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绩效管理 人力资源管理师二级教程主讲老师：赵玲 五月企业是一家房地产公司，近日来hr为员工的考勤情况 堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售 楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员 工考勤管理是势在必行了。故hr对原公司员工考勤管理制度 加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其 中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却 不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来 ，不加大惩罚力度是不行了！于是，在原员工考勤管理制度 的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的 处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷 淡。你罚你的，我晚我的。这下hr可范难了！ 几经思索，多方求证后，作出了如下决定。“售楼部的接 单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的顺序”。新规定一经 落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣 员工的考勤时间反而越准时。 案 例 案例思考 n“绩”、“效”双管齐下看收效。 n绩效由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一 种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、 引导。在绩效中，“管”的核心为“事”，正所谓，管其所违；“ 理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其行。 n在日常管过程中，我们是通过“管”来约束、控制、支配员工的行 为，以确保员工与组织之间的同向和同步。那么，在此之前，我们 是否应该先通过“理”来疏通、理顺、引导员工的心，使我们管” 的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。 n本案例hr前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是绩效中 的“管”，而后期反复调研修改规则，侧重的则是绩效中“理”。 而最终解决售楼部绩效问题关键作用，并非“管”的如何！即惩罚 的有多重。恰恰是“理”清员工心里最在乎的是什么！介此，约束 和引导并用，以收水到渠成之效。 “方圆”中体现“人性化”。 人力资源会以“人”字开头，不言而喻，其主要工作对象就是 “人”。我们经常提到企业要进行“人本管理”。那么，什么是“ 人本管理”呢？可以理解为是以人为本的管理，也就是说一切工作 要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现出管理的“人性化”。 “人”是企业最宝贵的资源！如何合理的搭配资源？如何有效 的御用资源？如何更好的升值资源？是摆在企业面前的一道考题！ 更是摆在hr面前的一道难道！俗话说，无以规矩不成方圆。规矩不 变，方圆适时而变。规章制度是企业管理中的“规矩”，而管理的 方式、方法、风格、艺术则是企业管理中的“方圆”。 案例思考 在本案例中，hr的“规矩”就是不允许有任何一种不良考勤状 况存在；而“方圆”则是：其一，“重罚”以慑其行；其二，“攻 心”以理其行。“以人为本”的管理就是要在日常管理中体现其“ 人性化”的一面。在“规矩”不变前提下，更好的把持“方圆”。 首先，要以关注、关怀员工的角度出发，牢牢抓住员工的“心”， 顺其自然的来疏通、理顺、引导员工向正确的方向前进。介此可以 在无形中改变员工错误的行为，培养员工对企业的责任感，使之最 终转化为其工作绩效来回报企业。 案例思考 “立事”与“为事”中的“硬”和“软”两种功夫。 对于hr来讲，其“硬功夫”指的是其专业知识的掌握程度以及 在本企业里所学知识和实际的接轨程度。例如：制度的汇编、制定 等，其可谓“立事”；而“软功夫”则指的是其自身的管理艺术和 御人之道。例如：人事调配、监督实施等，其可谓“为事”。 古人云：因材施教。我们在日常管理中是否也应做到“因才施 管”。这里面的“硬”应为“施管”，“软”应为“因才”。“硬 功夫”就是日常工作中我们通过立规矩对员工的管理。“软功夫” 则是在立规矩之前通过了解、研究而对员工进行准确的划分。 本案hr先期只是单一运用了管理中的“硬功夫”，遵循企业现 有规章制度来约束员工。而没有运用管理中的“软功夫”，充分分 析员工所处状况来对员工进行相应的划分。 案例思考 仅就本案来说：“罚金”对于那些从事行政工作的员工行之有效 。 1、由于本身从事行政工作对制度就十分敏感； 2、其薪资是固定的且相对有限； 3、从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元 ，其态度方面的考核比重相对较大。针对以上几点我们不难看出 为何“罚金”对行政人员十分行之有效。“罚薪”最终对解决了 售楼部的问题。 案例思考 1、销售为公司直接产生利润单元，平日里公司会或多或少的开 些“绿灯”，他们在某种程度上只认“业绩”不认“态度”； 2、其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自 于各业界还有同事之间的竞争； 3、从绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是“业绩” ，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出“罚金 ”对他们的影响不大，而“罚薪”则直接影响到业绩，所以后者 方法对其十分有效。 案例思考 其实，无论是“罚金”还是“罚薪”要想坐收其效，最后 罚到的必是员工的“心”。而这“罚心”则是要有赖于日常管 理中的“软功夫”；而无论罚什么，都是要有效的执行下去才 可以收到效果，这些规章制度的执行则是需要日常管理中的“ 硬功夫”。 在管理中“处罚”是手段而并非目的。有道是：人心如水 ，管理如器。管理并非断江截流，而是开江引流。这个“流” 也就是员工的“心”。那么，要将这些流水引到哪里去呢？自 然是“器”里去。这个器就应是企业的“规矩”！ 案例思考 课 程 讲 解 绩效管理管理本章节涉及题型和分值分配 分值分配： 涉及题型：单项选择、多项选择、简答题、 计算题、改错题、方案设计题、图表分析题 本章节要求掌握的内容 1、绩效考评效标的概念和类别 2、绩效考评的方法的种类、行为导向型、结果导向型和综合型 绩效考评所涵盖的绩效考评方法的内容、特点和实施要点。 3、考评方法应用误差的控制方法，熟悉绩效考评方法应用误差 的种类。 4、考评体系设计的内容、方法和程序，熟悉绩效考评指标体系 设计的原则 5、考评指标的评分方法、考评标准量表的设计，熟悉绩效考评 标准的种类和设计原则。 6、关键绩效指标kpi的设定与应用（方法、程序、步骤、常 见问题的解决方法） 7、360度考评方法（内涵、优缺点） 绩效管理综述 绩效：人们在一定的时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、 效果和效益。 决定最终劳动成果的因素： 劳动过程的控制 态度、行为和表现 员工的潜质 绩效管理是人力资源管理中的核心问题，是指为： 实现组织发展战略和目标， 采用科学的方法，能过对员工个人或群体的a、行为表现、b、劳动态 度和c、工作业绩，以及d、综合素质的全面监测、考核、分析和评价， 充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断地改善员工和组织的行 为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理综述 p为人员培训与开发提供可靠的依据 p是合理确定薪酬和报酬前提 p是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据 p是为人员提升与晋级的依据 p是人力资源部门开展工作研究的重要途径 我们会在实际的工作过程中，按绩效管理的实际作用会采用不同 的考评方法。 绩效管理流程图 绩效管理综述 一个完整的绩效管理体系从绩效目标的设定开始，将企业的目标 合理地分解成为每一个员工的目标。 目标必须是：量化的、经过努力可以达到的、在一定时间内必须 完成的、系统的、可以监控的、可考核的（smart）。 在具体的实施过程中，先对绩效进行分析，随时监控目标的实现 过程，及时提供沟通和反馈，进行必要的培训和辅导，修正目标 的偏差，采取必须的矫正行为进行矫正，并随时收集各种信息。 一个绩效周期结束时，根据收集的各种信息及时对绩效的实际效 果进行评估和总结，明确绩效的等级，并对绩效结果进行讨论， 发现在绩效实施和绩效结果中可以提升的部分和不足的部分，给 出下一步的提升或解决方案，并对下一周期的绩效目标提出合理 的建议。 本章的重点 p绩效考评效标 p九种绩效考评的内容、特点和实施要点 p在考评过程中存在的偏差 p指标体系的设计 p指标标准的设定 p绩效考评指标和标准体系的设计 p关键绩效指标(kpi)的设定与应用 p360考评的应用 绩效考评的方法与应用 绩效效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实线组织目标，对个人 或集体的绩效应达到的水平。 效标类别： 特征性：个人特质（忠实、可靠、沟通 ） 这人怎么样？ 行为性：工作过程的（判断力、执行力） 如何工作？ 结果性：工作结果（完成几项工作、生产了哪些产品） 做了什么？ 绩效考评方法的种类： 1、行为导向型的考评方法 2、结果导向型的绩效考评方法 3、综合型的绩效考评方法 绩效考评方法的种类 行 为 导 向结 果 导 向综 合 型 主 观 客 观目标管理法 绩效标准法 合成考评发 劳动定额法 成绩记录法 直接指标法 短文法 图解式平价量法 合成考评法 日清日结法 评价中心法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法 结构式叙述法 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法 行为导向主观评价法 排列法：上级主管按员工工作的整体表现，排序 选择排列法：先一个好的，再先一个差，交替进行排列； 成对比较法：二二相比 强制分配法：正态分布法-10%好 20%较好 40%一般 20% 较差 10%差 结构式叙述法：分项以文字的形式对员工进行描述，并提出改进意见 行为导向型客观评价法 关键事件法：好的或坏的员工的一些关键事件发生的背景，事件本身。 强迫选择法：从几个行为描述强迫选择几个，特点是所有的选项分辨不 出好与不好。结果不反馈 行为定位法：将行为描述分级，从低到高描述，根据员工的实际行为确 定等级。 行为观察法：根据员工行为出现的频率来打分； 加权选择量表法：将一系列的描述说明员工的某个行为，如符合就打 “”号。 结果导向型的考评方法 目标管理法：与下属共同制定目标，并作为考核的依据。 绩效标准法：对结果先设一个标准，以员工的业绩与标准进行对比。 短文法：由被考评者或考评者期未写一篇绩效评估短文，并据此进行 评估。 直接指标法：用直接可监测与核算的指标作为对下属进行评估的主要 依据。如：销售额 成绩记录法：被考评将成绩写在一张纸上，由外部专家进行评估 劳动定额法：对一工作进行研究，并确定定额，以评估员工的绩效 综合型的绩效考评办法 图解式评价量表法：将一系列绩效评价要素先做文字的说明，并分等级 根据进行选择 合成考评法：将团队的绩效作为考核标准，即考核员工的任务又注重潜 能，并一般分为三个等级。 日清日结法：日清日结，日毕日升 评价中心法：采用一定的技术方法，广泛地地观察被评估者的特质和行 业，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。 oec考核方法 核心：清理与控制 来源：斜坡球理论和泰勒制 管理风格： 严：严格要求，严格管理 细与实：分工细，责任实 恒：持之以恒 三个原则： 闭环原则：pdca 比较分析原则：横向与纵向 不断优化原则：木桶理论 绩效考评方法的比较 考核办法名称所属考评方法方法描述优点缺点 结构式叙述法 行为导向型 主观考评法 考评用事先设计好的表格，用文字描述被考 评者的特点、长处和不足，并根据自己的观 察和判断，提出改进的意见和建议简单，正确性有所提高 受考评者的文学水平所限，参 与程序所限，缺乏量化，受主 观影响 强迫选择法 行为导向型 客观考评法 考评者从一些中性的选择中强制选择作为单 项考核结果 避免趋中，过宽、倾 向、晕轮等偏误，是一 种量化的考核 最终的结果不会反馈给本人， 难以发挥人力资源开发的作用 短文法结果导向型由考评者或被考评者写一篇短文来考评 减少评价误差、适用于 激发员工表现，开发技能 下属较多时无法实施、适用范 围较小，不能用于员工之间的 比较及人事决策 成绩记录法结果导向型 将每天的成绩记录下来并汇总交给外部专家 进行评价 适用于工作内容不固定，无法用 固化指标进行考核的人员，具有 很强的适用性时间，人力和成本耗费高 劳动定额法结果导向型 对工作进行细致的研究，并采用一定的方法 对单位时间内产品的产量或工作的消耗进行 测算，作为评价的依据 规范，适用于生产岗位或 相似岗位 图解式评价量 表法综合型 根据岗位的特点和性质，选择相关评价要 素，并进行分级，并用文字对其进行描述， 制定表格，最后将考评的结果进行相加。 考评效标涉及范围较大， 具有广泛适用性，简单易 行，使用方便，设计简 单，汇总快捷 易产生晕轮效应和集中趋势、 考评的信息和效效易受影响 合成考评法综合型 自己定制表格（至少包括二项：描述和改进 计划） 针对性强，适用性好，可 以改进绩效管理水平不能横向比较 评价中心法综合型 实务作业、自主式小组讨论、个人测试、面 谈评价、管理游戏、个人报告 绩效考评中容易产生的偏误 1分布误差： 宽厚误差多是优良，原因，后果 苛严误关-多是差，原因，后果 集中趋势-都是一般，原因，后果 2晕轮误差：一个特点掩蔽其他特点，表现，纠正 3个人偏见：被考评人的偏见或偏好来影响评价 4优先效应：以偏概全 5近期效应：以近代远，原因，纠正 6自我中心效应：自我感觉进行对比评价晕轮 对比偏差 相似偏差 后效效应记录效应，看记录结果影响正确的评价 产生误差的原因 主观 前面六个偏误 客观 标准不明确，不清楚，不规范 前期准备工作不充分 培训和沟通 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考核指标体系的设计(p229-238) 内容:对象、性质及侧重点 原则：针对性、科学性、明确性 方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法，经 验总 结法、头脑风暴法、 程序：工作分析-理论验证-指标调查-修改和调整 考评指标标准的设计(p238-244) 原则：定量、先进合理、突出特点、简洁扼要 种类：综合等级标准、分解提问标准 评分标准： 标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比率量 表 绩效考核指标体系的设计 内容： 1、按绩效考评对象和范围分： 2、组织绩效考评指标体系（按组织的性质） 生产性组织的绩效考评-产出+环境 技术性组织的绩效考评-过程+结果 管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 服务性组织的绩效考评-客户满意 3、个人绩效考评指标体系 岗位承担者的性质和特点横向 管理岗、生产岗 在生产过程中地位和作用分 管理岗、技术岗、生产岗、服务岗 按考评的目的分 奖励以成果为重点 培训考评的过程控制 绩效考核指标体系的设计 按性质来分 品质特征型的绩效考评指标体系 主要用于招聘、晋升、考评 行为过程型的绩效考评体系 反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标 工作结果型的绩效考评指标体系（p39） 指标设计的方法 要素图示法:将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来， 然 后加以分析研究，确定需考评的绩效要素-按考评程 度分 档，选择重要的指标。 岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。 要素图示法 按岗位特征选择出的考评要素 各个指标的重要性 要素图示法 绩效指标市场部业务管理部财务部行政部人力资源部售后服务中心 年销售收入 利润率 铺货率 客户满意率 货款回收 网点建设 销售团队建设 员工满意率 调查问卷的流程 p采集与绩效相前的数据和资料 p列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标，进 行筛选。 p进行准确的描述和定义 p确定形式，调查范围和对象，及具体的实施计划 p设计问卷 p发放及回收 p统计分析 个案研究法 p 选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。 p 可分为：人物研究和资料研究 p 选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人 面谈法 能过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定 考评要素的依据。 分为： 个别面谈法面谈，收集资料-分析-由专家分 析 和座谈讨论法召集有关部门的相关人员，一 起 进行讨论 经验总结法 p积累的经验来确定考评的要素 p或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员 绩效考评的经验 头脑风暴法 p一群人运用发散性的思维进行讨论，强调产生想法 的数量，鼓励别人改进想法。 p适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的 制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。 绩效考评标准的设计 p 设计的原则 p 种类 p 评分方法 p 量表的设计 绩效考评标准的设计 绩效考评标准的定义：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 月度主要工作任务考核标准 1、员工人事档案保管在每周四和每周日档案得到100%归档,保 存完整100分,缺少一份得90分,缺两份得 80分,三份以上不得分. 2、给员工办理工资卡月底给促销员办理工资卡,姓名与身份证 姓名完全一致得100分,办错一次得80分, 办错两次以上不得分 3、员工工资核算在工资核算中,薪酬差错1次得90分,差错2 次得60分,差错3次以上不得分 定量准确 的原则 先进合理 标准设计的原则 定量准确：有数字作依据 先进合理：120分的标准 突出特点：打字员的绩效 简洁扼要：语言简练 绩效考评标准的种类 综合等级标准：前面的图表就是综合等级标准。员 工人事档案保管的标准就分为三级。 分解提问标准：没有等级标准，只有考评者自己把 握。p323行为过程考评 评分方法 单一要素计分法 自然数法和系数法 月度主要工作任务考核标准权重(%) 1、员工人事档案保管在每周四和每周日档案得到100%归 档,保存完整100分,缺少一份得90分, 缺两份得80分,三份以上不得分. 20 2、给员工办理工资卡月底给促销员办理工资卡,姓名与身 份证姓名完全一致得100分,办错一次 得80分,办错两次以上不得分 20 3、员工工资核算在工资核算中,薪酬差错1次得90分, 差错2次得60分,差错3次以上不得分 20 评分方法 多种要素综合计分法 简单相加法 系数相乘法(前面的表) 连乘积法 百分比系数法 举例说明 量表的设计 名称量表：0为女性 1为男性，不具有可比性 等级量表：具有可比性。3、2、1，不是说得3分就 是比2份强33%。但比2强。（不等距） 等距量表：没有绝对的零点。如图解式评价量表 比率量表：具有绝对零点，使用较少 产出增长比 kpi的设定与应用 关键绩效指标 kpi key performance indicator. 是企业根据宏观战略目标，经过层层分解之后，提出的 具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指 标，借用这些指标，对组织或员工个人的绩效从事前、 事中和事后进行全面多角度的跟踪、监测和反馈。 意义： 1.战略导向 2.个人目标与企业目标结合 3.强调对员工的激励 区别 方法 目 的 考评指标产生构 成来 源 kpi战略为中心 ，并为之服 务 组织内部自上 而下对战略目 标层层分解 财务与非财务 指标相结合。 关短顾长 传果顾因 战略目标与竞争 需要，有助于推 进战略实施， 一般绩 效考评 方法 控制为中心 控制员工个 人行为 自下而上更具 个人以往的绩 效与目标产生 的 财务指标为主 ，非财务指标 为辅，过去绩 效评价，改进 与战略脱钩 组织战略相关程 度不高，来源于 特定程序。过去 行为与技校修订 ，个人绩效好坏 密切相关 kpi与一般绩效考评方法的区别 指标难以量化的原因 参与者对考评结果不清楚 不知道该考评哪些内容，标准是什么 对象多，范围大， kpi可以解决以上几个问题 为什么要选择kpi 从过程来看：了解绩效的差距，有利于提高 管理者：把握全局，明确目标，突出重点 员工：有明确的努力方向和目标 实现组织战略 选择kpi的原则 整体性：是一个定量化和行为化标准体系 增值性：可以促进和提高绩效，组织目标增值 可测性：明确的界定和考评标准 可控性：经过努力可达到 关联性：时间和空间上的相互依存性 确定产出的原则 关键业绩指标，考评的员工的业绩，也就是实际的产 生。 增值产生的原则：增值 客户导向的原则：客户满意 结果优先的原则：先考结果，再考虑行为 设定权重的原则：有轻有重 重是重要性，不是指某项工作所花费的时间， 而是根据某项工作对整个业绩影响的重要性 bbc the balanced score card,就是将企业的战略目标逐 层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评， 从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 财务、客户、内部流程、学习和成长 u大家上网查一下，有很多的资料。 kpi的提取方法 目标分解法：p33 确定战略目标和分目标-进行业务价值树的决 策分析各项业务关键驱动分析 关键分析法 通过分析企业获得成功和取得市场领先地位的关 键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把 业绩模块层层分解为关键要素。（举例） 标杆基准法 行业领先、国内领先、国际领先作为标准。 提取kpi的程序 1、利用客户关系图（业务流程图）分析工作产出-p251 2、smart原则选取指标 specific, measurable, attainable, realistic, time-bound. 一般从成本、数量、质量、时间和客户满意5个方面来选取（ 教材上是4个方面） 3、根据提取的指标设定考评标准 先进标准、平均标准、和基本标准 4、审核关键业绩指标和标准 是否为最终产品 结果是否可靠和准确 是否涵盖了80%的工作目标 考评标准是否具有可操作性 标准是否预留了超越的空间 5、修改和完善指标和标准 回答几个问题：5w1h 体系的完善 二条主线： 组织结构（目标-手段） 流程图（目标-责任） 三种方法： 根据平稀记分卡构建kpi 根据部门所承担的责任确立kpi 根据岗位分类建立kpi 根据业务流程 360度考评方法 被考评者 下 级 上 级 客 户同 事 同级评价 上 级 评 价 下 级 评 价 客户评价 自我评价 服务质量 、态度 营销技巧 直接上级和 职能上级 了解自己的优劣势 进行人生规划 ， 那方面要加 强、哪些需 沟通 360度考评方法（优点） 1、具有全方位、多角度，信息全面，评价结果较为客 观、准 确。 2、结果与胜