岗优化岗 位职责位职责 奖惩影响奖惩影响 确定岗位及职责确定岗位及职责 规范规范制定框架制定框架 制定和决策制定和决策 限制限制 细细 化化 落落 实实限限 制制 激活型企业组织管理模型激活型企业组织管理模型 28 使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构概要的业务流程 职位目标 设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限 组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型 29 第二步：优化组织流程第二步：优化组织流程 完善管理制度完善管理制度 工作流程化工作流程化 30 业务流程重组的信号 持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特麻省理工学院莱斯特. .瑟罗瑟罗 以下是企业对业务流程重组需求的典型以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号警告信号”： n n 损失市场份额损失市场份额 n n 交货期延长交货期延长 n n 竞争能力下降竞争能力下降 n n 生产率降低生产率降低 n n 客户满意程度降低客户满意程度降低 n n 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 n n 行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变 n n 陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法 31 业务流程的设计直接影响企业执行力 n n 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主 要业务流程协调一致要业务流程协调一致: : 达到更高的效率达到更高的效率( (时间上时间上) ) 提供更好的质量提供更好的质量( (质量上质量上) ) 增强成本竞争力增强成本竞争力( (成本上成本上) ) 防范企业风险防范企业风险 过去过去。 。现在现在 32 n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责 n n 优化流程，减少呆滞优化流程，减少呆滞 n n 提高快速响应客户的能力提高快速响应客户的能力 n n 降低流程成本降低流程成本 n n 持续提高服务品质持续提高服务品质 业务流程重组的目的业务流程重组的目的 33 业务流程重组步骤业务流程重组步骤 34 流程设计流程设计瓶頸优化五步驟瓶頸优化五步驟 企业组织效率取決於瓶頸環節企业组织效率取決於瓶頸環節 流程優化從瓶頸環節入手分流程優化從瓶頸環節入手分 五步進行五步進行 35 流程设计流程设计优化方法优化方法 企業橫向流程企業橫向流程 刪減刪減: : 刪減冗餘流程刪減冗餘流程 剔除過時流程剔除過時流程 重组：重组： 打破舊有流程打破舊有流程 流程重新組織流程重新組織 合併合併: : 合併部分流程合併部分流程 減少流程總數減少流程總數 簡化簡化: : 優化流程步驟優化流程步驟 簡化流程環節簡化流程環節 企業縱向流程企業縱向流程 36 执行靠制度执行靠制度制度设计原则制度设计原则 1. 1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查； 2. 2.制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性, ,起草和广泛讨论是编好制度起草和广泛讨论是编好制度 的前提的前提; ; 3. 3.要有纠错机制要有纠错机制, ,发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正; ; 4. 4.对新文件对新文件, ,要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱, ,要有要有 适应期适应期; ; 5. 5.制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化; ; 6. 6.制度尽量表单化制度尽量表单化; ; 7. 7.遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则; ; 8. 8.采用公司术语采用公司术语, ,提高设计效率提高设计效率; ; 9. 9.设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底. . 37 第三步：合理配置职位第三步：合理配置职位 明确岗位责任明确岗位责任 岗位责任化岗位责任化 38 工作分析工作分析 期望理解接受履行职责 业绩 报酬 机构更新 策略竞争 沟通认同激励 职位说明 业绩合约 沟通 沟通 浮动固定 39 谁是客户? 需求是什么? 要求是什么? 期望是什么? 产出 信息 产品 开票 文件 工作流程 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商部门内部客户 内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？ 40 职位分析的程序职位分析的程序 投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述 41 职位描述职位描述- -明确任务、职责和责任明确任务、职责和责任 任务 task n在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量 的一个或多个步骤的最小行为。 职责 responsibilities/ n由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和 分配工作，并监督工作的质量。 责任 role/purpose n由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。 42 培训经理 组织安排 培训 编写培训 教材 亲自讲授 课程 评估并反馈 培训效果 通知 （沟通协调） 准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授 例子 开发课程 收集培 训需求 制定年度培训 计划 实施 培训 分析、协调、 制定计划 选择培训 机构 43 唐加文设计实用的职位文档版式唐加文设计实用的职位文档版式 1 工作概要 3 工作职责 4 工作内容 5 工作权限 6 工作依据 7 任职资格 2 职位关系 44 第四步：建立考核制度第四步：建立考核制度 绩效改进循环绩效改进循环 考核绩效化考核绩效化 45 46 企业文化 共同的价值 观及行为模式 成功的绩效管理体系模式成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 47 绩效管理流程一：目标共识绩效管理流程一：目标共识 高层明确来年的目标和衡量标准 高层向中层沟通公司目标及指标 制定部门目标并审核 跨部门的影响 个人目标设定流程开始 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容成果 审核中长期战略目标的 可行性 审核年度目标的实现情 况 高层对新一年度的目标 达成共识 高层与中层管理人员的 沟通与共识 高层协助中层分解目标 协助分析资源配置及实 施计划的确认 48 绩效管理流程二：明确个人角色绩效管理流程二：明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目标 经理与员工共同制定年度目标 个人目标的确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 内容 成果 员工明确公司的关键经 营目标、策略以及衡量 方法和公司所倡导的价 值观 员工清楚做什么以及怎 么做并如何被衡量 员工和主管明确各自在 绩效管理流程中的责任 49 绩效管理流程三：反馈与指导绩效管理流程三：反馈与指导 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 步骤1 步骤2 内容 成果 及时发现员工绩效问题， 为员工的提高和发展提供 支持和辅导 针对具体成绩给予认可 防止年底评估时出现惊讶 的感觉 增强员工与主管之间的沟 通和相互信任 50 绩效管理流程四：年中绩效管理流程四：年中/ /年末评估年末评估 人力资源部通知评估业绩 员工自评年度业绩 主管与下属的一对一的面谈 个人业绩评估确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 年中进度评审 评审每个绩效目标及发展 目标进度情况，作为年终 评估参考 确定是否调整年终目标 年终业绩评估 员工明确自己对部门及公 司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成 及为什么 员工明确自己能力的差距 ，制定下一年度的发展计 划 51 高绩效 文化 通过反馈与学习 培养/提高能力 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 明确对个人及 集体贡献的期望 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 反馈与 指导 奖励 考核 动态绩效管理流程动态绩效管理流程 52 考核绩效化必须完成考核绩效化必须完成 n公司年度经营目标管理体系 n公司目标 n部门目标 n岗位目标 n部门和职位的考核指标体系 n公司层面指标 n部门层面指标 n岗位层面指标 n改进考核循环操作手册 n绩效计划 n反馈指导 n业绩考评 n奖惩改进 n工资一定要与绩效挂钩 53 公司目标 部门目标 个人目标个人计划 部门计划 个人年度目标个人年度目标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 54 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 指标类型举例证据来源 数量产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 55 战略目标 增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神 人均培训时间人均培训时间 员工满意度员工满意度 员工流失率员工流失率 内部客户满意度内部客户满意度 招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率 总裁总裁/ /各部门经理各部门经理 所有部门所有部门 人力资源部人力资源部 所有部门所有部门 kpikpi体系的设计方法体系的设计方法 关键流程关键流程 人力资源规划流程人力资源规划流程 招聘流程招聘流程 绩效管理体系的建立和修绩效管理体系的建立和修 改流程改流程 职业生涯流程职业生涯流程 员工晋升流程员工晋升流程 所有部门所有部门 56 第五步：适当激励回报第五步：适当激励回报 严格执行奖罚严格执行奖罚 奖惩公平化奖惩公平化 57 回报员工回报员工认可执行力认可执行力 n设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。 n要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。 n不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。 n定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。 n回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。 n把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。 n进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定 ，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。 n把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。 n既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。 n为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。 n n 记住，认可是最大的动力。记住，认可是最大的动力。 n n 就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。 58 人力资源管理的核心人力资源管理的核心-价值链管理价值链管理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2：8原则 吸纳一流人才提升员 工价值 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 企业kpi与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式，机会、 职权、工资、资金、红利、 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐/金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价价值分配 （价值实现与价值增值） （创造力：激励） 59 回报和奖励价值创造 者 明确和区分 价值贡献 把价值做大对未来的影响 分配实现分配依据分配基础命题作用 价值如何分配创造了多少 价值 谁创造了 价值 要解决的问题 价值回报价值贡献度价值来源价值命题 价值分配理念价值评价理念价值创造观 价值理念表价值理念表 60 价值创造解决如何把蛋糕做大的问题价值创造解决如何把蛋糕做大的问题 61 价值评价解决蛋糕的切法问题价值评价解决蛋糕的切法问题 2 ？ 1 ？ 62 价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题 63 公司价值分配的目的公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未 来（作为发展的 资本） 承担社会责 任 为自己和 家人的幸 福 进一步 做大事 业 64 价值源泉载体 （员工） 价值创造的 能力 在价值创造中 的地位 价值创造 的结果 在价值创造 中的表现 才 能 责任与风 险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素员工创造价值的因素 65 奖惩机制倍增执行力奖惩机制倍增执行力 奖励奖励 惩罚惩罚 执行力执行力 u 如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆； u 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价 值观和核心理念加以强化； uu 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。 66 奖惩机制构成的基本要素奖惩机制构成的基本要素 u 心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖 惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。 u工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力 的执行者给予奖励。 u角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大 局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下” ，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。 u流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层 面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。 u成效奖惩：对执行效果的认可。 67 第六步：持续能力培训第六步：持续能力培训 培训持续化培训持续化 68 执行力构成四要素执行力构成四要素 流程流程执行力执行力 角色角色 工具工具 心态心态 信念 激情 态度 69 改变心态构建执行力改变心态构建执行力 现实心态 逆飞心态 了解自己是现实心态的基础， 了解真正的对手，了解环境及其误区 让信念与原则统一起来， 应有“斯托克代尔悖论为基础” 成功者所犯错误比失败者多得多， 知难而进，发挥你的超强力量 让行动与设想统一起来 陀螺仪启示：直接与迂回 专业化，职业化 不能等所有绿灯亮了才行动， 不能等问题出现了才行动 让时间与空间统一起来 专注心态专注心态 预启心态预启心态 70 管理工具构建执行力管理工具构建执行力 v会议 v报告 v岗位设计和任务控制 v个性化的工作方法 v预算 v绩效评估 常用管理工具常用改善工具 5s iso tqm jit bpr erp 6sigma 注意事项 1、使用最简便的工具 2、不存在一切的“万能钥匙” 3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的 4、不断检查自己的工具箱 71 定位角色构建执行力定位角色构建执行力 如何扮演最高执行者如何扮演最高执行者企业的企业的“ “头头” ” 执行指向 最高管理者最高管理者 事务与细节事务与细节 分析与决断分析与决断 制度与措施制度与措施 监督与绩效监督与绩效 决策决策制度制度执行执行 决策指向 72 定位角色构建执行力定位角色构建执行力 领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进 骨干精英 个人打算多 能力很强 事业心强 业务较差 事业心差业 务也差 如何扮演中层执行者如何扮演中层执行者企业的企业的“ “腰腰” ” 发现一个 开除一个 73 定位角色构建执行力定位角色构建执行力 如何扮演一线执行人如何扮演一线执行人企业的企业的“ “脚脚” ” 现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方 做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、 成本与生产数量的目标； 2、培训员工必须培养未来能接任其工 作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他 们。 74 业务流程构建执行力业务流程构建执行力 核心 经营程序 某公司最高领导层 战略 规划 财务 规划 组织/人 力资源 规划 核心管理程序 123 业绩 管理 4 合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程支 持，及这些程序在组织结结 上的顺利执行 * 管理及经营程序是公司管 理活动及经营活动的具体的 载体，和对部门及个人职责 行动的具体定义 * 程序是将公司内各部门， 职能、及个人联系在一起， 协调工作的纽带 * 程序是公司联结市场、客 户进行营销活动的载体，是 建立市场竞争力的基石 新产品开发 流程 产品制造 流程 材料管理 流程 75 富士康科技集团教育体系富士康科技集团教育体系 学历教育 通职类教育 新员工脱产 入职教育 富士康先进制富士康先进制 造生产力学院造生产力学院 专业技能类 现场教育训练 海外学习 提案改善类 教育 76 富士康科技集团教育体系富士康科技集团教育体系 富士康年人均训练学时数 训练 学时 员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮 动、职位升迁直接挂钩 工程师级 普通员级 作业员级 288学时 144学时 72学时 77 师徒关系：移植企业执行力师徒关系：移植企业执行力 荷蘭(netherlands / holland)畫家林布蘭（當他成名時 荷蘭 還是西班牙的領土, the dutch republic成立 於1648），1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河 (rhine river) 畔的萊敦 (leyden)。他不但是一位绘画天才， 他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。 taco bell美国著名速食连锁店，大量 采用“师徒制”这项工具。雇佣员工的 标准在于其工作态度，其余技能则交 由经验丰富的资深员工进行训练。在 尖峰时刻，员工各就各位，作自己最 熟悉的部分。这样执行的结果，为 taco bell在客户服务上获得最高评价 。 师父：真正专精于企业的流程与内容 78 案例分析：华为的全员导师制案例分析：华为的全员导师制 华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红”。这些在生产型的岗位才出现的管理 行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。 新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把 你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。 华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不 管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年 半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不 多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。 所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。 业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都 不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多 亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。 让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个 表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅 仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望， 也看到了自己的希望。 79 通过培训提炼能力素质模型通过培训提炼能力素质模型 n n 能力素质能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格品格、能力能力和和知知 识识的综合要求。的综合要求。 n n 能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛 运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以 及员工晋升等。及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格 、能力和知识的掌握程度。、能力和知识的掌握程度。 80 能力素质模型架构能力素质模型架构 品格品格 能力能力知识 知识 n n领导能力领导能力 n n团队合作团队合作 n n沟通能力沟通能力 n n逻辑思维能力逻辑思维能力 n n业务发展能力业务发展能力 n n n n正直诚实正直诚实 n n工作热情工作热情 n n认真负责认真负责 - - n n行业知识行业知识 n n专业知识专业知识 - -管理知识管理知识 - -业务知识业务知识 81 能力素质是能力素质是 而不是而不是 n n 是用来帮助和推动工作执行的是用来帮助和推动工作执行的 能力能力； n n 是需要通过长期培养和潜移默是需要通过长期培养和潜移默 化形成的；化形成的； n n 是一系列行为表现的概括描述是一系列行为表现的概括描述 。 n n 不仅是直接用来完成不同工作任不仅是直接用来完成不同工作任 务的技能务的技能； n n 不是通过短期培训，较容易形成不是通过短期培训，较容易形成 的；的； n n 不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。 82 员工的核心能力影响执行力员工的核心能力影响执行力 继任计划继任计划 期望的表现期望的表现 完善培完善培 训计划训计划 员工参与员工参与 设计员工设计员工 发展计划发展计划 确认差距确认差距 评估现有评估现有 能力素质能力素质 确认适合确认适合 的能力的能力 与候选员工与候选员工 进行匹配进行匹配 修正能力修正能力 素质模型素质模型 变化的员工变化的员工 角色和职责角色和职责 公司战略的变化公司战略的变化 衡量表现衡量表现 阐明所要阐明所要 求的能力求的能力 在能力素质在能力素质 模型中的差距模型中的差距 83 打造执行力，思想转变是关键打造执行力，思想转变是关键 培养企业执行力文化培养企业执行力文化 84 执行文化：执行文化：传承组织执行力传承组织执行力 创造创造 执行文化由关 键员工在关键 流程的关键时 刻(moment)创 造 执行文化执行文化 变革变革 执行文化在执 行方式变革之 后通过两者交 融而诞生 传播传播 执行文化经由 沟通得以在公 司上下传播 流传流传 执行文化经由 奖惩机制强化 后蕴涵入组织 而形成传统的 以流传 n n 有效执行导致了组织发 有效执行导致了组织发 生变革，组织变革导致文化生变革，组织变革导致文化 变革，文化变革又使执行成变革，文化变革又使执行成 为组织文化中的核心观念，为组织文化中的核心观念， 这样，执行型的文化在一个这样，执行型的文化在一个 公司内部就得以形成了。公司内部就得以形成了。 n n 右图即为执行文化的形成右图即为执行文化的形成 过程。过程。 85 n n 怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体 工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。 n n 我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信， 我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“ “除非我使这个计划真正转变除非我使这个计划真正转变 成现实，否则我现在做的一切根本没有意义成现实，否则我现在做的一切根本没有意义” ”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参，因此他必须参与到具体的运营过程中，参 与到员工中去。与到员工中去。 n n 只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解 ，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深 入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能 交付给其他任何人。交付给其他任何人。 n n 每一级组织的每一级组织的“上行下效上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企 业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。 n n 制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像 空气一样弥漫在企业的每一个角落，