公司战略与风险管理战略实施.doc

第 五 章战略实施考情分析本章属于重点内容。战略实施是公司战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了公司战略实施相关的组织结构、企业设计、企业构型、业务计划与实施内容、战略实施中的领导层等内容，总体特点是篇幅大、涉及面广，知识点包括市场营销、研发管理、运营管理、采购管理、质量管理等学科。学习时首先把握企业战略实施的基本内容框架。在此基础上，详细学习每一职能的具体内容。本章在考试中涉及到的题型预计主要为单项选择题、多项选择题。个别知识点有可能出现在简答题中，例如组织结构的类型。本章基本内容框架如下图所示。 第五章实际上就包含两个主要内容。一是组织结构；二是业务计划对第一个内容的理解：要想战略有效顺畅的实施，要求企业组织结构一定要适应战略的要求，因此需要对组织的结构进行调整，设置一个适宜企业战略的组织结构。因此第五章前半部分主要谈的就是组织结构的内容（包括前三节）。其中，第一节是对各种可能的、实务中常见的组织结构类型进行介绍。第二节是谈企业在进行组织结构设计时需要考虑的因素。即不管采用什么组织结构类型，都应考虑这三个因素。第三节介绍的是组织结构领域的一个理论：明茨伯格的结构构型或组织构型理论，这只是一种从一般意义上对组织结构的研究。第二块内容主要涉及的是将战略计划分解为各个职能计划（包括营销、研发、运营、人力、质量等等），来完成企业总体目标。在第一章实际上介绍过战略的三个层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。其中公司战略和业务单位战略在第四章都已经介绍过了，就职能战略没有涉及。实际上第五章第四节就可以理解为职能战略计划。本章主要考点1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点2.企业的集权型结构与分权型结构、机械式与有机式系统的基本内容3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用5.企业业务计划的相关内容 第一节 组织结构 一、组织结构与战略的关系组织结构：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法= 构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统） + 协调机制组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。即进行企业组织结构设计时，首先要对企业所确定的目标和完成目标的战略进行分析，弄明白这些战略包括哪些具体的任务，并将这些活动落实到具体的岗位，并明确这些岗位之间的业务关系。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。要使组织结构与战略匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的 主要构建模块。二、组织结构的主要影响因素企业的目标或使命应是选择组织结构类型的主要出发点影响因素简要说明企业的战略能够有效实现企业基本目标企业经营所处的环境要考虑是稳定的环境还是不断变化和不确定性的环境企业所采用的技术和规模对于每一种类型的技术来说，都有一个最佳的结构企业的人员和文化员工能力越强越需要分权所有组织结构的三个主要组成部分如下：1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。三、组织结构的类型1.创业型组织结构基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力适用情况通常应用于小型企业例子一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。2.职能制组织结构基本含义按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题适用情况单一业务企业优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。例子一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。3.事业部制组织结构基本含义按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。类型与特点区域事业部制结构优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构m型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间产生争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线例子某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例4.战略业务单位组织结构（sbu）基本含义按照战略业务单位建立组织结构。适用情况规模较大的多元化经营企业优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。5.矩阵制组织结构 基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况非常复杂项目中的控制问题优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。6.h型结构（控股企业/控股集团结构） 基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面主要特点（1）其业务单元的自主性强；（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。7.多国企业的组织结构类型 基本结构形态多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。结构类型国际事业部无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。【例题1单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（）。a.富有吸引力的人才引进机制 b.充分的市场调研与新技术的研发c.领导层的架构与重构d.组织结构和组织设计的灵活性和重建 答疑编号378050201：针对该题提问正确答案d答案解析组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。【例题2多选题】甲公司同时经营了三条产品线，包括洗护用品、食品和化妆品，企业规模属于中等，则下列选项中不适用于该公司的组织结构有（）。a.职能制组织结构b.产品事业部制组织结构c.战略业务单位组织结构d.矩阵制组织结构 答疑编号378050202：针对该题提问正确答案acd答案解析职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。 第二节企业设计 一、集权型结构与分权型结构的含义与特点（权力分配） 基本含义特点集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策;（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构（1）减少了信息负载；（2）提高了企业反应能力；（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。二、环境的影响 机械式企业有机式企业设计原则层次控制自动调节适用情况稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时主要特点（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。三、权变理论基本观点企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。确定组织结构应考虑的重要变量复杂性一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。规模企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。技术当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。【例题3多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。a.管理层级多b.管理层级少c.管理幅度宽 d.管理幅度窄 答疑编号378050301：针对该题提问正确答案bc答案解析分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。【例题4单选题】在企业设计中，产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用（）。a.分权型结构b.集权型结构c.分权与集权相结合结构 d.偏于分权型的结构 答疑编号378050302：针对该题提问正确答案b答案解析产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 第三节企业构型 一、结构构型的五个元素结构构型构建模块协调机制 二、组织构型组织构型简要说明简单型结构战略顶点直接控制作业核心，几乎没有中间层，技术结构和支持性人员机械型企业以战略顶点的优势为基础的简单结构，主要依靠技术结构的权力。强调规章制度。适合于简单稳定的环境专业型企业依靠作业核心的优势部门型结构具有有力的中间层灵活型企业一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作使命型企业使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功三、部门的绩效测评1.部门责任中心分类部门责任中心简要说明收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如it部门利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责投资中心是企业内对资产负债表和利润表负责的责任中心2.部门的绩效基础（1）已动用资本回报率（roce）计算公式又称作投资回报率（roi）或净资产回报率（rona）。部门绩效目标的计算公式如下：（当期利润100%）/当期平均已动用资本例题部门经理掌握以下数据：目标 roi 15%部门利润 450,000已动用资本 1,000,000如果该部门经理的奖金以roi为基础，那么这位部门经理是否会接受一个资本投入100,000人民币、产出利润30,000人民币的项目？答案：实施项目前部门roi= 450,000/1,000,000 = 45% 实施项目后部门roi= 480,000/1,100,000 = 44%（15%）（2）剩余收益（ri）计算公式部门利润（部门净资产必要报酬率）例题实施项目前ri = 450,000 15%1,000,000 = 300,000实施项目后ri = 480,000 15%1,100,000= 315,000（3）在评估和控制企业部门方面，roce/roi与剩余收益（ri）存在的问题问题简要说明短视性以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益阻碍资产投资要提高roi或ri，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。缺少战略控制造成各部门关注自身的利益，而企业是希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应【例题5单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的（）。a.作业核心b.技术结构c.中间层d.支持性人员 答疑编号378050303：针对该题提问正确答案b答案解析技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。【例题6单选题】在企业内既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。a.收入中心b.成本中心c.利润中心d.投资中心 答疑编号378050304：针对该题提问正确答案d答案解析从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如it部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。 第四节业务计划与实施内容 一、业务计划和战略实施业务计划的作用（1）协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动（2）从金融机构取得资金支持（3）取得董事的批准（4）当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约（5）制定年度预算业务计划的关键要素通常包括目标描述、核心内容（包括各种业务问题和各自分析）、财务状况概述（比如预计收益和现金流量预测）。二、在战略实施中的营销计划1.营销战略实施的变量：市场细分和产品定位。（1）市场细分市场细分的重要性：诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化战略等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无需大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量 最大化而获得成功。（3）市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。细分市场应当考虑的因素因素简要说明可衡量性是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业（指细分的市场是可以识别和衡量的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致做出判断）可进入性销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的（指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。）适应性细分市场是否符合集团的目标和资源稳定性细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测足量性细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性目标市场选择战略 目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面向一个细分市场（保时捷集中于跑车市场；创办初期的娃哈哈、可口可乐等）选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合（娃哈哈推出不同的产品适合不同的市场，儿童营养液、hello c、矿泉水等）产品专业化企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场（联想生产计算机，适合于不同市场）市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品（建筑设备生产企业面对建筑公司提供不同产品）市场全面化企业要为整个市场服务（只有非常大型的企业才可能采用）（2）市场定位2.市场调研技术方式市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研的主要步骤：定义并定位问题，设定目标；建立假设；调研，包括案头调研和实地调研； 数据搜集；分析和解释；结论和建议。3.营销组合营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量（有四个基本要素：产品、促销、地点和价格）。（1）产品策略 产品策略开发标准化产品开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛（niche，利基、小众）市场战略产品线特色化选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。产品线削减去掉花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。可借助于销售和成本分析战略联盟/或合营是指企业与其他企业形成战略联盟或采取合营的方式进行生产经营品牌策略品牌特征名称、标记、关联性、个性品牌策略单一的企业名称优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度每个产品都有不同的品牌名称如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称（宝洁公司在全球有三百多个知名品牌）自有品牌零售商自有品牌（迪亚天天、家乐福、沃尔玛等）新产品开发概念：主要是指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代产品。原因：（1）企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势；（2）市场中有潜在增长力；（3）客户需求的不断变化需要新产品。（4）需要进行技术开发或采用技术开发；（5）企业需要对市场的竞争创新做出反应；开发失败的风险：（1）在某些行业中，缺乏新产品构思；（2）不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性；（3）由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高；（4）企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵；（5）即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。（2）价格策略 定价目标（1）通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目标；利润价格数量成本数量（2）实现投资的目标回报率（roi或roce）。这一目标会导致采用成本导向定价法；（3）实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法）；（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。定价策略产品差别定价法对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格细分市场地点（空间）产品的版本时间动态定价产品上市定价法渗透定价法撇脂定价法（3）地点策略含 义分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销渠道类型直接分销产品不经过中间商，直接从生产商到消费者间接分销利用了中间商（批发商、零售商等）的分销系统独家分销选择分销密集分销 （4）促销策略目的赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；并刺激客户的购买行为促销组合的构成要素广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销4.营销计划制订营销计划包括以下阶段：（1）市场分析；（2）设定目标；（3）制定战略；（4）实施；（5）评估和控制。营销计划的范本步骤内容执行概要执行概要是一份最终性的计划文件，其概述了计划的主要目标和建议。情景分析情景分析以swot分析的方式概述了企业的优势、劣势、机会和威胁。目标企业追求的目标以及要实现的需求。目标可以表现为利润、回报率或市场份额。其基本理论与企业的整体发展方向一致。营销战略营销战略考虑选择目标市场、营销组合和营销费用水平。战略营销计划定义产品范围和市场行为旨在使企业活动与其特有的竞争力相匹配该计划涵盖的期间通常为35年战术营销计划通常以现有产品和市场为基础探讨营销组合问题时间范围通常为1年行动计划此部分阐述了如何实现战略。市场细分产品定位营销组合战略，包括：（产品、价格、计划（销售渠道）、促销（打广告等）预算预计营销计划要产生的费用。控制建立控制，以监控计划的进展和预算。5.控制活动（1）制定目标和战略；（2）制定标准；（3）绩效评估；（4）纠正行动。【例题7多选题】在细分市场时，需要考虑的因素包括（）。a.可衡量性b.适应性c.可进入性d.稳定性 答疑编号378050501：针对该题提问正确答案abcd答案解析在细分市场时，考虑如下因素很重要：（1）可衡量性；（2）可进入性；（3）适应性；（4）稳定性；（5）足量性。【例题8单选题】下列各项中，不属于营销组合基本要素的是（）。a.产品b.促销c.价格d.顾客 答疑编号378050502：针对该题提问正确答案d答案解析营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格。三、在战略实施中的研究与开发计划纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发型研究是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。先有需求，根据需求进行研发先有研发，再推动需求类型（1）产品研究新产品开发；（2）流程研究战略作用特征：投入巨大成功不确定性根据战略模型了解：（1）波特的基本战略：产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。（2）波特的价值链。（教材用词不是很严谨，前后没有同一起来。教材在第三章讲价值链时，把价值活动分为基本活动和辅助活动，除此之外，还有别的说法是把价值活动分为基本活动和支持性活动。即支持性活动和辅助活动意思是一样的。第五章谈研发的战略作用时，原话是这样的：“波特的价值链，研发被纳入技术开发的支持性活动。”。技术开发属于价值链中的辅助活动（支持性活动），这里的技术开发是一个广义的概念，包括企业经营所需要的各种投入的开发，除了通常理解的生产技术（设备等）开发、产品研发之外，也包括一些非生产性的技术，例如管理者的决策技术等。）（3）安索夫矩阵。（4）行业和产品的生命周期。研发技术管理层制定的政策：（1）必须给予创新财务支持，并可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现；（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构；（3）管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力；（4）组建开发小组并由企业负责项目小组工作；（5）在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进；（6）由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息；（7）战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的选择：（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发（如果成功）能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。（2）如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。（3）如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。 （4）如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。研发战略第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；第二种战略是成为成功产品的创新模仿者；第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。研发政策强化产品或流程改良；强化应用型研究的基础；成为研发领导者或跟随者；开发机器人技术或手动流程；对研发投入高额、适中或低额资金；在企业内部进行研发或者将研发外包；利用大学研究者或私营企业的研究。【例题9单选题】从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发的意义表现在（）。a.流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略b.通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链c.产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品d.可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新 答疑编号378050503：针对该题提问正确答案d答案解析从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。四、在战略实施中的生产或运营计划企业三种传统核心职能：1.运营。运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。2.营销。营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。3.产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务，从而提高企业的盈利能力。1.运营流程及计划运营流程的四个因素容量大规模生产低成本（可以实现专业化分工）小规模生产高成本（无法实现专业化分工）种类多品种成本高（要求足够的灵活性）少品种成本低（标准化的生产）需求变动需求波动产能利用率低成本高需求稳定产能利用率较高成本低可见性可见性高（服务型行业）员工技巧要求高单位成本可能比较高可见性较低（生产型行业）员工技巧要求低单位成本可能比较低2.生产计划对战略实施的成败具有重大影响的生产对策：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。3.产能计划生产能力 市场需求产能计划的类型领先策略根据对需求增长的预期增加产能滞后策略仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略少量地增加产能来应对市场需求的变化平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单资源生产订单生产式生产资源订单生产库存生产式生产资源生产订单4.及时生产系统（jit） 要素（1）不断改进。目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。并体现为一个以产品为导向的设计，在材料和物品的移动上花费的时间较少。（2）消除浪费。包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；（3）良好的工作场所整理。（4）缩短生产准备时间。（5）企业中所有员工的参与。优点（1）库存量低，减少仓储费用支出；（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于jit着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。【例题10单选题】为了平衡产能与需求之间的关系，某企业只在收到订单、签订合同之后开始采购资源和生产，则该企业所应用的方法是（）。a.资源订单式生产b.订单生产式生产c.库存生产式生产d.滞后生产式生产 答疑编号378050504：针对该题提问正确答案a答案解析资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。五、在战略实施中的采购策略定义：采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。任务：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。1.货源策略 策略优点缺点例子单一货源策略（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系（2）便于信息的保密（3）能产生规模经济（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源（1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强（2）采购方容易受到供应中断的影响（3）供应商容易受到订单量变动的影响例如，在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大幅下降，因此行业内仅有为数不多的几家供应商。由于业内仅有几家供应商，因此这种单一采购的策略可能是合适的。但是，现有的供应商将来能否继续供应的问题无法保证。因此，百货公司的管理层应考虑寻找其他候选供应商来应对这一风险。多货源策略（1）能够取得更多的知识和专门技术（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价（1）难以设计出有效的质量保证计划（2）供应商的承诺较低（3）疏忽了规模经济例如，一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包/派的口味和质量。虽然，面包店的这种做法能确保其主要产品有持续的面粉供应，但是其需要对供应商设定质量标准来维持面粉质量，即如果供应商不能满足这些标准就不能为其供应面粉。这些标准可包括面粉的原产地要求等。由供应商负责交付一个完整的子部件（1）允许采用外部专家和外部技术（2）可为内部员工安排其它任务（3）采购主体能够就规模经济进行谈判（1）第一阶供应商处于显要地位（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势例如，某超市在超市内划出一个区域专门出售生鲜食品，包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多，因此很难管理生鲜食品的采购。该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行。这样超市能够节省一部分成本，因为其自己的团队对“干货”食品的采购更有经验，从而能更有效地进行“干货”食品的采购。2.采购组合：教材此处出现了“壁龛低成本战略”这个词，这个词的意思就是前面所谈到的“集中成本领先战略”（1）质量：原材料质量决定了产品质量（2）数量：综合考虑两大因素（保有库存的成本，如占用的资本、存储空间、保险、变质偷盗的风险等和库存不足导致的生产延误）（3）价格：所采购物品的价格。从一般意义上讲，都愿意拿到一个最优的价格，但还要综合考虑其它因素，如质量、交货时间、库存要求等等。（4）交货：交货时间及可靠性3.采购经理的职责（1）成本控制；（2）管理投入；取得企业管理所需的各种投入资源，例如文件柜、文具等（3）生产投入；取得生产所需各种投入，例如材料、零部件、固定设备等（4）供应商管理；确定供应商、进行谈判交易等（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平。【例题11多选题】下列关于采购方选择多货源策略的叙述正确的有（）。a.能够取得更多的知识和专门技术b.供应商的议价能力较强c.能产生规模经济d.难以设计出有效的质量保证计划答疑编号378050601：针对该题提问正确答案ad答案解析采购方选择采用多货源策略的优点是：能够取得更多的知识和专门技术；一个供应商的供货中断产生的影响较低；供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点是：难以设计出有效的质量保证计划；供应商的承诺较低；疏忽了规模经济。六、战略中的人力资源配合1.人力资源的战略作用定义：（阿姆斯特朗）是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。人力资源管理应考虑的问题（1）发展人力资源，以增加产品或服务的价值；（2）使员工为企业的价值观和目标而努力；（3）为管理层的利益而不是员工的利益服务；（4）为人事问题提供战略性解决方法；（5）使人力资源的发展与人力资源策略相联系。人力资源策略的目标（1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型；（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力；（3）应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重；（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者；（5）确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才；（6）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文