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第二章 营销战略 l战略的相关定义 l制定营销战略的若干分析方法 l企业增长战略 第一节、 关于战略的相关 定义 1、广义的战略定义 美国哈佛商学院安德鲁斯（andrews）： 企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企 业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划 ，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济 类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾 客和社会做出的经济与非经济的贡献。 2、狭义的战略的定义 安索夫(ansoff）企业战略： l企业在制定战略时，有必要先确定“自己的 经营性质”和“共同的经营主线”，即目前 的产品和市场与未来的产品和市场之间存在 着的内在的联系。通过分析企业的“共同的 经营主线”可把握企业的方向，同时企业也 可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己 的内部管理。 3、企业5p战略 加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格： 企业战略是由5p构成， 计划（plan） 计策（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 观念（perspective） 菲利普科特勒的观点： l “当一个组织清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去。问题是如何通过最 好的路线达到那里。公司需要有一个达到其 目标的全盘的总的计划，这叫战略” 、经营战略的几个学派 l企业经营战略理论是研究带全局性的企 业经营指导规律的学科。 l经营战略的几个主要的学派是： l设计学派：经营战略的主题是确定和 实施企业的长期目的和目标。 l竞争战略学派：企业经营战略的关键 是确定企业的竞争优势。 l资源配置战略学派：企业经营战略 的核心是资源配置。 l竞争战略学派的主要代表人物是美国哈佛大 学商学院教授波特（michael porter）。他 认为有三种基本竞争战略类型： 成本领先战略。主要是通过取得规模经济效 益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争 对手的总成本。 差异化战略。主要是生产出该行业中其他企 业所没有的独特产品，形成独家经营的市场 。 集中化战略。又称专一化战略，主要是企业 将经营目标集中到整个市场的某一部分，在 这一部分建立起自己的产品在成本或产品差 异上的优越地位。这里的某一部分市场可以 是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品， 或者某一特定的地区等。 第二节、企业战略的任务 、构成要素和层次 1、企业战略的任务 1、认识和界定企业使命 2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略、一体化成长战略、多角化成长战略 ） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或 聚焦战略） 2、企业战略的构成要素 l从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要 素组成，即经营范围、资源配置、竞争优势 和协同作用。 l企业的协同作用可以分为四类： 投资协同作用 作业协同作用 销售协同作用 管理协同作用 3、战略的层次 l在典型的大中型企业中，企业的战略可以划 分为三个重要的层次： l企业总体战略（corporate strategy）； l经营单位战略（sbu strategy）； l职能部门战略（functional strategy）。 l企业的总部制定总体战略，事业部制定经营 单位战略，部门制定职能性战略。 营销战略的定义 l营销战略(marketing strategy)，是企 业管理者在现代营销观念的指导下，为 了完成企业的任务，对企业在一定时期 内的营销拓展的总体设想和规划。 l企业的营销战略必须服务于企业的整体战略 第三节、制定营销战略的几种分析 方法 l1、swot分析方法 l2、波士顿咨询公司法 l3、通用电气公司模型 一、swot分析方法 l企业内部环境分析： l优势劣势分析 l（strengths/weaknessers analysis) l企业外部环境分析： l机会威胁分析(opportunity/threat analysis) l 理想业务，风险业务， 成熟业务，麻烦 业务。 swot分析方法及其决策 机 会 威 胁 内部优势 内部劣势 增长型战略 理想业务理想业务 扭转型战略 风险业务风险业务 防御型战略 麻烦业务麻烦业务 多种经营型战略 成熟业务成熟业务 w ts tt w os oo ws swotswot分析表分析表 二、波士顿咨询公司法 l波士顿咨询公司模型： l市场成长-相对市场份额矩阵(growth-share matrix)： l1.市场成长 l2.相对市场份额 金牛业务（ cash caw ） 明星业务（ stars ） 问题业务（ question marks ） 瘦狗业务（ dogs ） 波士顿咨询公司法 1. 高增长、低竞争 “ 问题业务 ” 2. 高增长、高竞争 “ 明星业务 ” 3 . 低增长、高竞争 “ 金牛业务 ” 4 . 低增长、低竞争 “ 瘦狗业务 ” 波士顿矩阵 市 场 增 长 率 高 低 相对竞争地位 高 低 放弃 清算 转 变 波士顿咨询公司法 l纵坐标：市场增长率 l横坐标：相对市场占有率 l圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 l圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销 售额的比例 l圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。 波士顿咨询公司法 l高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。 l高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 l低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 l低增长、低竞争：“瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。 波士顿咨询公司法 l“波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从 而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 l“波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低 ，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。 三、通用电气公司模型 l1.市场吸引力(market attractiveness) l2.业务优势(business strength) 撤回资金 逐步停止投资 或撤回资金 停止投资 撤出 逐步停止投资 过渡 增长或撤出 保持市场领先 或扩张 投资投资 高高 中中 低低 低低中中高高 市市 场场 吸吸 引引 力力 竞争地位竞争地位 gege矩阵矩阵 投资 第四节、 企业增长战 略 1、集中化增长战略 集中化战略是通过利用其核心竞争 力，设计一整套行动来生产并提供产品 或服务，以满足某一特定竞争性细分市 场的需求。集中化战略的精髓在于重点 开发某一狭窄的目标市场的差异化需求 ，而不考虑行业内的其他市场。 集中化战略的成功需要企业去发现 需求非常独特并且专业化以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场， 或者找到业内竞争者做得很差的细分市 场。 集中化战略有两种选择，一是集中 成本领先战略；一是集中差异化战略。 讨论：法国雅高集团 l 法国雅高集团创建于1967年，在38年间 ，集团已经从一家饭店起，发展到今天拥有 全球140多个国家的4000余家饭店的世界第二 大大型跨国酒店管理集团，2001年集团销售 总额达到73亿欧元，拥有员工15万余人。在 从事酒店管理的同时，雅高还致力于旅游相 关的服务，如旅行社、餐馆等领域，并使其 成为集团第二利润核心。用法国雅高酒店集 团亚太区主席柏思齐先生的话说，雅高的成 功之处就在于，走与别人不一样的路。 20世纪80、90年代，有实力的餐饮业集 团大都选择高档的定位模式，酒店、大厦建 得一个比一个高，设施一个比一个高档。雅 高集团却反其道而行之，他们看到，随着经 济的快速增长，人们的休闲度假意识已日益 增强，国内、国际间旅游需求日盛，尤其是 国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升 ，中小型企业的商务往来频繁，对经济型饭 店的需求不断增加。于是，雅高集团把自己 的战略目标定位在经济型饭店，不以高档、 高价取胜，而是讲究安静、干净、实惠，且 具备国际接待水准，深得人们的喜爱。 于是，雅高集团把自己的战略目标定位 在经济型饭店，不以高档、高价取胜，而是 讲究安静、干净、实惠，且具备国际接待水 准，深得人们的喜爱。 从2004年开始，雅高集团又把亚太地区 作为其战略开发的重点，而中国市场又是其 开发的重中之重。2004年1月，法国雅高集团 首家“宜必思”在天津开业，并计划到2008 年